浅谈企业管理者如何提高对企业的管理能力
姓名：班级：学号：
在现代企业制度下，企业管理者管理能力的高低常常决定着一个企业的生存发展，增强企业领导者的管理能力和提高企业领导者的管理水平，是建立现代企业制度，积极应对市场竞争的首要任务。
1.领导的管理角色
领导主要指在特定的环境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。同理，领导者就是能够带领或影响群体实现组织目标的人。对于企业中领导的管理角色，按照加拿大墨吉大学副教授亨利的观点，身为领导者如果要做好分内的工作的话，需要扮演十多个角色。这十多个角色可以分为三类，即“人际关系角色”、“情报角色”与“决策角色”。每一类角色的正常发挥，都离不开其他两类角色所奠定的根基。
2.锤炼优秀的管理型领导
2.1认识自我
2.1.1认识自我需求每个人都是有需求的。一个人只有满足了自己的最基本需求，才能寻求更好的发展，而自我的发展又是为了追求更高的需求。现代企业管理者不都是一味的追求薪酬，更重要的是自身在企业的长期发展，实现自身价值。同时对本职工作的满意，并得到他人的赞许，使自身精神需求得以满足。
2.1.2认识自己的能力一个合格的管理者应该认识到自己具备怎样的能力，并能够充分运用这些能力，否则很难做到让人心服口服。一个合格的管理者应该有:
（1）具备相适应的专业、技能、理论知识。
（2） 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧，熟练运用本专业工具的才能。
（3） 业务精通，科学决策、组织、协调沟通的能力。
2.1.3自我评估一个优秀的管理者应该学会自我评估，除了平常工作的绩效评估外，还应学会对自身能力的评估，以便提高自己的不足方面。
2.2了解企业和员工
2.2.1亲自参与要想了解自己的企业和员工，必须亲自参与。亲自参与不是事必躬亲。亲自到车间去看看，亲自到销售现场去看看，亲自与客户谈谈，管理者可以从中得到很多有用的信息。
2.2.2促进沟通（1）建立顺畅的沟通渠道。一般，沟通渠道可分为两种：正式的沟通渠道，如月会，周会，座谈会。非正式的沟通渠道，如电子邮件，公司网站论坛，BBS公告，小型聚会，外出旅游等。无论是哪种沟通，都要员工说话，说自己想说的话。（2）以良好的心态与员工交谈。把自己与员工放在同等的位置上，如果因为彼此职位不同而产生心理障碍的话，沟通就难以进行。（3）
对不同的人用不同的语言。在一个组织里，有不同年龄、教育和文化背景的员工，
这就使他们对不同的话产生不同的理解。管理者应该注意到这种区别，才能让自
己的话都能被理解。
2.2.3积极倾听要真实地了解企业和员工就要设法让员工说真话，这就要求
管理者多提问，多倾听。同时还要把自己放在员工的位置上。
2.2.4减少沟通的层级当信息经过多人传递时，就有可能失真了。因为每个
人都有自己的理解。
2.2.5对话与争论管理者如果想要了解企业发生的问题，制定出正确的方案
就必须营造一种对话的氛围，大家可以大声地争论，激烈地讨论，这样才有可能
提出创造性的解决方案。
2.3建立高效的执行团队
2.3.1制定清晰地目标执行团队必须清楚地知道自己应该做什么，以及他们
怎样共同工作完成任务。
2.3.2找到合适的人选执行团队的成员必须具备实现目标所必需的技术和能
力，相互之间能够形成良好的合作，可以出色地完成任务。
2.3.3保证相互信任团队成员之间必需相互信任、彼此尊重。如果有成员对
其他成员的品行和能力产生怀疑。这将不会是一个有效率的团队。
2.3.4形成良好的沟通团队中的成员要想能够迅速准确地了解彼此的想法和
感情，就必须形成良好的沟通，以免产生误解。
2.3.5形成强烈的归属感团队成员必须对对团队表现出高度的忠诚和奉献精
神，并愿意为了实现团队的目标调动和发挥自己的最大潜能。
2.3.6能够迅速调整自己的角色当团队的目标和关系发生变化时，成员的角
色具有灵活多变性。成员可能在不同的场合或不同的时间，负责不同的工作。
2.3.7恰当的领导对团队提供指导和支持，不刻意去控制团队，并善于鼓舞
团队成员，有助于他们更充分地发挥自己的潜力。
2.4给企业和员工设定工作目标
2.4.1精简目标数量过多的目标、方针、政策会让员工无所适从，搞不清目
标到底是什么，也不清楚应该先做什么。精简目标，才能有效地利用资源，使目
标达成。
2.4.2设立现实的目标设定目标时要具体，可达到的，可衡量的，有时限的。
2.4.3目标排序设定目标时要分清主次，按照重要程度排序，一步一步达成
各个目标。
2.4.4解释目标管理者要向下属解释清楚目标，然后就具体的实施方案和下
属进行讨论，明确实现目标的途径。否则下属很难开展工作或者不能很好地完成
任务。
2.4.5跟踪目标制定好明确、清晰的目标并不意味着管理者可以高枕无忧，
万事大吉。事实证明，许多公司由于没有做好目标实施后的跟踪而失去了很多很
好的机会。
2.5对员工的工作进行指导
2.5.1端正态度管理者要把对员工的指导看做是一件重要的事去做，不能把
对员工的指导是浪费时间、对牛弹琴，或者根本不屑于指导员工。
2.5.2因人施教由于不同的员工有不同的性格、态度和技术能力，管理者在对员工进行指导时，要视具体情况而定。
2.5.3向员工反馈工作表现管理者必须随时了解下属的工作进展并检查是否有需要修正的地方。同时将他们的工作表现及时反馈回去，这是非常重要的。一方面可以确保下属按计划进行工作。另一方面，也可以及时肯定其表现，帮助他们学习和发展。
2.6坚持实事求是的原则
2.6.1从实际出发管理者要从实际出发作为分析问题、解决问题的根本点，不要自欺欺人。
2.6.2快速行动管理者在认清现实后，根据事实快速、果断地采取行动，避免延误时机，造成更大的损失，这也是管理的精髓所在。
2.6.3扎根基层管理者不要高高在上，难以接近，而应与员工面对面接触。通过扎根基层，与一线员工真诚的的交流对话，管理者可以了解跟多真实地情况，做到有的放矢。杰克韦尔奇时常这样提醒自己：总部大楼不可能制造或售出任何产品，扎根基层才是了解实情的最有效的途径。
2.6.4以身作则管理者只有真正起到表率作用，才能带动员工行动起来。
2.7经常激励员工和下属
2.7.1正面激励每个人都喜欢表扬，这是一种普遍的心理，所以在一项具体的工作中应当以正面激励为主，它会使人增强信心，努力把下一阶段的工作做得更好。
2.7.2尊重下属，不过分强调权力管理者要始终把下属作为自己的工作伙伴，不要在适当的时候过分强调自己的权力。只有最差的管理者才时常以权力来压服下属。事实上，优秀的管理者始终把人作为组织中最重要的因素，把对人的管理放在首位，尊重他们的人格，使他们有机会参与组织的管理和决策，从而使组织的目标得以实现。
2.7.3合理的惩罚如果员工确实犯了不可饶恕的错误，那么就必须对他进行惩罚。但是领导一方面要认真了解员工犯错误的原因，并给犯错误的人解释的机会，另一方面要斟酌处罚的轻重并做到秉公处理。对于一些性质恶劣、后果严重、屡教不改的错误，必须实施严厉的惩罚，否则会造成很坏的影响和难以预计的后果。
2.8适当调节员工的压力
2.8.1设置工作的顺序和步骤管理者必须设计好工作的优先顺序并把握工作的步调。一般来说，同一时间最多只能推出两个工作计划，如果不断地增加新计划又不暂缓或停止旧的计划，还不断地强调每个计划都很重要，那么员工将在巨大的压力下工作，他们很难保证自己的工作计划。
2.8.2制定衡量工作进度的标准管理者应该给每件工作都设定一个衡量进度的标准，这样员工就很清楚自己已经完成了多少，还剩多少任务要在剩下的时间里完成。而且，还可以避免员工担心工作表现评估的人为因素而产生压力，因为现在工作的好坏都要由具体数据来说话了。
2.8.3保证员工自觉调整当组织面临变革时，必然要求员工作出调整，员工可能因此面临很大的压力。管理者要承担的责任就是当组织发生变革时，为员工
提供咨询和指导。
2.8.4保证员工的建议当压力大的时候，有时员工提出的意见尖锐、刺耳。此时管理者不能动怒，要认真分析，对好的建议要及时采纳，并对提出者表示奖励；对不合理的意见也不要直接拒接，可以换一个场合再委婉说明不能采纳的原因。总之，所有的意见都应该受到欢迎。
2.8.5其他方法调节员工的压力还可以建设压力咨询机构、完善员工保障制度、制定身心健康方案、为员工提供一些生活服务等等。管理者也可以在工作中营造一种轻松、亲切的氛围来舒缓员工的压力。
3.总结
企业管理者只有根据企业情况，组织情形，员工特点等方面综合考虑，才能有效领导员工，使企业目标达成。
本文写作过程中，我尽可能注意到了内容的严谨性，布局的合理性，格式的正确性和文句的严密性。但是，由于本人水平有限，知识面不够宽，参阅文献不够多，难免有不足之处，还望老师批评指正。在此谢阅。
参考文献：
[1]曹慧.如何提升执行力[J].企业管理.北京大学出版社，2004.9 ISBN 7-301-07920-6.
[2]托平(美)：领导艺术[J].颜世富，章震宇，秦一琼译.企业领导学-研究生-教材.中国财政经济出版社.2003.6.
