第四章人事处长的困惑
A公司是一家六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。但随着中国即将加入WTO的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至2．5万人。面对5千人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。
经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5千人的裁员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。
生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。离职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。
技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。
市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。
对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。
思考问题：
1 如果你是人事部经理，你会作出何种书面解释？采取哪些措施呢？
一、分析：
1.“面对5千人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。”这句话反映了很严重的问题，问题是选择考核是为了减员？“一系列”很是不通，感觉是人减的不够就继续制定考核政策，一直到减员达到要求。这样操作不会出问题么？显然案例中没有完全交待清楚。
2.评价：人资部采取的下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施，是可取的，他避免了人员的大范围*和人心惶惶。但是在对象的选择上没有严加控制。导致人才大量流失，这已经是既定的事实。对于企业造成的损失已经无可弥补，这个人事经理可以引咎辞职了。
3.牵一发而动全身的事（尤其企业改革、改制）需要慎重，需要相配套的政策，是一个系统工程，如不然反受其乱。配套的考核和薪资体系应该跟上。让留下来的有能力的人看到希望，这样才能形成良性循环。1.根据企业组织设定和组织规划的要求，企业人力资源是植根于企业的战略发展和业务需要而展开的，因此裁员理应照此模式操作，恐怕才能有好的效果，否则，单纯的裁员和以减员为目的的考核活动，是非常难以促进企业发展的。
关键要做到以岗定人，而不是以人定岗。说起来很简单：以绩效为基础，进行末位淘汰，即可解决问题。（人才是事业发展的基石,庸才是事业发展的障碍.可以说一些企业里真正的人才得不到很好的利用,他们没有得到与他们相称的东西,比如职位,待遇,机会,以至有本事的人没有用武之地;相反是那些没有多少真才实学的人得到的最多,这是应该思索的问题.。）
不过也要多考虑一下公司内外环境，政策实施的可能性，否则再周全也无用。因为在国有单位要做到人尽其事其实很难的。动不动就空降个有关系的过来。要做到人尽其事首先要做全单位一起遵守游戏规则。因为不遵守游戏规则在我们国家很普遍。一个人违反了交通规则 首先想到就是找人找关系 看能不能少罚点。而且这应该是该企业的积习问题，即人力体系有问题，应该是没有岗位职能及胜任力分析。公司决策层一下子动作这么大，是典型的休克疗法。如果短期措施的话，应做工作业务分析，提高关键岗位薪资及福利待遇，同时建立外出培训制度，做行业薪酬调查，适当调整，这又涉及到绩效与薪酬体系。做营销的按提成工资，因为都21世纪了，还固定工资呢，太落后了。另外或者依照业绩提高奖金。当然最好要有这家企业的具体的数字，作人力分析报表，这样一些事情才有可能有针对性的落实，况且老国企组织思维固化严重，是高级人力资源经理做组织机构改进，管理转型的大问题了，不能单单从人力考虑。
4.人事经理的自身定位和部门定位有问题，这项工作的思路有问题、而且沟通上也有问题：国企本身的人事制度跟普通企业差距就很大，不能用一般的方法简单的进行下岗分流什么之类的就可以解决的问题，首先得有合理的考核制度，对于一个员工队伍那么庞大的企业，一个合理严谨的考核制度是最重要的，关于大学生资源流失的现象是最麻烦的，那是企业发展的后备力量。一个合理的考核制度和薪酬管理制度不是一个人事经理可以解决的问题，这之前必须有企业高层领导的支持才能进行下去。所以，我认为你可以先去找企业高层领导探探口风，得到一个可靠的后台，然后才能进行下一步的工作。企业已经到了积重难返的地步了！先吃饭了，改天再议！这个企业人事经理的大思路感觉不是很正确，主要的原因是这样：“公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。”这是公司高层分析论证的结果，但是是否是正确的结果，值得商榷。因为企业人力资源规划的中的人员配置应该是根据公司企业发展的目标来确定。而岗位人员编制的增加和删减是根据企业组织需要，具体的就是工作量来配制。高层的要求应该接受，接下来应该拿出企业人员配置规划表，重新审定企业的人力资源需求量，包括组织中需要人才的数量、质量、人才结构等，然后考量减员的具体措施和方法。
二、具体的操作建议按照这样的程序执行
1.重新制定与企业发展相匹配的人力资源规划，详细的编制出与企业现阶段发展目标相适应的人力资源规划表，岗位数量、岗位人员配置数量、组织人才结构配置框架，这是企业发展需要的理论人力资源需求（理想状态）；
2.对企业内部人力资源的现状仔细的了解，详细统计企业现有人力资源的现状，并与理论人力资源需求相对比，找出两者之间的差距，然后作出一份人力资源发展建议报告，分析企业人力资源需求与现状的差异性，就可以提出企业内部那些人员对企业发展是暂时或者将来都是不许要的；
3.上述两部分都能够作出来就可以考虑向高层提出自己的看法和建议，详细想高层汇报公司人力资源的问题所在，并可提出解决问题的措施和方案。与企业高层进行这样的深度沟通并获得企业高层支持是保证复杂、影响重大方案执行和推进效果的关键，能够对企业人力资源的流动掌握主动权，做到有的放矢，心中有数，企业分流和减员的对象也应该是一目了然，变革会在自己的框架内完成（努力做到这点，并获得公司高层的认可）。这样就成功了50%啦。接下来就是所选择的方案和措施的问题了。。。
4.在企业这个阶段最好对企业整个组织进行工作分析，重新修订和编制新的组织规划和岗位说明书，对企业组织的工作量和每个岗位的工作进行详尽的了解（为即将开始的考核作准备），作完工作分析后可直接对明显不许要的人员进行分流了（威逼利诱啊，优惠买断等）；
5.设定公司详尽绩效考核方案，以考核来衡量个人价值和能力，然后以考核成绩继续深化减员方案的执行。
象三万人的企业，做工作分析是很容易完成企业内部岗位工作量的界定，并对每个岗位职能重新进行梳理，中间隐藏的需要富余的人力很快就会显露出来，与第一条进行对照，就可以更好执行减员政策，该减的未减，该留的未留的风险是可以控制的。
6.具体上：下岗分流、减员增效并不是把能干活的分流、下岗。下岗、减员的人员类别需界定清楚，要有评定；各部门经理负责审批本部门的下岗分流、减员工作，人事部门作指导。结合下岗分流、减员增效建立相匹配的新岗位薪酬体系和新用工制度。
7.开会，叫上各个部门的头，问他们现在哪些人不想要，列个名单，然后一批一批来，或者耍个把戏，来个竞争上岗，把所有职位拿出来竞争，强制大家一定要报名，不报名直接进入车间，然后把现有的职位减一半或者多少．剩下来的人全部采用先进的薪金系统发放．这样一来就有一个自然的优胜劣汰．最起码也是个适者生存。此案例中让谁离开，并不能任意为之，如果愿意走的就走，不愿意走的可以留下。在这样一个没有竞争，分配严重不公的国企里面，只会造成人才的大批流失。而留下来的大部分是没有真才实学的混混。
