工作总结
从2010年8月来到XXX项目部至今，已过了1年零三个月的时间。一年多的时间里，空旷的场地屹立起了13栋楼盘，变化十分快速、巨大。期间，工作岗位从施工员到总施工也经过了很大的转变。
目前，项目完成情况如下：一期（1#~4#、21#楼工程）已完成，计划于本月底进行竣工验收。二期（5#~8#楼工程）进行内外墙装饰阶段，计划于年底拆除外架，2012年5月底竣工验收。三期（9#~13#楼工程），9#、10#楼计划年前完成主体验收工作及组织内外墙的大面积抹灰工作；11#楼计划年前混凝土结构主体封顶并完成至8层砌体工作；12#、13#楼计划年前完成首层柱、二层梁板，但考虑到租赁费，不准备搭设外脚手架。工程进度、质量与预期存在一定距离，但也取得了一定的成绩。
经过一期~三期的施工，从项目部内部到现场管理，我有以下几点感受。
一、内部缺少制度
对外要进行有序的管理，应从内部开始进行有效控制，建立内部制度十分有必要。我觉得制度粗略可以从以下几点进行指定：
1、个人的奖罚制度；
2、集体制度。
1、个人奖罚制度。①上下班。每年允许一定的迟到次数，超过该次数20元每次的罚款，更有条件可使用刷卡的方式，工作直接由项目经理或副经理监督。②工作责任制。工作责任制必须建立在分工明确的基础上，确定好每个岗位的工作职责，并明确任务指标。可相应规定由于个人工作原因造成额外损失的，按照损失金额的百分比进行工资扣除。若基本按指标完成，并未造成或少造成的，年底奖励奖金。如此可督促个人，增强责任心。③多做多得。为促进积极性，不给员工造成无论多做少做都获得差不多或一样的奖金、工资的感受，必须明确，责任范围以外的工作，项目部将根据情况多做多得。
2、集体制度。①项目部每天早上以及下班，有必要开一个短会，由项目经理或副经理主持，对当天的工作内容的布置及完成的反馈做一个了解。这样有助于工作的进展和完成。②如陈总所说的，1周~2周组织一次检查。各个楼栋长、班组交叉学习和比较，有助工程质量提高。③适当的抛离人性化管理。规定施工员上班时间不允许长时间在办公室。④放权。一些监督管理不一定需项目经理直接管理，资料、预算可适当放权给技术负责，现场施工员可由总工控制，明确技术负责及总工的评价，对年底奖金有直接影响。否则，就好比有名无实，很难进行管理。以上两点是工作至今的一些大致的感受。
二、管理成本与施工成本的权衡
从1#~4#楼的施工状况来说。现场施工员的能力的好坏与人员的配备人数，对工程进度、质量有着巨大的影响。管理成本与施工成本一定是成反比的，管理成本节省一定将导致施工成本的增加。我觉得搭配管理比较合适，两个有一年~两年工作经验的施工员，搭配一个有十年以上工作经验的施工员，效果较好。毕竟年轻人相对有干劲，而年长着有着责任心和经验。混合搭配可节省管理成本，也可达到预期质量。
三、完善流程相应配合文件
按照目前岗位配对的管理来讲，完善统一的管理文件是一个存在的问题。如：材料员的材料发放签收、材料入库单、材料购置单、材料统计单；质检员针对实际情况的材料进场验收单、逐层逐套（卫生间防水、铝合金、栏杆等等）验收单；施工员（砌体、抹灰、面层装饰）按各墙面验收跟踪记录等等。各个环节在每个阶段有相应的文件管理，项目经理可直接得到反馈，也可优化管理。
此外，有几点对我自身提高也有着相当大的影响的。第
一、逐渐意识到公司领导提倡额经营化管理，一切管理和决策都必须考虑利润。这个在相应施工员、质检员身上往往十分缺乏。我觉得，这个管理模式一定要深入到每个管理人员中，工程项目才能获取更高的利润。第
二、学会从大方向去学会控制，不要因小钱造成工程拖延造成更大的损失。这里也包括人际处理，适当的舍才可能得，人际是一块很大的学问，也是我觉得最难的。第
三、要有超前的意识。做工程必须要有超前的预期，遇见几周几个月以后的事情。并且每做一个决定，都要考虑是否会造成其他的影响。第
四、学会软硬兼施。遇见不讲道理的人，一定要强硬到底。但对一些人，也需要学会沟通，才能达到预期的效果。最重要的就是要让下面施工班组去尊重你或者一定程度上畏惧你。
2011年XX月XX日
