人民银行县支行有组织的“小而有为”：
枣庄案例
陈宜民1
（中国人民银行枣庄市中心支行，山东 枣庄 277102）
摘 要：作为中央银行的基层派出机构，人民银行县支行虽然承担着传导货币政策、维护金融稳定和为县域经济提供金融服务等一系列重要职责，但却在职能转换时期普遍面临履职困境。中国人民银行枣庄市中心支行的实践表明，在现有条件下，人民银行县支行完全可以“小而有为”；但前提是，需要为之寻找到职责、尽职作为和实现途径的兼容点，制定差别化的管理策略。
关键词：县支行；履职；公共金融服务
Abstract：As the most basic level agency of the PBC，county level sub-branches take on a range of important responsibilities including transmitting monetary policy，maintaining financial stability and providing financial services for county economy.At the same time， in the period of functions conversion，they’re generally in trouble in performance.The practice of Zaozhuang Central sub-branch shows that，under current conditions，county level sub-branches can be“small and promising”， but the precondition is to find the compatible point that should be done and be well done，and make more flexible management strategy.Key Words：county level sub-branches，performance，public financial services 中图分类号：F830.31 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2011）02-0032-04
一、人民银行县支行职能转换后的履职困境 自2003年银行监管职能分离后，人民银行作为中央银行主要行使货币政策、金融稳定和金融服务等三大职能。延续原有体制，在总行之下，人民银行有大区分行、中心支行和县支行三级派出机构，在职责分工上，各层级之间的工作重点也明显不同。作为中央银行最基层的派出机构，人民银行县支行（以下简称为“县支行”）处于中央银行系统的“神经末梢”，在为县域经济、农村地区提供支付清算、信贷征信、金融统计、代理国库等公共金融服务的同时，还承担着传导货币政策、维护区域金融稳定以及繁杂的各类经济金融信息的搜集、上报等重任。县支行是我国中央银行发挥职能作用不可或缺的基础和平台。 1 作者简介：陈宜民（1964-），男，山东枣庄人，中国人民银行枣庄市中心支行行长，高级经济师。
1 任何新旧制度的交替和变革都需要付出成本、经历曲折。同样，县支行受人民银行职能转换的影响最为深刻。过去的县支行，主要通过批设金融网点、组织金融检查、调剂信贷计划等有形手段行使职能。但职能转换之后，从外部看，县支行失去了赖以履职的金融监管手段，货币政策类工具的运用权限也在层层削减，货币发行等传统央行业务逐步上收集中，致使全国范围的县支行在新的职能定位中失去了目标和方向。从内部看，人民银行新的职责定位如何在总行、分行、中心支行和县支行合理分工、配置，上下级之间如何搭配、衔接，县支行如何深化和分解其岗位职能等等问题，还一直在实践中不断摸索和探讨。自2000年起，全国范围内的县支行人员被冻结10年，未能补充新生力量，多数县支行人员不足30人，并且员工老化，各种福利待遇也与商业银行产生差距。
受上述因素综合影响，全国范围内的县支行普遍遇到了履职困境。这些问题突出体现在如下几个方面：一是职责定位不清。鉴于整个人民银行系统尚处于转型过程中，县支行的职能定位基本参照了中心支行的模式，除提供征信管理、金融统计、反洗钱等公共金融服务外，还承担着大量有关货币政策、金融稳定和调查研究工作。县支行工作头绪多而繁杂，小而全，履职重点不突出，疲于应付，履职效能下降。二是履职手段缺乏深入开发。多数县支行对传统的行政性履职手段存有路径依赖，不清楚如何在新形势下深化、细化和开发新的职责手段，不习惯从金融监管向公共金融服务转变。这些种种不适应性，导致各项工作都“力不从心”。三是履职能力有限。鉴于人员不足、年龄老化、知识陈旧的实际，许多县支行在履职中“拈轻怕重”，只从事些简单、粗放和知识性、技术性要求不高的表面工作事项，放弃了费时费力、但县域经济、中小企业和“三农”又急需的金融服务。这样，长期积累的结果必然是，县支行人浮于事，等待观望，问题丛生，在地方没地位，在金融机构中没威信，在社会上没影响，进而步入螺旋下降的不良循环之中。
当前，县支行履职效能的实质是，要弄清楚县支行在履职过程中应该干什么、又能干好什么的问题。对于这一问题，中国人民银行枣庄市中心支行（以下简称“枣庄中支”）给出了较好回答。他们立足辖区实际，通过分类指导、上下联动、动态考核，为县支行科学履职寻找到了职责、尽职作为和实现途径的兼容点，激发了县支行的活力与潜能，在推进县支行履行职责上探索出一条新路径。
二、枣庄中支对县支行履职困境的思考 枣庄辖区情况与全国县支行既有相同的困境，也有自己的难题。1998年枣庄辖区实施县支行整合，原有的六家县支行合并为三家；同时，原枣庄银行学校也随之撤销，人员一同合并、分流到滕州、薛城、台儿庄三家县支行。全辖三家县支行共180人，少的60多人，
2 多的曾达80人，一家县支行的人员规模，与中等规模的人民银行中心支行相当，这在全国也不多见。在县支行全部员工中，最高的专科学历仅3人，职工平均年龄在45岁左右，年龄老化严重；而且多数员工缺乏正规专业学习经历，综合业务素质不高。
同样受履职难题的困扰，枣庄辖区的三家县支行对外陷入了调研难、协调难和出不去、请不来的困境。干部抱怨员工手中资源少、工具少，难以调动积极性；少数人干，多数人看，一人多职多岗，工作压力大、担子重，鞭打快牛；部分员工对工作漠不关心，无所事事。如果对县支行管理放任自流，不仅会进一步降低其履职效率，加剧县域公共金融服务缺失，还会导致职工意志消沉，甚至会滋生案件等社会问题。
面对这样一支来源广、情况复杂、历史遗留问题多的县支行队伍，将何去何从？亟需要枣庄中支做出回答。
在做出决策之前，2009年初，枣庄中支就着手开展了充分的前期调查。经过调查，枣庄中支得到了这样一个基本结论：县支行在现有条件下，完全可以“小而有为”。基本理由是：（1）县域经济快速发展，需要县支行更好、更多地行使公共金融服务职能。2009年，枣庄市辖下滕州、薛城、台儿庄三个区（市）对全市经济增长贡献率80%，县域经济对全市经济增长带动效应愈加明显。但贷款难、金融服务不到位、信用环境差等一系列问题，一直是制约县域经济持续较快发展的重要因素。以台儿庄区为例，2009年该区贷款余额21.18亿元，贷款余额占全市比重低于GDP占比4.66个百分点。这迫切需要县支行提供窗口指导、优化金融生态和支农再贷款等公共金融服务。（2）县支行可以因地制宜地履行职责。滕州市是枣庄经济的龙头，经济总量占枣庄的半壁江山，2009年更是列入中国县级市综合竞争力排名榜第18位，金融服务需求层次高、规模大，县支行的工作重点肯定有别于全国其他地区。而台儿庄区则是典型的农业区，解决“三农”融资难题应是人民银行及其金融机构努力的方向。所以，基础、条件和情况不同，县支行履职重点也不能“一刀切”，应各有侧重。（3）县支行可与中心支行协同履职摆脱困境。近年来的业务上收，使职责与权限在县支行和中心支行之间发生重大调整。通过上下协同履职，既能减轻中心支行的工作负担和运营成本，又能调动县支行的履职积极性。（4）县支行履职，需要有过程的铺垫和积累。先前对县支行的考核是年终“突击式”的结果认定，最终结果至上，导致县支行履职中形成了重结果、轻过程的不良习惯。要想使县支行“小而有为”，应该重在有一个个完整的履职过程，积少成多，最终集合成有效履职的结果。基于上述认识，2010年1月，枣庄中支在县支行履职问题上做出了分类指导、上下联动、动态考核的总体工作思路。
三、枣庄中支推进县支行履职建设的实践
3 为实施分类指导、上下联动、动态考核的总体工作思路，2009年初，枣庄中支制订出台了《县支行综合考核暂行办法》等三项配套制度，内容大致包括如下四个方面：
（一）增强考核弹性，鼓励金融创新
对县支行考核内容分为基础工作和重点工作。其中，基础工作包括日常业务工作、调研信息、领导班子及干部队伍建设等常规性工作，占60分；重点工作占40分，得分不设上限，鼓励县支行根据执行货币信贷政策、维护金融稳定、改善金融服务等需要，创造性地开展工作。凡是独立开展或承担上级行工作被人民银行济南分行以上肯定推广或领导批示的，被地方党委政府肯定的，参加总、分行劳动竞赛获得良好成绩的，均可加分。在制度的激励下，滕州支行引导金融机构开办了活体畜禽抵押贷款业务，在全省开了先河，并且不断被复制和模仿；由此，山东省省长做出专门批示，使得该行在中支考核中获得加分。
（二） 谋求优势互补，强化上下联动
县支行具有面向基层、置身于市场的优势，中心支行则集中了更多的履职手段工具，谋求两者的有机结合，避免县支行单打独斗，是调动其履职积极性的关键。为此，枣庄中支采取三种上下联动的方式：一是通过选调、上挂下派、岗位轮换等方式促进下级人员及业务交流。先后选调5名人员、2名副行长上挂中支机关任职，选派3名中心支行副科长到县里担任副行长。通过联合组织劳动竞赛、业务检查、联合创新等方式强化对县支行的业务指导。仅2010年，三家县支行就有106人次参与其中。二是让县支行参与各种座谈会、推介会以及金融服务“大回访”活动，着力增强县支行与所在地党政部门的地位和关系。三是切实解决县支行的现实困难。近几年，枣庄中支从紧张的经费中挤出210余万元，集中解决了县支行机房建设、办公楼维护、集中供暖等实际困难。
（三）实施分类指导，打造特色县行
每个县支行基础不同，条件不同，过去“一刀切”的考核模式，缺乏针对性和有效性。对此，每年制定工作计划之初，枣庄中支坚持分类指导、一行一策，不交叉、不重复。鼓励每家县支行结合自身条件和县域经济金融发展实际需求，每年专心致志地做好
一、两项特色工作。2010年，滕州市支行根据滕州市“全国百强县”的实际，将工作重点定位在创新金融产品、改善融资环境、促进产业结构优化升级上。薛城区支行则立足内部管理优势，在会计核算、人民币管理和国库直拨等方面实施了重点突破；台儿庄区支行则利用鲁苏毗邻和运河古城恢复重建的机会，加强省际跨区域的金融合作，推动旅游业发展。
（四）推行动态管理，确立正向激励
重过程积累是枣庄中支激励县支行履职的另一关键因素。在考评方式上，由原来年终一
4 次性静态考核向日常考核、动态管理转变。确立县支行工作周报制度、季度例会和考核通报制度、半年现场观摩制度、年终综合考评等四项工作考核机制，通过领导点评、现场打分等形式强化对县支行的业务指导，将对县支行的工作监督考核贯穿于工作的始终。同时，注重综合考评结果的运用，建立正向激励机制，对重点工作成效显著的，设立突出贡献奖，进行单项奖励，对综合考评先进单位，中支在绩效工资分配、干部选拔使用等方面给予倾斜。
如此一来，枣庄辖区三家县支行都能在新的制度框架下“小而有为”，最大限度挖掘了其潜能，提升了履职效率。近年来，三家县支行主动承担金融支持林权改革试点、全民创业融资网开发、中小企业信用体系实验区建设等重点工作19项，有11项重点创新工作获总、分行肯定和推广。在全国首创了钢结构资产抵押贷款、农村土地经营收益权抵押贷款、“双贷双保”贷款等一系列金融创新产品，缓解了县域中小企业及“三农”融资难题，仅钢结构资产抵押贷款已累计发放8.9亿元。2010年，《金融时报》连续5期对枣庄金融产品创新进行系列报道，省政府领导也做出专门批示，转发全省参阅。各县支行在动起来、活起来的同时，内部规范化管理水平也随之提升，2010年的县支行行长履职审计，发现的问题比2007年下降了66.7%。
四、枣庄中支推进县支行履职建设的机理分析
（一）因需定责
根据经济金融发展的实际需求确立职责是枣庄中支调动县支行认真履职的核心。在原有体制下，县支行“大而全”、“小而全”，肩负多项复杂的工作职责。但在目前，县域、中小企业和“三农”经济的快速发展，使得包括商业金融服务、公共金融服务需求都与日剧增，这为县支行发挥其职能作用提供了方向和空间。枣庄中支并没有沿用旧有的管理体制，而是主动放弃了“大而全”、“小而全”，谋求“小而有为”，将经济金融发展的需求作为县支行存在和发展的基本理由。围绕县域经济的实际金融需求，合理调整县支行的工作重点，因地制宜地鼓励金融创新，调动其全员参与的积极性、主动性。正因如此，才有了钢结构资产抵押、活禽抵押贷款等领先性金融创新在枣庄面世，为区域经济盘活了数十亿元的抵押资产，让县支行在支持区域经济、金融发展过程中增强成就感、使命感和责任感，从根本解决了县支行“该干什么”和“为谁而干”的基本问题。
（二）谋求协同效应
系统要素和结构的优化，往往能够实现其最优功能。作为央行的最基层单位，县支行履职手段少、工作协调难度大，普遍存在畏难情绪。靠县支行单打独斗，势必事倍功半。与县支行相比，中心支行拥有更多的行政及人力资源，履职手段也更为丰富多样。两者的有机结
5 合，可双向提高履职效率，最大限度地提升县支行履职效能。枣庄中支通过合作研究、参与检查、上级抽调等方式，消除了县支行履职中的短板和缺陷，为之更好履职创造了良好的外部环境。比如，薛城区支行在全省率先开展的钢结构抵押贷款业务过程中，因抵押登记程序协调不力，无法将这个具有很大操作空间的金融创新推广开来。对此，枣庄中支多次出面协调枣庄市中级法院、中小企业局、工商局及银行机构等部门，解决了钢结构资产的属性及抵押登记等有关法律问题，并联合制定了《枣庄市钢结构资产抵押授信管理暂行办法》，为薛城区支行的金融创新及推广铺平了道路。因此，枣庄中支所推动的上下联动机制，实质上是解决了县支行履职及其履职手段的搭配问题。
（三）差别化管理
“一行一策”是枣庄中支推进县支行建设的另一关键点。鉴于各县支行所在县域经济特征、内部机制建设、人员组成等方面差别很大，促进县支行履职的方式方法也应灵活多样。只有充分调动内外部各种积极因素，并进行合理优化组合，才能实现县支行履职效能的最大化。在推进县支行建设过程中，枣庄中支特别强调“好钢用在刀刃上”。如推动滕州支行开展效能管理体系建设，建立金融一站式服务大厅，推进标准化管理。薛城区支行助推区政府建设优质企业储备库，引导金融机构为31家入库中小企业发放贷款4.72亿元。台儿庄支行创新实施“双贷双保”贷款模式，引导金融机构累计为农民专业合作社及其社员贷款4000多万元；开展“创业成就梦想，金融助你成长”为主题的金融支持青年创业就业活动，为478名创业青年提供了8950余万元的贷款支持，扶持262家农村青年信用示范户，带动5000多人实现就业和再就业。正是有了“一行一策”的工作思路，确保了县支行在社会上的高度好评，三家县支行均荣获了市级“文明单位”。
（四）过程监督
及时防止和纠正执行过程中的偏差和失误，谋求过程的完整，是一种积极有效的监督策略。枣庄中支在推进县支行履职过程中，通过建立周、月、季、年度考核制度和领导点评、现场观摩等机制，将原先的年终一次性静态考核向日常考核、动态管理转变，形成了对县支行履职系统的反馈与控制机制，将对县支行的工作督导贯穿于工作始终，以完美的动态过程实现了县支行履职效果的最优化。通过在绩效工资分配、干部选拔使用上的倾斜，强化争先创优的正向激励机制，形成了既重结果、更重过程，既重年终、更重日常的考核导向，确保了县支行工作的连续性、持续性。
五、简要启示 人民银行县支行面临履职困境是较为普遍的金融现象。之所以形成这一困境，既有人民
6 银行职能转换时期工作调整、内部职能分工的原因，也有基层人民银行不适应职能转换、不适应经济金融发展形势的因素。但作为中央银行最基层的派出机构，县支行承担着传导货币政策、维护金融稳定和为县域经济提供公共金融服务的一系列重要职责，是中央银行发挥作用的基础和平台。因此，如何在现有条件下，充分调动县支行的积极性、主动性，提高金融服务效率，是摆在人民银行各级领导面前的重大管理课题。枣庄中支的实践表明，立足现有条件，县支行完全可以“小而有为”。但前提是，需要寻找到县支行该干、能干和干好的兼容点，需要制定更加灵活的管理策略。唯有如此，才能真正让县支行动起来、活起来，并在认真履职过程中获得认可和尊重，寻找到成就感、责任感和使命感。 参考文献：
[1]王洪章.加强人民银行县支行建设的几个问题[J].中国金融，2009，（12）.[2]石志红.人民银行县支行高效履职面临的困难和对策[J].西部金融，2010，（04）.
（责任编辑 刘西顺）
