摘要：面对资源接替不足、油气产量持续下滑、成本费用高等严峻形势，老油田通过推进油公司体制机制建设，转变职能、优化流程、分级决策，提升油气勘探开发核心业务的管理效能，提高油气藏经营水平和效益。
关键词：油公司；体制机制；质量效益
建立油公司体制机制，是集团公司深化改革的战略部署，也是油田企业持续发展的必由之路。面对资源接替不足、油气产量持续下滑、成本费用高等严峻形势，老油田如何加快油公司体制机制建设，推进管理职能转变和业务流程再造，显得尤为迫切与重要。
一、工作目标及思路
工作目标：通过转变职能、优化流程、分级决策，提升油气勘探开发核心业务的管理效能，提高油气藏经营水平和效益；同时发挥好老油田各种资源资产的优势，优化资源配置，提高劳动生产率。
基本思路：在现行“油田分公司―采油厂―油藏经营管理区”三级管理体制基础上，重新调整管理职能，重新明确分级责任，重新优化业务流程，改进完善管理制度，实现责权利相统一，最大限度发挥各级主观能动性，提升老油田发展质量和效益。
围绕上述目标和思路，理清了自上而下不同层级的定位和职责。分公司侧重于宏观管控，谋长远、抓规范、夯基础。重点把握油气勘探、油气藏评价、产能建设、科技攻关、先导试验，做好中长期规划、年度计划、基础研究和重要事项的组织管理。建立完善以效益最大化为核心的勘探开发投资决策管理体系，对油气勘探及产能建设的投入产出效益负责，同时监控好存量资产和资源的运营状态。采油厂作为老油田存量资源和资产的经营主体，突出采油区油藏经营管理的核心地位，赋予自主决策、自主经营的权利，提高油藏经营管理的能力和开发生产运营效率；转变经营管理方式，全面推进内部市场化运作，建立以采油气管理区为核心的地质研究、技术应用、作业配套、后勤服务保障体系，激发生产服务单位经营活力，提升内部服务效率和外闯市场能力，解决采油服务队伍保障有余、经营不足、资源资产配置利用效率低等问题。采油气管理区突出做实做优，提高技术分析、经营决策和精细管理能力，真正成为油藏经营管理的实体。以联合站为中心，对现有油藏经营管理区进行整合归并，组建新型采油气管理区，实现注采输一体化管理；依托信息化提升，改变传统的生产组织方式，变死看硬守为信息监控，改普遍撒网为精确指挥，降低劳动强度、提升管理效率、压减一线用工；健全制度体系，落实基层管理责任，实现制度落地、责任生根。
二、具体做法
（一）做实做优采油气管理区，建立精干高效的油气主营业务运营机制
1.整合组建采油气管理区，提高油藏经营管理能力。按照注、采、输一体化原则，整合组建采油气管理区，专注于采油、注水、集输、污水处理与回注等业务。建立地质、工程、采油一体化分析管理体系，把地质研究所、工艺研究所的动态分析和技术管理人员组合到采油气管理区，开展动态分析、技术研究和方案编制，落实油气藏动态管理与调整责任。赋予采油气管理区老油田动态监测、油气藏动态分析、注采调整、技术改造等方案优化决策权，以及队伍选择、质量管控权，进一步凸显了油藏经营管理的主体地位。
2.推进信息化技术改造，转变生产组织管理方式。应用信息化技术，对联合站、计量站、集气站、油气水井及重点设备进行数字化改造，形成以生产运行中心为核心的数字化采油气管理区运行模式，实现自动采集、无线传输、视频监视、遥控指挥、无人值守。建立生产监护与治安保卫一体化实施运行体系，整合巡检和治安保卫业务，组建巡检队，负责注采设备、集输管网、低压电路巡回检查、日常维护、治安保卫，24小时巡检，提高应急处置能力。
3.梳理优化管理流程，建立完善制度体系。重新梳理优化17项业务流程，制定完善技术管理、生产管理、设备管理、信息化管理、经营管理、绩效考核、安全环保、质量管理、人力资源管理、精神文明建设等规章制度，保障油藏管理、队伍管理、安全环保等业务规范有序高效运行。编制采油气管理区30个岗位的9项岗位责任制度，确保每一名员工都能接标准班、上标准岗、做标准事，很快适应了油藏经营管理的新要求。按照必须、实用、精简的原则，将基础资料由12大类288项整合归并为5大类83项，并开发应用基层管理信息平台，实现了一套资料体系支持多个管理系统，提高了管理效率，降低了管理成本。
4.全面落实管理责任，建立完善核算与考核体系。以油藏经营管理单元为基础，构建采油气管理区成本预算、财务核算管理体系，按照全口径成本管理的要求预算、核算到区块，建立财务管理报表，全面反映采油气管理区经营情况，实现了油田直接核算到采油气管理区的目的。建立采油气管理区的经营考核机制，绩效工资依经营指标、管理指标和约束性指标考核情况确定。经营指标为内部利润，按超额利润的50%兑现绩效工资；管理指标包括油气商品量、自然递减率，按年度完成情况考核兑现；约束性指标包括安全、环保、质量、节能、党风建设和反腐倡廉、信访稳定，按年度完成情况考核兑现。
（二）调整内部经营方式，建立以采油气管理区为核心的市场化运作机制
1.推进内部市场化运作，激发经营活力。将测井测试、地质研究、技术应用、井下作业、生产准备、生产维修、生产运输、供电管理、治安保卫、后勤服务、信息管理等11大项专业化服务业务，全部纳入内部市场管理，建立起以采油气管理区为甲方，科研技术、生产辅助和后勤服务单位为乙方的内部市场，油田统一确定内部劳务价格，倡导实施优质优价浮动结算，有效发挥了市场调节作用，形成了“算细账、干细活、提效率、保效益”的生动局面，经营主动性大大增强。
2.突出以效益为中心，调整经营考核政策。划小经营核算单元，以经济效益论英雄，全面贯彻落实以内部利润为核心的绩效考核办法，绩效工资与单位经营效益和管理水平挂钩考核兑现。通过经营考核政策的调整，促进各内部市场主体创新管理、优化运行、提升效率、控制消耗，实现压缩非生产性费用、提升外部创收能力和劳动生产率的目标。
