所谓好教师、“首席教师”应该具备两种必不可少的能力：一是具有组织协调能力，引领教师群体不断提高教学素质；二是具有专业反思能力以养成自身的教学智慧。当然，这两种能力不是用几个数据、几组量化的东西就能够评价出来的。这样说来，学校的教师评价实实在在是一柄“双刃剑”，而在这“刀光剑影”中，真正理解并确立优秀教师的价值标准成为学校管理者需要思考的重要问题。
我送给大家三句话：不比基础比发展，不比聪明比勤奋，不比阔气比志气。”
管理的科学性在于让人高效地做事，管理的艺术性在于让人愉快地做事。所以，我们始终坚持“以人为本，严而有情”的管理方式。
用人以公，用人所长，不埋没人才。在这里，只要你是“千里马”，就一定能得到驰骋千里的良机，任人唯贤不避嫌，这些更是学校决策层的一贯作风。教师也需要赏识和激励，理解和尊重使教师们普遍有一种认同感和归宿感。所以，他们一心扑在教学上，才爱岗敬业，才会舍小家顾大家，才能与校领导班子一道同甘共苦、荣辱与共。
保证学校健康、持续发展的优势：一是“自强不息，追求卓越，和谐共进”的学校精神已经形成；二是形成了学校文明的校风、严谨的教风、浓郁的学风以及“做事认真，做人真诚”的价值观；三是打造了一支结构合理、爱岗敬业、善于反思、永不服输的教师队伍，他们是学校的脊梁！
“想干事，会干事，干成事。”所以，学校执行力最简单的定义就是：按质、按量、按时完成自己的工作。
校长在学校管理中的地位和作用极为重要。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行”。因此，具有出色的执行力，是成为优秀校长的重要通行证。好的管理理念能否走进学校、走进课堂，很大程度上取决于校长对理念的理解、认同以及执行能力。
如何提升管理者的执行力呢？我认为必须从以下五个方面做起：
第一，要有清晰的目标和实现目标的进度计划表。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出进度计划表，一定要层层落实，责任到人。实施计划时，要抓住关键性问题，分清轻重缓急，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作，该谁分管的事，就由谁来解决，不当二传手，不踢皮球，不推诿扯皮，能办的及时办，有困难的想办法办。
第二，选择合适的人，并努力去做。执行的首要问题，实际上是人的问题，因为只有选择合适的，才是最优秀的。即使一个学校有世界上最好的理念和策略，但是如果没有合适的人去发展、去实现，这些理念和策略恐怕也只能“光开花，不结果”。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到，要找“训练有素”的人，也就是将合适的人请上去，不合适的人请下来，充分发挥每个教职工的才能，变“要我去做”为“我要去做”。
第三，倡导真诚与沟通的工作方式，增强集体合力。一项调查表明，单位内存在的问题，有70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题也可以由沟通得到解决。每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。
第四，关注细节，实现跟进、再跟进。制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上，就是认真、再认真；跟进、再跟进。
第五，营造学校的执行力文化。一个优秀的校长需要用独特的眼光诠释“执行”，要以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位教职工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为，最终使教师团队形成一种注重现实、目标明确、简捷高效、监督有力、团结紧张、严肃活泼的执行力文化。
一所学校，只有当执行力得到落实的时候，这所学校才具备了一定的核心竞争力。
1942年7月20日，我国著名教育家陶行知先生在育才学校建校三周年大会上作了《每日四问》的讲话，这四问是：第一句：我的身体有没有进步？第二句：我的学问有没有进步？第三句：我的工作有没有进步？第四句：我的道德有没有进步？
作为一校之长，更应该首先“三省吾身”，“每日自问”。
一问：有没有走进课堂？
二问：有没有走近教师？
三问：有没有走近学生？
四问：有没有读书？
五问：有没有记工作反思或管理日记？
六问：有没有带头遵守学校规章制度？
七问：有没有对下属发脾气？
八问：有没有独断专行或武断决策？
九问：有没有做到诚实做人？
十问：有没有做到铺张浪费乱花钱？
