改善从“我”做起
-------“改善之实战篇”读后感
本书为“精益思想丛书”，谈到“精益”，在我们研究所，乃至整个南车，最近几年都是很火的词，南车也将“精益”提到了关系发展的高度。“精益”的核心思想就是“持续改善，消除浪费”，书中提到的管理者主导的准时制生产、丰田生产方式基本结构特色Jidohka(自动停止)，可以说都是“改善”的“结晶”。
今井正明先生在书中列举了很多“日本公司中发生的故事”，讲述了“改善”所带来的各种好处，并阐述了改善策略背后的理念。在读此书的过程中，你会不自觉地意识到“改善其实就在身边，我们从事的很多工作或活动都是在做改善，诸如寻找减少各种浪费的方法、QC活动等”，但如何使改善在我们企业中成为一种文化呢？读完此书后我认为改善确实要从“我”做起。
改善从“我”做起，就要求从总经理，到中层管理者，以及每位员工都要积极参与“改善”活动，而且公司高层领导必须“言传身教”，对“改善”项目给予大力支持。书中说许多日本企业高层管理者认为“管理者50%的工作是改善”，据了解日本公司员工的工作本身也就是作业加改善。为什么“改善”在日本能如此深入人心，我们也在倡导改善，而效果却不太理想？“改善”是一种革新，从某种程度上讲也可以说是这个“割心”，因为革新意味着改变，意味着要打破固有观念，而一般我们都习惯了原有的工作方式，不愿意去改变，所以“改善”在前期往往会推行得很痛苦。其实改善无处不在，只是愿不愿意去做的问题，如何让所有人都愿意去做？这才是需要解决的关键点。
日本公司推行“管理者主导的改善”、“团队主导的改善”、“个人主导的改善”，三个层面的改善活动。“管理者主导的改善”是至关重要的，大多由管理者及其幕僚组成，致力于解决最重要的逻辑层和战略层上的问题，为不断进取和维护士气提供原动力。“团队主导的改善”是以小组活动展开的，活动形式也多种多样，如兄弟小组、姐妹小组、质量控制小组、零缺陷运动、自我管理、建议小组、安全小组等，通过这些活动，能增强团队意识、员工能学习新技能和新知识、大大提升士气、增进了沟通与协作。“个人主导的
改善”一般是指提建议，个人主导的改善几乎拥有无限的机会，虽然经济效益有时并不明显，但它是士气助推器。回到如何让所有人都愿意去做改善，我认为日本公司推行的三个层面的改善活动是必不可少、且三个层面之间又应是相互促进的。管理者侧重改进关键领域的管理，如规划与控制、决策制定过程、信息系统等；团队与个人主导的改善，面向问题点，在为企业带来直接改变与效益的同时，员工个人潜力得到挖掘、能力不断提升，其自身也会有成就感。管理者在团队及个人主导的改善中，了解员工在其中的作用并抓住每个机会予以支持又至关重要，这样会激励员工愿意去做改善，提升员工士气，改善也就会像“麻疹”的感染性一样很快的深入人心。所以做好三个层面的改善活动，对企业及员工的发展都是至关重要的。
那么改善的“魅力”巨大究竟是为何？我认为序言中爱波瑞管理咨询集团公司副总裁谢克俭先生说的一句话非常到位，“资源有限、智慧无限、挑战自我、改善无限”。对公司而言，我相信只要给改善“插上翅膀”，她就能带我们一飞冲天，那就从“我”做起吧！
