《无缝隙政府》读书笔记
20世纪90年代以来，政府和其他的公共组织正经历一场静悄悄的公共管理革命，并成为人们关注的中心。这场静悄悄的革命是公共部门对技术、政治、全球经济、公民需求和偏好等各个领域发生的巨大变化的反应，同时也是原来由生产者的社会像顾客社会转变的反应。无缝隙组织是由生产者社会向顾客社会转变的反应。层级制官僚结构的问题很多，部门分工僵化、无效率、不负责任、忽视顾客需求等，代价变得越来越大。另一方面，由于科学技术的进步的日新月异和世界格局的急剧变化，世界正处于一个信息化、全球化和高度竞争的时代。包括政府在内的所有组织正努力挣脱传统官僚机构的僵化窠臼，满足新时代的新标准——速度。
政府再造是实现组织转变的强有力的工具，再造就是在诸如全面质量管理等创新力不能及的情况下挑战那些建立官僚机构的重要观念，从根本上对整个体系进行重新设计过程和结果，而不是职能或者部门开展工作，从而使组织充满活力。本书是从怎样进行政府改造以满足顾客无缝隙的需要，论述了再造的原则，详述了再造的步骤。
通观全书，我深深地感受到，政府在改革创新的过程中，必须把顾客导向、竞争导向、结果导向作为创建无缝隙政府这一次改革的重要内容。
1、顾客导向
随着科技快速发展，买方市场的形成和顾客需求的偏好改变，由卖方市场到买房市场的转变，政府活动已由最早的公共产品和服务的生产导向（供应顾客）经由第二阶段的公共产品和服务的生产导向（争夺顾客）进入公共产品或服务的顾客导向（创造顾客）。所以顾客导向的政府无论是进行公共产品的和服务的创新，还是管理和制度的创新都必须立足于顾客。
一、努力提升公共产品和服务的价值，如果公共产品和服务的功能不能满足顾客需求，其价值下降为零，而成为多余的功能。
二、以无缝隙的方式追求零顾客成本，尽力为顾客提供各种方便，使购买和使用公共产品和服务的过程尽量简单、快速，以减少顾客在这一过程中金钱、时间、体力等消耗，提高顾客满意度
三、强化政府内部顾客也是上帝的观念，要充分体现对国家公务员的尊重和信任，大大强化公务员的主人翁意识，改变传统考核方式，把每一位公务员与顾客的每一次接触的表现作为奖惩的重要依据之一，为政府创造巨大的内在 动力。
四、加强与顾客指尖的交流与沟通，形成政府对顾客强大的凝聚力，发展长期稳定的顾客关系，从而使政府获得大量反馈信息，提高行政体系对外在环境的敏感度和回应性，更好地改善公共产品和服务吗，满足顾客的需求，最终为社会创造更大的经济效益与社会效益。
2、竞争导向
一、全球化趋势不断加强，政府间的竞争以及政府内部的竞争也日趋激烈，因此，以无缝隙政府来再造政府部门机能，不仅仅是简单的机构精简和人员重组问题，还需要改变官僚体制的独占性，并在更多层面上对政府进行大规模的变革。
二、竞争导向就是其中的一个重要内容。在市场经济体制下，政府应以竞争为导向，引进公共服务的市场竞争机制，转变“政府是不可替代的实体”这一根深蒂固的有害的观念，改变对公共服务的垄断甚至独占的做法，允许和鼓励民间参与和提供服务，使公共机构与民营机构之间、公共机构之间，民营机构和民营机构之间彼此开展竞争，提供更加有效的公共服务。优胜劣汰。
3、结果导向
一、过去层级节制的政府官僚部门在职能专化的情况下，无法有效发挥整合作用大多数在官
僚机构工作的专才习惯于从部门和职能的角度考虑问题，工作内容十一职能为导向而不是一过程和结果为导向，对自己的角色和对整个机构可以发挥哪些更多作用以及对什么样的结果负有责任所知甚少，更无法控制自己工作的结果，以至整体绩效不彰。
二、无缝隙政府以结果为导向，通过顾客和过程，强调积极的目标、具体的结果与产出，强调工作的实际结果，让每一个人都直接面对顾客，同时开展工作、当政府机关围绕结果运作，通才取代专才，工作人员就具有了获取相应成果的工具、权利和责任感，最终提高政府竞争力。
第一部分 政府机构面临的新现实
第一章 美国政府中静悄悄的革命
1、无缝隙政府的趋向表现在以下三个方面：
a) 政府机构内部“柏林墙”倒塌我们高度组织化、官僚化机构到处构筑了五项的墙壁，
这些墙壁对部门内部的信息实行封锁，而对其他部门的信息实行绞杀。（部门规模越大=预算越多=权力越大）团队是一个整体，而不是支离破碎的部分，通过自我管理团队、职能交叉团队、一次到位的服务、“主题学习”的方法，清除内部障碍，从而创建真正的团队。
b) 发展政府机构与顾客及供应商之间的同盟关系
伙伴关系 把彼此看成是合作伙伴而不是
社区政策 警察和社区居民携手打击犯罪
科学技术 通过网络实现资源共享，降低沟通成本
c) 强调为顾客提供服务的速度，一站式服务，缩短顾客等待时间，简化服务程序
2、新的顾客社会：这场静悄悄革命的推动力，工业时代，倾向于降生产者和顾客隔离开来从20世纪60年代开始，美国逐渐发展成为一个顾客导向的社会。大规模生产暴露出它的缺点，产品种类少、对市场变化迟钝反应、对个体偏好不关注。一旦一个国家的工厂能够生产出这个国家所需要的足够的产品，顾客就开始追求个性化选择。信息爆炸以及我们接触这些信息的迅捷、方便而畅通的渠道大大增加了顾客的选择余地与权力。顾客选择的机会增加在很大程度上影响着政府机构的活动。而等级官僚的科层组织无法保证效率和质量，无法确保用户化和及时，也不能够提高质量和多样的种类。
3、无缝隙政府必须能够分享领导权力、对变化迅速地做出反应、进行横向的交流和沟通，一些公共和私人组织正在摆脱原有的风格比如学习型组织、精益生产、全息摄影（组织的每一部分必须在与其他部分的默契配合基础上自主行动）
4、现在互联网的发展组织间的壁垒变成了网络，无缝隙组织的形式和界限是流动的变化的，具有渗透性，又是又是无形的。无缝隙互动是那些能够成功地适应新环境组织的标志。
5、零碎的分割工作方式让雇员花费了90%或者更多的时间在那些丝毫不能使产品和服务增值的工作上，自上而下控制的压制和打击创新性的管理导致了懒惰的工人。我们政府科层制和劳动分工、专业化、标准化、明确的等级制造成部门、员工、机构和顾客之间的隔离。
第二章 公共和私人官僚机构中工作的演变
这章说明公共和私人组织官僚化的来源，无论政府还是商业的组织都是由通才式的里感到小规模发展为大规模、零碎的分割的，以各种划分为特征：劳动划分、专家划分、管理层次划分等。由此导致市场的高效运转、非个人化的链条，导致商人通才，和商人个人化的直接关系终结，脱离顾客，中间商。
由于科技的发展，为了提高生产效率，泰勒首先提出科学管理，把工作分解为能够被那
些只接受了极少教育的工人迅速掌握和完成的简单的任务，无需思考，只需动手。为了使生产流程合理化，又设立高度专业化的智能领班组成的计划部门，通才的领工被专家取代，如此推动劳动分工，专业化，严格控制和计划者与执行者相分离的方向发展。如福特继续研究生产过程并力求将其标准化，合理化，彻底根除浪费，以提高劳动生产率，得以产生大规模生产，然而，专业分工，只是造就了一支将以的劳动大军，这支大军注重公平而不是组织结构上改进，限制了个人的发展，造成人力资源浪费。
后来变迁的政府部门，教育部门，卫生保健，警察工作等部门引用这种专业化分工，是工作细分，专业人员和服务的最终用户之间的距离拉大，，邮政、铁路部门为了防止腐败，设立了专门监督机构，更使权力分工复杂话，机构重叠，人员冗杂。而在医疗领域，充斥各种冗长烦碎的活动，造成顾客巨大的成本。大规模生产的代价是导致政府职能四分五裂，无效劳动，降低了政府活动质量和效率，束缚了人的主观能动性发挥。
第三章 新工作方式：再造与无缝隙
作者通过对美国一医院无缝隙的过程，说明商业流程再造过程：
医护人员五人一组作为团队开始工作
具有多技能的团队，通才式
完整统一的过程，根据客户需求提供服务灵活多变，高投入
他们的工作受过专门训练，知道怎么做才能出现预期的结果。测评结果根据架构质量，利用标杆目标，而不是数量多少。互联网成为分权和资源共享的工具，为服务提供便利。内部组织团体为顾客提供一站式服务，共同合作，而不是职能分割，提高工作速度，越来越少的人陷于传递信息、相互推诿、符合审批等问题。
自我管理团队却掉专门的部门，专门分工，代之以小规模多赚多能小组，在尽可能少的管理下计划、实施、和评估他们自己的工作，模糊角色分工。无缝隙组织提供给了我们所需的多样性和顾客参与，同时保持了规模化生产的许多优点。员工的工作内容以过程和结果为导向时，可以对自己的角色和对整个机构发挥更多的作用有清晰的认识。商业流程再造是吧工作人员的注意力集中到顾客的结果，而不是组织的内部活动，围绕过程而不是职能开展工作。
第二部分 再造公共组织原则、战略和行动纲领
第四章 公共组织再造原则
1.并行工程原则
2.精益生产和基于时间竞争原则
3.主要规划原则
围绕结果进行组织的三种方法：
1、围绕顾客进行组织
2、围绕产品进行组织
3、围绕过程进行组织
4、围绕结果进行组织
几个过程同时进行代替顺序上的操作，新假定一个顾客社会不会等待顺序进行的方案和服务，聪明的人，通过恰当的技术，和无缝隙的工作过程可以同时做很多工作。把后台信息反馈到前阶段，即一切围绕结果而运行，信息可以在任何时间任何地点得到，预先得到的信息才最有价值。而原先假定是按顺序获得信息。在源头一次性捕捉信息，使过程更有效率并保证准确。尽可能为顾客和供应商提供单独接触的机会，在获得一种服务时，我们接触的人越多，就越不满意。因此专家要向通才转变，直接为顾客提供服务，而不是按职能。确保在服
务过程中去除、分离那些对顾客无益不能增值的步骤，可通过图表法，分类鉴别法（不同情况区分对待，不用一刀切）。服务流程自动化的前提应该是想改造，否则先进的技术不仅不能够提高生产力，反而强化了原有的弱点。
第五章 为公共部门再造创造条件
一、革新者是一个以行动导向的管理人员，积极行动，反馈并投入行动
二、再造必备条件
a) 受到明示或预期的真实痛苦如面临市场份额或利润丢失
b) 此痛苦能够被组织成员察觉到，并且成员对面临的调整和威胁和放任不管的后果有清晰
的认识
c) 应对痛苦或威胁明确的计划，管理者树立足够的威信，追求全面质量管理和过程再造 d) 高晨领导的支持和参与
e) 把合适的人放到合适的位置上，记录改革成本效果。
f) 还必须有理想的再造群体，包括筹划指导团队，设计团队，项目发起人，过程所有者，
（设计团队应该保证一半成员来源过程之外，有利于打破旧习）
第六章 公共组织再造的步骤
一、描述现存过程可采用动态流程图，出去不利增值的环节
二、从最后着手，逆方向改革思考最终产品和服务使用者需要什么
三、设定一个延伸目标，打破人们自满心理，对人们习以为常的观念提出挑战，实现目标的
愿望促使人们去思考怎么去做，迫使各个部门和各项职能打破旧有界限，像一个集体似的合作。
四、从一张白纸开始，关注现存的方法会阻碍革新。
第七章 清除公共部门的障碍
政府部门内部存在很多障碍，革新受到限制，怎样从一张白纸开始呢
一、向别人介绍从一张白纸开始的好处
二、争取权高位重的人对改革的支持
三、记住规章制度的制定是为了防止问题的出现和职权的滥用
四、像一张白纸那样思考问题，并提出改造措施
政府的顾客有三种顾客模式，而相互利益冲突，不可能提供适合每一个群体的服务，政府可以试图通过联合一些比较重要的顾客群来达成一致的观点。
过程再造优先权三个标准：
a) 对顾客、支持者、消费者的影响
b) 对机构总体表现的影响
c) 可行性
第八章 整合不同的体制，提供无缝隙的服务
弗吉尼亚州的例子：
围绕自我管理团队进行整合绩效契约、成绩检查（根据用户反馈做出决策）、报酬幅度的广泛性（分为四个等级，强调学习、成长和在多个领域里增强竞争力）使用伙伴式培训（非正式培训）
美国林业第九区
改变角色，横向领导，整合管理
改变自上而下的管理风格，给各个级别的员工以变革的自由。
缩小规模，减员，集体决策
预算一体化，由运作团队提出请求，整合员工，减少中层管理者。
信息标准化处理，源头一次收集，建立数据共享。
湖地医疗中心
按照病人要求进行整合
减少每个病人所需的护理人员数量
尽可能满足病人的要求
日程安排的方法和对病人服务的团队管理
减少协调环节，提供无缝隙过程（入住手续，多技能辅助人员）
补偿和职业精进
以上例子说明7-S模式，创建多技能团队，创造共同价值观，实现整合感，把集体放在优先位置。
第三部分 齐心协力进行政府部门再造
第九章 从两个政府机构再造中获得的经验教训
民意调查取得员工支持--预想改革--在职位再造观念上的一个大飞跃：从专家转变为多技能的通才--通过新制度和新的结构与文化整合在一起
第十章 启动政府部门再造
1.再造，就是挑战人们先入为主的假定。要想改变一个组织，你让越多的人参与，他们就
会尽早明白整个系统怎样运作，怎样履行职责效率更高，那么你的变革就会尽早实现。
2.游说兜售的步骤：把问题分解为若干小的、可控制的部分从其他问题里剥离出来---请
专家来增加你提出的解决问题的可信度---专门挑眼前的事实有利于你提出的解决方法---迎合人们眼前切身的利益---把辩论极端化---我们提出的办法是唯一合乎理性的，其他办法毫无意义---最后，通过一再重复你的解决办法说服人们。
3.怎样面对抵制变革和害怕损失的管理人员：
1) 不愿担任一般事务的技术专家：政府机构必须强化训练和教育
2) 任务正在被取消的中心部门专家：精简单位，分流到直线部门，管理层帮助那些脱离工
作岗位的人员取得成功
3) 那些仍然看不清形势的人：改变他的工作。运用成效督促法。
第十一章 结论：没有壁垒的工作
最好的政府能够“随时随地”满足公众的需求。
无缝隙基础结构：
组件：指能够使组织以无缝隙形式运作的复杂软件
活动基础上计算成本
远程办公
责任的弹性（相对于美国的公务员制度来说）
模式之外--新的思维方式：在公共机构兢兢业业地努力工作的人往往是为了保持不要失败。不要输在单调的日常事务上，不要输在重大的事务上。我们的制度不原谅失误，不激励创新。最保险的选择是小心翼翼，照章办事，避免失败。这种理性观念造成了一种自动实现的预言：你越少尝试改革，遭到惩罚或感到失望的可能性越小。但是这种观念弱化了一个人的潜能和精力，降低了生产率，消耗了人们的锐气。
