地税系统人力资源管理面临的问题及对策
地税系统历经16年发展，从无到有，由弱变强，除开经济发展和科技进步因素，归根结底是地税人推动了这一发展。随着社会和经济发展，人作为一种稀缺资源在整个地税事业中扮演的角色愈发凸显，已然关系到地税事业的兴衰与成败。本文将从地税系统人力资源配臵、开发、使用内容入手，探讨当前问题及对策。
一、地税系统人力资源管理存在的问题
得益于近年来对人力资源的不断重视，地税系统人力资源现状较之以往取得了很大的成绩，具体表现在干部学历整体提升，队伍知识结构不断改善，管理机制不断健全，人才环境不断优化上。但与日益发展的社会经济，日益复杂的税收形势相比，依然存在一些亟待解决的问题。
㈠人力资源配臵存在的问题
一方面年龄结构不合理。一是总体年龄趋于老龄化。以基层地税部门桃源县局为例， 35岁以下人员占32%左右，36-50岁人员占54%左右（其中40-50岁人员占36%左右），50岁以上人员占14%左右。36-50岁人员比例过大，对这部分人力资源的开发和管理面临更多压力和困难，不利于保持均衡的人员新陈代谢。二是中层骨干平均年龄将近42岁，后备力量准备不足，堪挑大梁的人才青黄不接。
一方面专业结构不合理。一是专业与工作不匹配，从地税人员历史组成来看，主要包括1994年国税分流、社会招考、税校分配、军转、公务员招考五个方面，全系统50%以上是非税务专业人员，专业与税收工作不符；二是专业人才缺乏。随着经济发展，对高专业素质人员的呼声不断高涨，但由于多种原因，地税干部专业素质不能满足现有需求，虽然不少人员通过在职教育取得了经济管理、会计、法律、中文、计算机等专业文凭，但事实上其专业能力没有得到明显的提高。三是复合型人才缺乏。对于文秘、计算机等综合性强的岗位，虽然近年公务员招考了一批文秘、计算机等方面的人员，但由于没有税收工作的经历和经验，很难发挥自己专业的特长。
㈡人力资源开发存在的问题。一是人力资源管理仍停留在事务性管理层面。当前税务人事管理往往是以事为中心，而不是以人为中心，存在极大的短视行为，越是能干事的人就越是受日常工作羁绊，而没有机会进行后续学习。二是人力资源开发存在较大浪费。从目前培训来看，仍然讲求大而全的方式，不考虑岗位差异，不考虑时间和能力成本，什么都要学好，结果什么都学不好。三是“鞭打快牛”，能人政治现象严重。对于一部分初始能力高，责任心强的干部往往不断加大工作任务，寄希望于这些能人撑起整个全局工作，最终导致这部分人疲于应对，造成“快牛”变“慢牛”，能人成庸人。
㈢人力资源使用存在的问题。一是基本假设存在误区。从当前征管、税政、监察、审计等制度来看，全系统自上而下都存在这样一个误区，就是花了大把的时间，大把的精力用来控制、检查下一级工作，基层干部终日疲于应付检查，无暇他顾。由于对干部存在一种不自觉的基本假设，一些制度和工作设计大部分花在了如何控制干部上。二是激励机制的不完善。目前，公务员激励机制主要以年终考核和提升职务为主，年终考核的激励时限较短，而职务激励的空间非常有限，阻滞了干部积极性和创造性。三是竞争上岗激励存在一定缺陷。竞争上岗，程序缺一不可，在竞争过程中，唯考至上，越是能做事、多做事的干部由于没有时间学习，造成了大家认为有工作经验、有群众基础、有协调能力和组织能力可以重用的同志，在第一轮考试时就被刷掉了，而不适合本岗位工作的同志，因考试分数高，排名靠前占了优势而最终被提拔。四是负激励的手段缺失。受栽花不栽刺念头的影响，由于没有良好的手段，对那些有位无为，工作懈怠，甚至不能胜任本职工作的人无法做出相应处罚。
二、突破地税系统人力资源管理瓶颈的对策
人力资源管理重要已成为共识，拥有更多人才是我们的目标。提升地税系统人力资源水平有三个途径——选才、育才和用才。从外部选取既成优秀人才是最快捷的方式，但有受公务员进人体制和公务员待遇限制，现有条件下这一途径基本不可能，虽然直接选材可解燃眉之急，但毕竟不是最有效之策。那么，要突破现有人力资源瓶颈，唯有立足现实，从育才、用才入手。
㈠转变五个观念
一是人才非天成。社会上不存在天生的人才，只有先天的天赋经过后天的学习、锻炼和磨砺才能成就人才。人才是有成本的，当抱怨无人才可用时，应该反思是否给予了足够的投入，是否真正在人才培养上用了心。我们可以寄希望于干部自学成才，但绝对不能依靠它。人事部门应当真正从以事务为中心向以人为中心转变，认识这一点至关重要，这决定了对待人力资源的根本态度。
二是不搞能人政治。一个组织或者机构要想基业长青，不能寄希望于某一个人或者某一批人，能人的确能成就暂时的辉煌，但能人的出现具有非常的偶然性和随机性，一味依靠能人违反了组织稳定的原则。正如一流的企业卖文化，二流的企业卖产品一样，地税系统的人力资源管理应该从做事向造就人才转变。在地税系统的职能大体稳定的前提下，人力资源部门需要做的是按照组织目标，依据正常人的一般水平设计好岗位和职能，确保每个岗位对应的每个角色能正常发挥，从而实现组织目标最优，而不是寄托在某个人或某些人的超常发挥上。
三是杜绝“万金油”。人才有成本，这其中就包含机会成本，对于任何人而言，时间都是有限的，意味着做这件事的同时就往往不能做其他事，那么什么都学什么都会也就必然代表着什么都不精通。人才培养应改变大而全的培训方式，放弃全员统考，造就业务通才的理想，将人才的开发从培养“万金油”回归到岗位需求上来，转移到学以致用上来。实现人人做好分内事，继而实现组织目标。
四是改变基本假设。将干部假设成不自觉，需要设臵重重制度加以控制，一方面减少了重大错误发生的可能，但一方面也束缚了干部工作中主观能动性的发挥。地税系统的工作需要创新，需要持续发展，这就决定我们应适当地放开部分空间，改变基本假设，充分发挥人的能动作用。
五是从“本本”到“能力”。这些年地税系统干部的文凭、学历、职称都有了质的提升，但无才可用的困境依然突出，人力资源开发工作应当从学历培训向技能和操作培训转变。
㈡完善四个机制
一是未雨绸缪，完善人才储备机制。地税事业发展到今天，已告别过去的创立阶段进入发展阶段，发展需要有前瞻性，只有提前准备，培养好接班人，做好相应的人才储备才能规避发展风险。人才储备机制应作为一个常态机制加以完善。
二是因材施教，完善职业规划机制。由于系统性质决定了地税部门的晋升空间相对较小，工资薪酬差别不大，二者的激励效果较之政府部门或者企业有先天的不足。我们应把握地税系统业务性强，专业性强的特点，完善职业规划机制。根据干部先天素质和基础，为干部量身打造职业规划，让干部目标明确，有奔头、有盼头，帮助干部成才、成功。
三是不拘一格降人才，完善晋升机制。要进一步健全和完善领导干部选拔任用机制，在干部选拔任用过程中，要重视民主推荐和民主测评结果，民主推荐中大多数人不同意的一般不得列为考察对象；要合理设计考试内容，体现职位能力差别；考察中要全面考察干部各个方面情况，不要过于依赖民主测评。要调动人才的积极性，大胆使用人才，把优秀人才放到关键岗位锻炼，给他们压担子，让位子，委以重任，做到人尽其才，才尽其用，充分挖掘他们的潜能。
四是“物竞天择”，完善退出机制。要积极探索实行干部任期制度，明确规定领导干部连续任职及担任同一职级领导职务的年限。从地税系统工作实际来看，一般以3-4年为一个任期，干部一个任期满后，要进行考察决定是否继续任用，或者对该职位重新进行竞争上岗。对不称职、不胜任现职的干部，要及时进行调整。在干部考察中，民主测评不称职票超过三分之
一、经过考核认定为不称职的干部，可采取免职、降职、改任非领导职务等多种办法予以调整。通过以上措施，逐步建立干部正常的退出的机制。同时，为推进干部能上能下，必须建立和完善各项配套措施，重点是建立和完善定领导班子和领导干部实绩考核评价指标体系，为全面、客观、准确地考核评价干部提供科学依据。
㈢优化三个环境
一是优化工作环境。在工作中，要理解、信任干部，搭建人才施展才干的平台，形成一种互相切磋、取长补短、共同创业的良好氛围，激发人才的创造力，达到对工作岗位的认同和合一的目的。
二是优化舆论环境。实践证明，良好的舆论环境，是加快人才资源开发的“催进剂”。要坚决纠正妒才、忌才等不良行为，进一步加大人才是社会经济和科技进步第一资源的宣传，形成全系统重视人才、关心人才成长的良好氛围。
三是关心干部生活。只有尊重、理解、信任、帮助和培养税务干部，“用事业留人、用待遇留人、用感情留人”，让税务干部从生活细微之处感受到组织关怀、集体温暖，才能调动干部的积极性和创造精神，才会使税务干部不遗余力地发挥聪明才智，创造一流的工作业绩。
