模具厂管理
一、模具管理经常出的问题：
1、做好的计划几乎都完不成，每天都要改计划，有时的计划已经放宽很多时间，到时还是出不来，客人一追就组织加班加点，打疲劳战；
2、出错层出不穷，不是设计出问题，就是工人报废或钳工做错，甚至外加工都出错，越急越出错，领导整天疲于补错，根本没时间去管别的事；
3、很多模具多次试模问题就像牛皮癣一样始终无法解决，客人投诉，老板埋怨；
4、员工刚进来时基本什么都不懂，经过一段时间的磨合能够做一些事了就提出辞工，导致无人工作，平时也不敢批评，生怕人员流失；
二、针对以上问题，我提出一下看法：
1、一培：加强员工、管理人员的培训，培训内容包括：
（1） 技术培训；管理技巧培训；各项规章制度培训等等；
（2） 企业最大的浪费就是让没有经过培训的员工上岗，培训要有系统和计划，要有培训目标结果，每次
培训完后要组织考试，检查培训效果，在考试不合格的还要进行再培训，直至合格，实在不行的只好换岗位。
（3） 要向员工讲解他所在岗位需要的基本技能，需要做些什么培训，以达到什么效果，这样让员工学有
所专、有目标。有些工作流程要反复学，一些规范要学完后在实际中跟踪是否得以应用。我们的员工来自不同的工厂，有很多习惯一时改不过来，这样要强化训练，将其不良习惯改过来。
（4） 相关规章制度、流程、规范可以制成看板，贴在车间里，方便员工查看，每个中、基层领导要对看
板非常熟悉，可以每天开班会时组织大家学习，并负责讲解。
2、二化：规范化、标准化
（1） 规范化——对模具厂的所有工作要有规范、流程。规范员工的每一个细小动作，每个工种要有“操
作规程”“作业流程”。操作规程是工人开机、停机、保养的操作过程。“作业流程”是工人在加工零件时的动作流程，例如：先装工件还是先装电极，装夹工件是先压哪个螺丝，后压哪个螺丝，必须细化到这个程度，设计也是同样：结构图必须先画哪个部位？2D标数必须先标注那里？工艺必须先编哪个零件？必须把所有的工作规范出来，以致新来的员工一看基本上就知道怎么做，深圳很多模具厂专门设一个部门做这个工作。
（2） 规范有：各种机床操作规程、现场工件摆放规程、行车操作规程、电脑使用规程、工具箱内整理规
程等等，钳工安全规程、刀具使用规程、吊装附件使用保管规程、工作台整理规程等等。有的模具厂专用的规章制度也可以归到这类，如：交接班制度、开会制度、汇报制度、请假制度、绩效考核制度等等；
（3） 规范在编制时要图文并茂，不要千篇1律的文字，叫员工不愿看，相关的规范要组织相关人员学习，
贴在相关的地点，并在文控中心备案。
（4） 流程是指流程图，在模具厂有很多较复杂的工作都没有流程图，如：钳工组装模具、设计、评审、
工件加工等等，我们必须把复杂的工作细化出流程进行分解，使每个工作都有规律的进行，这样使员工容易掌握，容易记住，简化操作的难度，这样更好的保证质量和进度；
（5） 标准化：我们现有一些设计标准、品质标准，但是我们客户比较复杂，导致各国标准也较多，很多
标准没有进行一些系统规划，有些标准编制出来没有经过大家仔细讨论出现标准错误，有的文章条理表述能力很差，使人很难看懂，有的很细，设计人员一时很难记住所有标准的所有细节。例如：有的设计人员前三天设计加拿大模具，使用“加拿大标准”，在三天的设计中刚刚比较顺利融入到标准中，结果又要转到德国模具，又开始熟悉“德国标准”，这样一些设计标准又要重新熟悉，就是较有经验的设计工程师有时也不一定能很快的转化过来，导致错误增加。我们要将所有标准进行一个系统的规划，制定一些简单易查的表格，简化复杂的各国标准。
（6）我们还缺少很多标准，例如：“制造标准”这里面牵涉到：配模的标准、抛光标准、配滑块标准、
配顶针标准、工艺标准、工时标准等等。
（7） 有的标准已经制定出来几年都没有改动，很多已经不合适使用了，但是从来没有修订过，致使员工
在使用时没有任何参考价值，我们要制定出各项标准和规范的修订制度，多长时间修订？修订组织
人是哪个人?
3、三计：厂长计划、设计计划、制造计划
（1） 我们的负责人由于每次做出的计划跟不上变化快，索性不做自己的计划，只采纳下属的计划，使自
己处于一种很被动的局面，每次生产讨论会只能听下属汇报，没有主动全面的观察、调动全局工作，导致很多工作出现遗漏，直到上司或客户来追查才发现有的工作没做。有的根本就不知道自己管辖部门的生产力有多大，没有起到一个协调调度的作用，导致一些工种、环节出现瓶颈现象，也不知该怎样去处理和分流。自己做计划就是要你正确认识自己的工作全局情况，正确的去调度各方面的资源，以达到完成任务的效果。
（2） 计划是我们的一个目标，我们做完了计划后要经常检讨计划完成情况，但是我们有的领导做完计划
后从来不进行监督、跟踪。我们经常要检讨我们计划完不成的原因：是人为的原因？是设备不够的原因？是订单太拥挤的原因？用鱼骨分析法找出问题所在，然后进行改进，再执行，我们学习一下PDCA循环管理，必须用PDCA才能解决计划跟不上变化的问题。
（3） 所有计划中是大计划套小计划，厂长的计划目标来自销售部，主管计划的目标来自厂长的计划，下
属继续分解主管的计划目标。领导人要有自己的计划目标，再审核、跟踪下属的计划目标，帮助下属分析、处理计划完成中的各项问题，制定解决、纠正方案，再循环执行，使生产计划得以实施。
（4） 模具厂的统计工作必须开始实施量化管理，每天报表中必须要有：计划完成率、合格率、开机率等
等。
4、四审：产品评审、结构评审、工艺评审、修模评审：
（1） 我们现在的评审一没有流程和规范，二没有人员跟踪，无论什么图一拿到评审就由参加评审人随意
看，设计者自己随意谈，应该有个规范流程，先审什么部位，再审什么部位，这样可以提高评审效率和质量，重要的要建立互检机制。
（2） 评审记录一定要详细记录，会后设计主管要审核评审记录，有些具体修改措施要仔细斟酌，落实实
施人和实施时间，拷贝几份，留档、主管、设计人或执行人各一份，主管还要跟踪实施情况。
（3） 我们现场评审必须到会者人人发言，不能有的说有的不说，主要说的都是些领导，这样不利于发挥
每个员工的积极性，一般来讲厂长和主管必须是最后总结的，发现有不开口的人领导要点名指定发言，评审会上要特别关注反方的意见，不能够打压反对人的意见，对反方意见要做出相应措施和改进，鼓励大家提出反对意见。
（4） 在评审前工程师必须做好充分准备，图纸、检验报告、样件、评审表，并且通知相关人员到场，在
评审过程中尽量不要受外界干扰，手机最好关闭，门口挂上“评审中勿打扰”，在评审过程中领导要关注主持情况，废话太多、跑题、无意义的争执要制止，控制好时间。
5、五自检：结构自验、3D自检、2D自检、工艺自检、钳工自检；
（1） 自检表也要按流程写，每个部位、每个零件、每道工序逐步进行自检，这样可以提高自检的效率
和质量，不至于遗漏和盲目。
（2） 自检表中的字迹填写要清晰，不要别人都不认识写的什么字，检出的问题要如实填写上，还要注
明是否改进，这样可以让互检的人有的放矢，直接检查这里，自检表要拷贝几份，留一份存档。
（3） 自检表内容要不断更新，添加新的内容，删去不需要的内容，在生产过程中发现遗漏的问题都可
以补加上去，不要一表终身，
（4） 设计主管要审核设计自检表，如发现什么问题都没有检到的自检表要特别关注，发回去重检或自
己帮助检查，主管审核完后要签字。钳工自检表要经QA、项目工程师签字，才能发模具去试模。
三、对各级领导的要求：
1、各级领导每天要实行走动式管理，不能只坐在自己的办公室或座位上，要走到下面看一看下属的工
作：做的决议是否在执行？员工是否是按规范在做？
2、要求你的下属（包括班组长）每月要有总结报告给你：
（1） 本月达标情况；
（2） 本月所作改善工作（进步点）；
（3） 本月存在问题及原因分析
（4） 对问题提出改善措施；
（5） 下月工作计划及目标；
（6） 对公司或部门的建议；
3、
4、
5、每次召开会议要做到：会而必议、议而必决、决而必行、行而必果，不能开空头会，会上夸夸其谈，会下无人跟踪，这个必须从厂长做起，不能满足开会讨论过就可以了，必须了解下属的执行情况。 做好“三抓”“四按”： 抓源头、抓过程、抓细节、抓规范； 按制度管人、按规范做事、按流程运作； 大家要知道：执行是最重要的！！！
好思路+不行动=0
布置工作+不监督检查=0
有制度+不执行=0
