--服装物流与供应链管理--
从供应链的角度用案例分析
如何提升我国服装企业的快速反应能力
班级：08服工8班
学生：黄有为
学号：4081101010
3在获得这样的一个问题的时候，我所能从中提取到的信息就是：
1.什么是快速反应（QR）？
2.我国服装企业目前所存在的优劣势是什么？
3.如何运用供应链的相关知识提出方案来提升我国服装企业的QR能力？ 快速反应（QUICKRESPONSE）就是通常所说的QR，是由Kurt Saimon 协会----美国一家管理咨询公司在美国纺织服装业长期竞争力的调查报告中提出的。它的基本哲理是：为了快速响应客户的需求，供应商、制造商和分销商应该紧密合作，通过信息共享来共同预测未来的需求并且密切监视需求的变化以获得新的机会。美国纺织服装联合会（American Apparel Manufactures Aociation）在1988年对其下的定义是：快速反应是一种响应状态，即能够在合适的时间向客户提供合适的数量、合适的价格和高质量的产品，而且在这一过程中能充分利用各种资源并减少库存，重点在于增强企业生产的灵活性。
通过查阅资料，在众多专家的理念中，我认为其中有一个理念是我个人认为较为符合的，即：快速反应是指企业运作所有方面提前减少的一种策略，可以从两个方面定义，① 客户方面，快速反应意味着以快速设计和制造产品，快速响应不同客户的需求；② 在企业运作方面，快速反应集中于所有运作任务的提前期减少，进而引起质量改进、成本降低。
众所周知，我国是服装大国，到处都能看到MADE IN CHINA，但是我们不能盲目的认为我们就是服装强国，目前国内服装企业的集中度低，行业的集中较高；投资增速过快，竞争进一步加剧；企业的投资和经营方式多样化；设计模仿抄袭严重；品牌缺乏；复合型人才缺乏。但是与此同时，我国服装行业也存在着发展的许多优势。作为世界人口第一大国，我们拥有绝对的劳动力优势；在960万平方公里的国土面积里我们拥有原料的优势；上下五千年的中华文化也是我们的文化优势。
优劣势之下，机会与挑战并存，尤其是加入了WTO之后，更是显得尤其明显。欧美等西方世界的服装企业，拥有着众多复合型人才，企业的科学管理水平高，设计能力出众，品牌强大等等。这些都是现阶段摆在我们发展路上的挑战。引用国足常用的一句话：走出国门，冲出亚洲，走向世界。我国服装企业要想走出这样一条辉煌的路，必须经历很多很多。必须谦虚的学习供应链管理的相关知识，结合实际合理运用。在21世纪的今天，消费者对于服装的需求已经不是解放初期那种饥饿型消费，而是追求多样化、个性化、服务化等等。这就要求企业 - 1 -
能够快速的设计、快速的制造从而快速的满足消费者的需要。而这就要求企业要具有相当的运作能力，能够从各个方面提前做好相应的准备，减少任务的提前期。
纵观快速反应的内涵和目前我国服装行业存在的优劣势，我们可以反推回去，要实现我国服装行业的快速反应能力，应当从以下几个方面入手。
一、针对客户需求的快速反应，加强终端市场的深层次建设
“顾客就是上帝”这一信条在快速发展的今天，尤其是竞争更加复杂的大背景下，显得日益突出。服装消费者对于服装的需求已经趋于个性化、多样化和服务化。一个新的需求点的预兆和出现，往往需要一定的时间，如何在需求点被放大之前，抓住机遇，这是一个服装企业必须注重的。多少年来，服装企业一直关注的是纵向一体化的实现，他们拥有着自己的数量众多的终端店面，扩张着市场份额，拥有着大量的信息。在时代发展的当今，我们应当在自己足够多的终端店面的优势下，积极搜集市场前沿动向，改善信息管理和反馈系统，发掘消费者最新的消费动态，与此同时，能够在高速的信息管理系统里面将信息及时准确的反馈到所属的部门，从而企业能够尽可能的预判消费者的消费动态，从而在消费者反映出新的消费心理时，能够做出快速的反应，以满足消费者的不同需求。
尽管目前横向一体化的发展似乎有强势的趋向，但是结合我国服装行业的发展实际，我们应当踏实的前进，应该要加强和优化纵向一体化的前向终端领域的管理，再所有的条件成熟后再考虑是否转变发展模式。加强纵向一体化，尤其是对于终端市场的掌握，将终端反馈的信息和前沿时尚预测的信息进行提取、分析和合理结合运用，将会为服装企业的快速反应产生巨大的影响。
ZARA的FAST FASHION系统是建立在供应链各个部分的信息交换基础之上的，这包括消费者与店铺经理、店铺经理与市场专员和设计师、设计师和成品流水线员工、买手和分销商、库存管理者与配送人员之间的信息交换。散布在全球64个国家2899家ZARA门市，由店员收集最新的消费市场信息反馈到总部，总部依此决定哪些款式可以增产类似款，或者停产。店面接到店面任何顾客反映，也可以随时与市场经理联络。设计部门立即根据市场信息停住或改良款式。ZARA以市场导向、生产导向的，因而应随市场变化而随时设计产品。同时，ZARA的设计团队经常出没于米兰、巴黎举办的各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向；ZARA还特聘一些时尚买手和情报搜集专员，凭借他们灵敏的嗅觉，将所买下的时装的款式或所看到的青年领袖的服饰特这，汇报给设计部门。将这两条途径所获得信息和终端反馈的信息进行结合，从而能够针对消费者的消费需求和市场做出最快速的反应。
当然，ZARA的终端信息反馈也好，或者是时尚买手反馈的信息也罢，亦或时装周最前沿的流行信息，都是建立在其对于信息重要性的认识。我国服装企业对于客户需求的快速反应，必须要在纵向一体化的背景下，加强对于前向终端的优化管理，不能好高骛远，要一步一步踏实往前走，而且要走得非常稳固。
二、针对企业的运作，能够对于生产信息做出快速的反应，并且快速的投入市场
当终端信息和时尚前沿反馈上来的信息进行了整合之后，接下来就是要实际投入生产环节了。传统意义上的服装生产企业，多部分是接受订单后开始选择面料、染料，然后生产、运输，最后到达消费者手上，这样的一个过程需要的时间过长，可能会失去最好的黄金时间。为此，我国服装企业应当建立一个合理的供应链体系。在做到第一步的信息的快速提取和整合，此时，我们应当关注的就是企业内部对于生产环节的准备。
（1） 订单的确立时间即：款式确定到具体订单生成的时间
一个企业的对于准备生产服装的款式进行了确定后，就应当要确定其合理的 生产数量，而这个数量的确定，是需要经过科学的计算和预测的。这样的一个过程的时间，是整个生产环节的最前沿时间，会像蝴蝶效应一样对于后续的生产产生影响，进一步影响到服装企业的快速反应速度上。笔者认为合理的订单应该由遍布市场的各个终端进行自己市场范围内的消费者分布、消费者购买力以及消费者的消费心理进行分析总结，再结合实际的销售情况，得出一个合理科学的数字，直接上传总部。这样的订单方式有别于传统意义上的由全国零售和各级代理的每年几次订货会整理出的订单或者直接由总部根据每年的销售历史记录拟定的订单。一则由终端直接上传的订单更具有各地市场的特殊性；二则其时间性更准确，能够在一年的各个季度乃至月份中合理分配出其该有的订单；三则其订单生成的速度更为迅速。
（2） 面辅料的准备时间
当订单数量生成后，那么就是要真正准备生产了。此时要做的就是面辅料的 准备工作，一般情况下我们都理解为要生产多少服装，就购进多少面辅料，而这样的面辅料生产亦需要大量的时间，比如面料需要15到25天时间，拉链需要十几天，在整个生产流程中，缺少某一部分原料都是无法进行正常生产的。因此，在面辅料的准备工作上，企业做出相应的有效率的管理，对于企业的快速反应能力也是尤为重要的。为此，应该在之前的服装款式和订单数确定过程中就开始做出紧密的面辅料采购，实施提前备货，以此缩短订单的生产周期。
ZARA从设计理念到服装上架只需要10-15天，而大部分服装企业则需要3-8个月甚至更长的时间。这10-15天包括了面料选择、染整和裁剪、针缝和整烫、贴标价牌和最后打包入库。在产品设计过程中，商务团队就已经根据数据库中的信息确定了什么样的面料，缩短了等待面料的时间。生产过程中只需要直接到仓库中领用面料即可。这样的快速反应能力，在这个高速发展的社会上具有了绝对的战斗力。于是，ZARA的这种“垂直整合”的观念，将其打造成为“15天时间内，就能推出新产品；专卖店每周更新款式两次，并且每种款式上架不小于3周”的快餐式服装连锁店。
（3） 物流的跟进速度
服装的生产工作完成后，就是物流的配送环节。针对目前市场上普遍存在物 流问题，速度是其最大的问题。即使服装的前期准备工作和生产速度和质量都是以最快速度进行操作，但若物流跟不上步伐，那么生成的整体效率也将会是大打折扣。不能及时配送到各个终端市场可能会造成断货现象，进而影响销售，乃至
于丧失最佳销售时机，给企业造成损失和对企业的形象产生负面影响。一个品牌的新货上店频率是快速反应能力的直接反映。因此我国的服装企业的快速能力的建设，必须要重视物流的建设。设置合理的物流中心，在终端市场的战略全局上合理配伍仓储位置和数量；在配送中心内的管理也应该做到科学合理和高效准确。
在基于IT技术的基础上，对所有商品实行单元条码化，即对商品消费单元用EAN/UPC条码标识，并且细分到分地区、分种类、分款式等具体条码，在物流配送的实施时实现最快速化、最准确化，同时掌握所有商品的销售参数。
ZARA的所有产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送，该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，对分销过程中的物流配送进行跟踪管理，配发货物的数量依据订单需求而定。ZARA采用了先进的光学读取工具，能每小时挑选并分检超过6万件衣服。通常，欧洲的连锁店可以再24小时内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的只要48-72小时之间，而且能做到正确率达到98.9%,出错率不足0.5%。与此同时，其还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心。
三、针对于终端店面，赋予消费者主动权
终端市场是一个企业的门面，是最直接的和消费者进行接触的场合。在之前的所有工作做好之后，笔者大胆的设想，可以在所有的终端店面内设置专门的区域，安置相应的电子设备，将企业最新的服装效果图和款式图进行提前3天的发布，做到让消费者的最早时间接触机会，赋予其主动权。与此同时，根据时时反馈的各个终端的消费者消费意向信息，企业可以做出生产任务的调整和各个终端店面的服装分配情况，做到“未上市、未上架，就对市场有最新反应”。之所以定义于提前3天，一则是根据企业的物流配送能力设定；二则是对于同行业之间竞争的一种自我保护。
在最新服装上架之后，亦能根据所配送货物在各个终端店面的销售情况，做出最及时的反应，进行服装在整个终端市场的份额配给。从而掌握整个市场的动向，及时了解各个终端消费者的消费心理。
纵观全局，我国的服装企业的快速反应能力的建设仍是任道而重远，我们必须踏踏实实的，放眼世界，脚踏当今，学习先进的科学的供应链管理知识，借鉴先进的供应链管理方法，结合我国的实际，扬长避短，认认真真的走好自我提升、自我发展的道路。
