一．数据统计（2013年北一经营情况）
收入：4096267元 其中自营3296845元
成本：自营部分 直接成本72.1%，
水电、社保、维修、其他成本8.52%
员工工资成本：17.53%毛利：19.5%
档口收入：799422元 提点净收入：103785元
二．情况分析
1.员工工资发放比例过高。
2.毛利率偏低。
3.餐厅员工个人人均产值未足1.2万元，用工过多。
4.餐厅辅助成本过大，（主要是水电、社保、维修）。
分析原因：
1.两个假期拖后腿，特别是寒假值班，收支严重不平衡，特别是辅助成本过大。
2.由于餐厅自身面积大，设计不合理，导致餐厅固定支出加大，特别是员工的人数增
多。
3.由于餐厅定位于双效兼顾，突出服务，服务性、公益性品种过多，导致利润点低。
4.餐厅有浪费情况，要加强细节管理。
三．工作思路（2014年北一预估情况）
根据餐饮中心的要求（强推一碗制及半份菜两项工作），结合北一餐厅实际情况（经营模式的转变和产品结构的调整），准备从以下几个方面来展开工作：
自营部分分成4个小组：
1.大伙组：常规大伙部分的经营，人员 14人 ； 人均产值 1.3万；毛利率19-21%
2.白案水煮组：人员2人；人均产值 2万；毛利率23-25%
3.红案外卖组：人员5人；人均产值2万元；毛利率28-30
4.服务组（半数人员算到自营部分）： 人员13人，工资2.1万，按15%返回比例需
要14万销售来支撑。
形势评估：
自营部分：收入32.2万/月*9=289.8万毛利23-25%。
（备注：人均产值1.2万元，员工工资原情况下）
工作要求：
1.形成激励机制，多劳多得。
2.严格执行小组承包，单独核算。
3.为了提高积极性，降低员工风险，建议设保底工资。
4.承包小组细则借鉴于北二特色中炒组。
档口部分：（共13个档口）
1.根据2013年和2014年档口的数量和经营模式及品种结构来预估:
收入1.5*30*9=405万
净提点40.5万
2.工作要求：按照各自所签合同来协调管理。
北一餐厅：陈捷
2014年3月22日
