房地产公司的管理整合分析
H房地产公司成立于九十年代初，是一家以土地经营、房地产开发、物业?营以及物业管理等房地产开发及相关业务为主业，以证券投资等其它投资业务为辅业的资产控股公司。当下H公司的房地产业务正处于从项目公司向集团公司转型的过程之中，如何解决原有的经验式管理问题，实现向规范化管理转型，在有控制的前提下进行合理授权，完善企业内部的管理基础；这是企业所面临的首要管理问题。从发展阶段来看，该企业的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，需要通过规范化的管理整合来加快公司的发展。
一、组织结构的管理整合
1.组织结构上存在的问题
通过诊断、分析，该企业在组织结构上主要存在三个方面的问题：
问题一：集团层面和关键业务单元重要部门或岗位缺失，导致相应重要职能不能履行。
目前集团层面没有专门负责人力资源、财务管理、战略管理、下属业务单元协调和监督等工作的部门或岗位。房地产公司作为房地产开发业务单元，没有专门负责规划设计、采购招标的部门或岗位，导致实际工作中相关职能不能很好地履行。
问题二：部门职责不清，责权利不明，导致协作不力，部门间相互推诿。部门或岗位职责说明书不全或不完善，部分部门和岗位职责不清，部门责权利不匹配，某些职能没有部门真正落实，部门之间沟通不畅，协作不力，相互推诿。
问题三：部分关键业务单元领导人管理幅度过宽，影响管理效率。
房地产公司总?理直接面对下面6个部门至少9名管理人员（其中直接面对部分部门的2个管理人员），管理效率降低。通常情况下，管理人员管理幅度以5-8个为宜，房地产行业每个环节都高度复杂，管理幅度应该比一般的行业小。
2.针对组织结构整合的分析及建议
目前国内房地产企业主要有四类组织结构模式：区域中心制、事业部制、矩阵制和项目制。
（1）区域中心制
区域中心制是指集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主?营权力，同时接受总部对口部门的指导。
一般适用于进入城市超过10个以上的大型房地产企业。由于进入城市多，集团总部已?不能实现对各城市的公司实行有效的管理；某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性；集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核。
区域中心制组织结构代表企业——万科
（2）事业部制
事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的?营自主权，实行独立经营、独立核算的部门。
事业部制组织结构一般适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。企业应具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；事业部间相互依存，不硬性拼凑；保持事业部之间适度竞争；公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段。
事业部制组织结构代表企业——万通实业
（3）矩阵制
矩阵制又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同?职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。
矩阵制组织结构适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。矩阵制符合企业对创新的要求、需要一个智囊团、优秀的信息技术支持、共享的人力资源，以及为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力。
矩阵制组织结构代表企业——华润置地
（4）项目制
项目制是指项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。
项目制组织结构适用那些以项目为单位进行运营和管理、项目成败对于企业意义重大而且项目数量较少，对于集团管理要求不高的企业。
项目制组织结构代表企业——北京北辰
（5）组织结构整合的建议
根据企业的战略要求和各种组织结构的特点，在不同的发展阶段，建议H公司采取与战略相匹配的组织结构，并分成两阶段调整。
第一阶段：在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目。为此，我建议H公司在第一阶段集团层面组织结构调整形成五个中心。时增加人力资源中心、总裁办、财务中心、法务审计中心等部门，将现有投资部改组为战略投资中心。
人力资源中心，负责人力资源规划、员工招聘与晋升、薪酬管理、绩效考核管和员工培训与发展；战略投资中心，负责战略研究、战略管理、资本运营与战略投资、房地产项目投资、非房地产项目投资、对已投资业务实施管理监督和组织协调与综合计划管理；总裁办，负责公共关系和品牌建设、信息平台及企业文化建设、日常行政管理和资料和档案管理；财务中心，负责会计核算、预算管理和资金管理；法务审计中心负责审计和法务。
第二阶段：做大作强主要业务单元，做实控股集团公司。
二、组织管控的管理整合
1.组织管控上存在的问题
通过诊断、分析，该企业在组织管控上主要存在三个方面的问题：问题一：集团层面及部分关键业务单元管控体系缺失。
目前集团没有对关键业务单元的管控体系，房地产公司管控体系不完善，物业管理公司刚刚开始制定预算和计划，经营公司刚刚独立不久，相应管控体系尚
未建立起来。
问题二：房地产公司的预算管理体系比较粗放。
房地产公司预算比较粗放，预算制定不完善，预算的实施缺乏有效的监控，导致预算流于形式。
问题三：房地产公司的计划管理体系不完善。
房地产公司目前的计划管理包括年度计划、月度计划和周计划三类，但是缺乏有效的监控措施，使计划管理难以推动落实。
2.针对组织管控整合的分析及建议
当企业发展到集团规模的时候，就需要集团总部对下属业务单元实施管控，管控既可以通过法人治理结构实施，也可以通过组织管理体系实施。法人治理结构是指通过对股东大会、董事会、监事会、经理层责权利的设计来实现相互制衡，以保证集团持续良性发展。组织管理体系是指通过对集团总部以及各战略业务单位组织结构体系、集分权、流程制度设计来对各业务单元的发展进行规范和促进。H公司的法人治理结构是完善的，因此在设计H公司的管控模式时，主要通过组织管理体系来实现，并遵?如下的总体思路：建立一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以管理控制系统为核心的动态系统。总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（1）操作管控型
济基础总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克?韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
（2）战略管控型
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、?调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
（3）财务管控型
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施
监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家?营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
（4）组织管控整合的建议
集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。
集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：
领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。
关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。
明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。根据以上?则，并通过对战略重要度、业务风险度、资源匹配度和业务成熟度四个纬度进行分析，我对H公司的管控形式作以下建议：集团对房地产公司采取战略操作型管控，对房?营公司采取战略型管控，对物业管理公司采取战略财务型管控。
根据上述管控模式的选择，集团对业务单元在战略管理、投资管理、人力资源、财务监控以及业务运营方面实施不同的管控。集团对房地产公司除实施财务管理、战略管理、投资管理、关键人力资源管理外，还对业务运营的重点环节如定位、设计、关键业务外包实施管理和监控；集团对房经营公司实施财务管理、战略管理、投资管理、关键人力资源管理；集团对物业管理公司实施财务监控，对其发展战略和人力资源管理提供指导。
