PMC经理三步搞定的人才培养规划
又到了新年度的培训计划制定时，如何规划2018年的人才培养项目，是一项考验功力的系统工程。要做到全面兼顾从投入收益来讲很难，所以每一步都要找准关键点，最终实现人才培养真正支撑组织战略发展的目标。要达到以上预期目标，必须在清晰了解组织战略要求的基础上，抓住当前最迫切需要解决的问题，从而建立新年度的人才培养规划。
全面而精准的调研，是人才培养规划中至关重要的第一步。在习惯性下发通用版调研问卷之前，先停一停思考一下，2018年的人才培养规划，你，想不想做得特别一点？
战略层面：定位人才培养期望值
锚定人才培养目标
o 资料分析，结合经营战略细化人才战略
整理相关资料，包括组织近三年的发展战略（工作规划、各部室工作规划、季度总结分析报告）等资料，从发展战略入手，定位人才培养目标。在心中勾勒出一幅人才培养支撑组织发展的蓝图，做到“胸中有丘壑”。
o 约谈大Bo，找到人才战略落地的切入点
明确新年度的经营发展规划，明晰领导眼中的关键人才队伍，以及对于关键人才的要求和培养建议。让大Bo深入参与并获取其支持，是人才培养规划得以落地实行的关键一环。OK，现在，人才培养的大方向已基本明确，但还需进一步厘清具体培养需求。
深挖人才培养需求
o “伺机”与中层管理者深聊，挖掘人才培养需求
年末是大好的时机，要抓住各种节假日或列席会议的机会，与中层管理人员探讨：为更好地促进业务稳健发展，结合各部门人员现状，谈谈目前在人才培养方面还有哪些薄弱环节及如何改进。深聊的另一个“私心”小目标，是让相关“支持者们”清晰人才培养的重要性，并能在培养规划真正落地实施时积极给予支持，并参与其中。
通过以上步骤，我们可以明确人才培养项目的目标及切入点（即优先将有限资源倾向于哪类群体，后面统称关键人才）。
接下来，我们需要基于实际的调研内容和调研结果，系统性、针对性地规划人才培养项目。
任务层面：找准人才培养关键点
立体化梳理关键人才的职业发展通道
o 梳理关键人才职业发展通道
以银行为例
好的培训在于为组织需求及时提供人才供给。在组织中，根据专业分工的不同，设立有不同的职业发展通路。根据组织发展需要，员工结合自身特点选择合适的职业发展路径。
通过关键人才职业发展通路的梳理，一方面保障人才培养与组织战略需求之间的高度匹配，确保为上层核心岗位不断输送关键人才；另一方面帮助员工进行全方位、多渠道的职业发展规划，为员工个人参加培养项目提供明确蓝图，清晰未来收益。
纵深化获取关键人才的职业发展关键经历
o 焦点小组讨论，获取职业发展的关键经历
选取关键绩优人才，分批次分组进行焦点小组讨论，获取关键人才的重要发展经历和关键工作事件，从中厘清人才培养的重点，规划组织中的关键人才成长导图。
基于组织需求，根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的成长导图，也可以同时跟随多个专业的成长导图；管理岗位的员工在跟随管理能力成长导图的同时，也可以跟随一条以上的专业成长导图。
有了人才培养的目标蓝图和实现路径，下一步，我们需要明晰人才现状水平，明确新年度人才培养的基准值。
人员层面：明确人才培养基准值
厘清关键人才结构
对关键人才结构的分析，可以从以下七个方面分析：年龄结构、性别结构、能力结构、经历结构、学历结构、专业结构、职业倾向。该分析主要是结合E-HR系统数据，充分挖掘数据，为设计人才培养规划提供量化支持。
为关键人才画像
人才培养作为一项宝贵的资源，应服务于对组织最具有战略价值的关键人才群体。通过对人员现有工作经历、绩效水平及能力素质的评估，筛选出高潜力人才进入战略性人才培养规划当中。在对人员现状进行评估的基础上，为关键人才画像，有助于明确不同人员群体当前的短板和亟待提升的能力素质，从而确定在不同方面进行培养的投资比例。
通过实施以上步骤，贯彻从“战略层面——任务层面——人员层面”的规划思路，找到人才培养的期望值、关键点和基准值，明确实现路径，真正达到人才培养真正支撑组织战略发展的目标。未来已来，2018年的人才培养，抓紧规划起来吧！
