促销策略
一、“泰利诺”的危机公关
“泰利诺”（Tylenol）是美国强生公司在70年代末80年代的拳头产品。“泰利诺”作为一种替代阿司匹林的新型止痛药，是美国日常保健用品中销售量最大的品牌。到了1982年，“泰利诺”已占据在了止痛药零售市场的35.3%的份额,在竞争激烈的止痛药市场上独领风骚。就强生公司来讲，“泰利诺”的销售额和利润占强生公司总销售额和总利润的比率分别达到8%和17%，然而，就在此时，灾难降临了。
1982年9月底，美国芝加哥地区连续发生了7人因使用强生公司生产的含有剧毒的氰化物的“泰利诺”止痛胶囊而中毒。消息一经报道，一下子成了全国性新闻，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避而惟恐不及。
中毒事件发生后，强生公司立即拟定了一项重振计划：首先弄清事件真相和原因，并估计该事件所造成的破坏，然后采取措施抑制破坏趋势重新赢得市场。
强生公司在搜集相关资料的同时，警告所有的用户在事故原因未查清之前不要服用“泰利诺”胶囊。全美所有药店。和超级市场都把“泰利诺”胶囊。从货架上撤下来。
后来查明，此药根本无毒（美国食品与药物管理局怀疑有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物再以退货为由退回药店），但“泰利诺”胶囊被投毒者利用这一事实还是使强生公司受到了巨大影响。据强生公司在事件发生一个月后的民意调查显示：94%的消费者认为“泰利诺”与中毒事件有关。虽然他们中87%的人知道“泰利诺”的制造商对致死事件没有责任，61%的受访者仍声称不再购买“泰利诺”胶囊了。更糟糕的是，有50%的消费者甚至连“泰利诺”药一目了然也不愿买了。
在弄清氰化物不是在生产过程中被投入胶囊这一事实后，为了阻止“泰利诺”胶囊恐慌情绪蔓延，强生公司除了配合媒体向媒体提供及时准备的信息以外，还在全国范围内回收并处置了所有进入市场的“泰利诺”胶囊（31000万瓶、1亿多美元）。强生公司还向各个医院、诊所和药店等拍发了50万份电报、电传（耗资50多万美元），同时借助媒体，一方面提醒有关医生、医院和经销商提高警惕，另一方面，声明暂时将“泰利诺”胶囊生产改为药片生产，并以优惠价鼓励消费者服用不易遭受蓄意破坏的泰利诺药片。
“泰利诺”品牌开象的重建工作的重点首先放在老顾客身上。为了重新赢得老顾客的信任，强生公司通过电视广告声称它会不惜一切代价捍卫“泰利诺”的荣誉，期盼老顾客继续信任“泰利诺”。为了防止芝加哥的悲剧重演，强生公司给重新推出的“泰利诺”胶囊设计了防污染防破坏的新包装。新包装为三重密封：盒盖用强力胶紧紧粘住，打开时得把它撕开且痕迹非常明显。药瓶帽和瓶劲处用一个塑料封条封死，封条上印着公司名称。瓶口又被一层箔纸从里面封住。药盒和药瓶上都写着：“如果安全密封被破坏，请勿使用”。
强国生公司真诚的富有道德感的做法得到了公众的理解，产品重新获得公众信任。1983年5月，“泰利诺”重新夺回了前一年失去的绝大部分市场，市场占有率回升至35%。“泰利诺”摆脱了危机，走出了困境。
【案例思考】
1、强生公司的危机公关给我们带来哪些启示？
2、把所有的“泰利诺”胶囊都回收是否太过头了？仅回收芝加哥地区的“泰利诺”胶囊是否可以？你如何处理这次“泰利诺”危机？
3、若强生公司不采取公关措施而是静观其变，那结果将会如何？
二、雅芳：促销战略革新
“雅芳小姐”把雅芳化妆品和香水直销给朋友和邻居已有107年的历史了。通过为顾客提供便利和个人美容建议，雅芳的营销战略取得了巨大成功。但是20世纪80年代以来，环境和文化的变化威胁着雅芳的传统营销战略。
在1970年到1980年间，美国国内环境发生了巨变。首先，越来越多的女性希望走出家门去工作。其结果是，当雅芳小组按响门铃时，常常无人应声；其次，许多雅芳小姐觉得兼职远远不能满足她们的需要，公司某些职位们的年辞职率已超过200%；第三，其他竞争对手，如Amway，Mary，Kay，Comeotios和Tupperware也在积极争取那些对兼职或全职直销工作感兴趣的人们为自己工作，最后一点，美国人口的流动性，即顾客和推销人员时常迁居，也为销售人员建立可靠、稳定的顾客群增加了困难。
针对这些情况，雅芳公司于1988年任命詹姆斯·E，普瑞斯顿为公司总裁首席执行官。普瑞斯顿把注意力转向雅芳的促销战略。1988年雅芳开始削减广告费，部分原因是想弥补收购风潮所造成的损失。1988年雅芳将广告费用从2200万美元削减至1100万美元，1990年又减到460万美元。现在，普瑞斯顿则认为雅芳需要通过减少奖金和其他促销支出而加强广告预算和支出，为此，公司将集中在印刷媒体上进行广告宣传。
普瑞斯顿坚信雅芳流失了多达1000万的老顾客和潜在顾客。这些顾客想购买雅芳产品，但是由于销售人员的更替，他们不知道如何与销售人员取得联系或如何买到雅芳产品。据调查，14%的美国妇女对雅芳推销的信任度达1/3，62%的妇女属于边缘顾客，她们对雅芳持肯定态度但并不定期购买雅芳产品；另外还有15%的美国妇女可能会接受雅芳产品却不会喜欢同传统的雅芳销售代表打交道。
促销策略修订的第二步就是进行目录直邮销售。调查表明雅芳的顾客一般在45岁左右，平均收入在3万美元以下，目录直邮销售则要争取青年和高收入阶层顾客群。通过目录邮购活动，雅芳顾客的平均年龄可降至38岁，平均收入也会提高到3万美元以上。
雅芳开展目录业务算比较晚的。早在1991年后期，Tupperware就已经进入了目录业务实验，他们把2500份目录寄给由销售代表识别的潜在顾客。雅芳的另一个主要竞争对手，以达拉斯为基础的Beanti-control化妆品有限公司，1984年就曾开展过目录业务，依靠销售人员提供的顾客名单，公司每年6次在全国范围内发行60万份目录。另外一个直销商费尔·布鲁斯经过几年的实践已于1990年放弃了目录经营，集中精力进行直销。
在决定进行目录经营之前雅芳进行了市场测试。他们在测试中发现购买雅芳产品的顾客有75%是由于从未买过雅芳产品或在前6个月中未买过雅芳产品。同工业品平均购买率2%～3%相比，收到目录的人中有近11%购买了雅芳产品。但是，雅芳也意识到购买率偏高可能是由于把目录寄给老顾客的缘故。
按照公司的计划、销售人员要备有那些迁居的或不再是主动购买者的顾客的名单。雅芳计划要寄出近10万份目录，收到目录的人可以直接向公司或销售人员订货。如果他们向公司直接订货，雅芳将付给销售人员20%的佣金，大约是标准佣金的1。5倍。接到订单后，雅芳将直接把货邮给顾客而不是让销售代表把货交给顾客。
为使目录计划成功，雅芳推出了以标语“雅芳——城里最时髦的商店”为标志的印刷广告行动。顾客可以根据广告上的免费电话号码索要目录，公司会把他们介绍给最近的雅芳销售代表。目录印刷广告产生了极好的效果，在一月之中咨询的顾客从9000人猛增到9000人。公司预计1992年目录工程将带来2000万到2500万美元的销售额，在3年至5年内直邮业务将带来3亿美元到5亿美元的收入。
雅芳促销战略修订的第三步，是计划在1993年打出一系列电视广告。1988年以来雅芳一直未做过任何电视广告，这次电视广告计划是想鼓励妇女们使用免费电话买雅芳产品，公司准备发起新的印刷广告活动来实施这项计划。分析家们估计1993年雅芳将通过降低成本和减少推销人员的激励费用来筹集资金。广告投资约为3400万美元，雅芳还准备在国外投资7000万美元做广告——这比1992年的3500万美地广告费要多出一倍。
除了广告、直销和促销活动，雅芳的公关计划——“成功女性奖”也在逐步实施。（1987年以前，雅芳公司曾主办过网球、长跑等比赛。）1987年以来雅芳已为此项大奖取得几百个妇女组织的签名，该奖将授予那些战胜不幸、歧视或个人不利条件而在事业上取得成功的女性。每年雅芳都在纽约召开包括企业家、公司职员和新闻记者在内的1200人参加的年聚会，在会上把该奖授予五位获奖者。
【案例思考】
1、雅芳新战略对营销组合做了哪些问题？各部分如何相互配合的？
2、在海外市场，雅芳里是应该坚持传统的直销战略还是采用美国推行的新战略？
三、体育营销 科健成名
体育营销在发达国家已经是国民经济的重要部分，中科健现在做的只不过是复制这个模式，但中科健是我国倡导体育营销比较成功的企业之一。在中科健品牌提升、逐步迈向国际化的过程中，体育营销起了很大的作用。我们可以从中科健的成长轨迹中看到体育营销的影子。
·2000年和2001年，科健连续两次冠名深圳足球队。2000年1月，中科健冠名深圳足球队，深足以“深圳平安科健队”队名征战甲A、足协杯等重要赛事。
·2001赛季中，中科健的赞助还涉及足球传媒领域：购买了深圳足球队主场的全部电视转播权，以实际行动激活球市的同时，给企业带来的巨大效益。
·2002年4月首届博鳌亚洲论坛年会上，科健手机就被指定为论坛与会各国政要的专用手机，这是惟一被指定为年会专用的国家手机，同时也科健手机走出国门提供了一个展示自我的舞台。据了解，在此次年会上，吉尔吉斯坦等中亚国家均对科健手机表示了浓厚的兴趣，并有意大量进口。看来，中科健不光在国内发起了“帝国反击战”，更要在欧美等海外市场开辟“第二战场”，与国际手机巨头叫板。 ·在中国冲击世界杯前后，科健更是不遗余力地开展了多项足球推广活动。 ·巨资买断《点将32强——2002年世界杯经典珍藏》VCD版权并免费赠送科健手机用户。
·组成“科健助威团”到韩国世界杯现场为中国队呐喊等活动。据公司市场部介绍，在世界杯期间，科健手机销量一路飘红，个别地区还出现了缺货现象。
就在科健一路高歌的时候，2002年6月11日，中科健发布公告称“公司接受中国证监会深圳稽查局就我公司2000年6月——2001年12月间的对外担保„„的信息披露存在重大遗露进行调查。”
事实上，在此之前，中科健已经因未及时就巨额对外担保履行信息披露义务，受到深交所的公开遣责。2001年报中，公司披露已采取了7项整改措施，但从实际情况看，并不尽如人意。公司年报称，已通过反担保的形式降低了为深圳市万德莱通讯科技有限公司提供2600万元的担保风险。截止目前，公司已逾期的对外担保金额为6620万元。其中，为深石化提供的720万元、800万元担保，分别已于2001年8月、2000年4月到期。此外，还为纵横国际提供担保6000万元，将在2002年到期。公司称“加强了对担保单位及银行的沟通„„逐步解除公司的担保责任”。只是，从已解决的担保金额看，尚不到全部担保额的十分之一。截止至2002年2月22日，公司尚未解除担保责任担保合同涉及金额72531万元，是2001年底股东权益的3。64倍。
中科健董事会2001年审议通过了“关于授权总经理办理总金额贰亿元额度内，单笔不超过壹亿元银行贷款和对外担保有关事宜的议案”。这样，公司管理层可以更直接地审批对外担保事宜，在一定金额内甚至不用股东大会。与之形成对比的是，2001年底公司股东权益只有1。99亿元。如此看来，年报中的另一句话或许才是真心话，“近年来业务量几乎成倍增长，公司对流动资金的需求也迅速增长，公司只有寻找更多的互保单位，通过互保以解决对资金争剧增加的需求。”只是，在扩大公司规模的同时，管理层似乎也需要重视一下自身的财务风险。
可以说，在这个时候又是体育营销冲淡了人们对科健互保问题的关注，而把目光转移到足球上。
2002年7月17日，科健正式与英超球队埃弗签订合作协议，成为埃弗顿新的赞助商。至此，盛传已久的中科健赞助埃弗顿一事终于尘埃落定。备受瞩目的中国国家队球员李铁、李玮峰加盟英超埃弗顿队的事件，也可以算是科健通过体育营销策略打造国际化品牌的又一“杰作”。
【案例思考】
科健的营销创新在哪里？从中的启示是什么？
四、“乐凯”为什么不乐——“乐凯”促销中的问题分析
乐凯胶片公司是我们最早建立的一家感光材料公司，专门从事电影胶片、摄影胶卷和相纸的生产经营。80年代中期，乐凯公司推出了乐凯Ⅱ型彩色胶卷，从此结束了我国不能自行生产彩色胶卷的历史，成为我感光材料行业中的佼佼者，也使我国成为继美、日、德、英之后第五个能生产彩色胶卷的国家。
中国有12亿人口，改革开放以后，随着经济的发展，人民生活水平的提高，胶卷的消耗量呈上升趋势，但从数量上看，我国人均一年消费胶卷还不足0.1个，同日本3.2个，美国3.6个相比，还有极大差距，因而我国这个具有极大潜力的市场，成为世界各大胶片公司激烈角逐的战场。以柯达、富士为首的洋彩卷逐步进入中国市场，给我国感光材料行业造成极大的冲击，富士公司谋求在中国建立生产厂，并通过大批专卖店争夺市场；爱克发公司以无锡为基地分别加工彩卷、彩纸；柯达公司则通过全面合资控股，“吃掉”中国的胶片企业，让他们成为柯达的生产车间。在洋品牌的大举围剿之下，中国多家胶片厂纷纷丢了自己的品牌，唯有乐凯，苦苦撑起民族感光材料行业的大旗，孤军奋战，艰难地与洋品牌竞争。
90年代以来，乐凯公司把自主开发创新与引进国外先进技术结合起来，使彩色胶卷的质量一代比一代提高；与国外名牌产品的差距也越来越小，他们开发生产的GBR100彩色胶卷的质量已达到国外名牌90年代初的水平，1995年，乐凯被评为中国胶片之王，当年市场份额为22%，利润77万元。
然而，尽管质量已与国外不相上下，售价也比洋胶卷便宜5至10元，但乐凯的日子还是越来越不好过，市场份额和利润都呈下降之势，1996年，乐凯在国内销售量为2500万卷，市场份额为19%，利润仅此7万元。
为什么质量不错、价格低廉的乐凯走了下坡路？作为中国胶片行业的老大哥，乐凯为什么乐不起来？为什么说乐凯的专家不用乐凯，对乐凯没有信心可是消费者又没能用过乐凯？分析其原因，固然有外部环境，如受走私货冲击等因素的影响，但乐凯的营销策略尤其是促销策略上的失误是使其陷入艰难境地的重要原因。
1、广告促销不足
乐凯的目标市场应该是广大普通消费者用于家庭摄影，这在中国是一个极大的市场，能否得到普通百姓的认可是乐凯成败与否的关键，但是乐凯的广告却没有牢牢抓住他们。黄色的柯达、绿色的富士是非常鲜明有视觉形象，中国的老百姓对此也较了解，然后乐凯的红色人们却知之甚少，这与乐凯在电视这样的大众媒体上少有露面有关。众所周知，电视作为广告媒体，具有声、形、色、动作等视听形象高度统一的特点，对彩色胶卷这些家庭消费品来说是最佳的广告媒体，如果乐凯仅在专业摄影报刊上做广告，就等于放弃了竞争的主要阵地。
就广告内容而言，乐凯与柯达相比也有逊色之处，柯达电视广告面向大众，内容生动，富有有情味和生活情趣，给人留下深刻印象，而乐凯仅一句“乐凯，张张好色彩”，显得干瘪单调，难以给观念留下较好的印象。
2、公关宣传角度不明
在宣传上，乐凯由于大批洋品牌的倾销及走私货导致其市场占有率的下降，目的不外乎希望打击走私，取得政府的支持，但是假如没有走私货，消费者也会买乐凯吗？应该说，这样宣传导向显示出了其对抗洋品牌的信心不足，未战就先在气势上败了一阵，厂家都没有信心，反而指望消费者对国货的偏爱，恐怕也不太现实。
从产品质量宣传上讲，也有问题，主要是区别产品的用途和使用者，而从总体上说乐凯不比柯达差，这是不准确的，这样会使一些专业消费者产生逆反心理，因为乐凯在专业胶片上高速片、低速片、反转片的品种与质量都远远不及柯达；对专业胶片不及柯达的宣传，只能在特定范围之内，否则会累及业余型，让普通消费者也对乐凯产生信心不足的心理。例如乐凯公司“名人试用”活动，本想通过名摄影家对乐凯的使用而扩大乐凯的影响，但结果却令人失望，从专业角度讲，乐凯对名家挑剔的眼光是不能完全满足的，而从一般消费者来看，认为乐凯的效果是由名家的技术和优良的设备带来的，因而影响了普通消费者对乐凯的依赖。
3、赞助活动力度不够
乐凯为争取业余摄影爱好者，曾经举办了各种范围的“乐凯杯”摄影赛，如大学生摄影赛、军事摄影赛等，起到了一定的宣传与促销作用，但总的来说，乐凯的赞助活动规模小，影响面窄，力度小，与柯达的整体促销相比，就显得单薄而乏力，国内一些重大活动如亚运会、甲A联赛、香港回归等的赞助均被富士或柯达夺去而与乐凯无缘，不是不令人遗憾。仅1996年，柯达在我国所搞的赞助活动就声势浩大，热火得很，如赞助青岛啤酒节、上海旅游节、九六奥运系列影事活动等等，还针对我国的中小学生在全国范围内搞了一次“读书乐，乐在柯达”大型促销活动，遍布我国28个省区，260多个城市，近千家柯达快速彩扩连锁店全面铺开，利用最流行的迪斯尼卡通人物建立柯达品牌的亲切形象，把目标对准了中国的下一代消费者，以文具盒、圆珠笔、橡皮、量尺等精美的小文具作为吸引孩子们的礼物，在此活动期间，许多专卖店的柯达彩卷销售量是平时的2～4倍。
4、缺少专卖店和冲印服务
好的胶卷只是获得高品质照片的条件之一，还有相机、摄影技术、冲印等许多环节。柯达、富士均有千家之多的专卖店，专门出售各自的胶卷和冲印各自品牌的照片。据了解，这些洋品牌专卖店的彩扩设备并非柯达或富士公司投资，但由柯达或富士公司免费为其装修门面，或给予高额回担和资助出国旅游等好处，使其成为柯达、富士、爱克发、柯尼卡等品牌的专卖店。相比之下，乐凯的专卖店极少，在京、沪、广州、成都等城市，才只有一两家，使乐凯的使用者在胶片拍摄后不得不送到其他品牌的专卖店冲印，近几年乐凯虽不会被拒绝，但总会得到不能保证质量的申明，毕竟他们是竞争对手。无形中使消费者不敢放心使用乐凯，辛辛苦苦争取到的消费者又这样被轻易地拒绝了。
5、低价位带来的负面影响
乐凯的市场零售价在11元左右，批零差价2。5元左右，大大低于柯达、富士等洋品牌4至5元的差价，影响了零售商经销和向消费者推荐乐凯的积极性，一些零售商仅为增加品种而陈列乐凯，销售量极少，利润更少。没有了零售商的桥梁作用，乐凯销售量也难以大幅提高。
对消费者来说，商品价格低可以得到实惠，但对胶卷这样消费品而言，情况就不那么简单了，乐凯比洋品牌低几元的价格优势，比起电视机、电冰箱等家电，国产品牌比进口品牌低几百元甚至上千元的优势来说是微不足道的，而且，胶卷又不能同牙膏、香皂这些日用品那样必须和普及，胶卷常常用于记录个人或家庭的重要事件，价格低反而给人不可靠边的感觉。
难怪有的消费者说：“乐凯倒象一家科研所，而不是一家公司，他们的科研是一流的，而经营上‘特土’，乐凯乐不起来，原因恐怕就在此，乐凯应该改变经营方式和营销策略，让国产品牌走进千家万户，让乐凯真正乐起来。”
【案例思考】
1、乐凯为什么乐不起来？怎样才能让乐凯乐起来？
