随着风电产业的快速发展，风电市场的竞争必然更加激烈，风电厂的生存与发展将越来越受市场环境、服务质量、电力品质、电价机制和人才素质等各方面的影响；越来越受安全、健康、环保因素的制约。要想在将来的风电市场竞争中处于有利位置、取得优势，就必须借鉴国际先进的管理理念和引进先进的技术，在发展战略上瞻远务实。
近年来，风电发展的大好形势催促了国华投资公司风电业务跨越式的发展。国华投资公司近几年新投产的风电装机容量均会超过30万千瓦。面对这种新风电场集中投运的情况，由于风电场风电机组集中式的投产，在建设过程中，难免由于工期紧、设备交货晚等原因导致安装、调试质量下降，同时新建电厂人员少，工作重，一些技术骨干的业务水平跟不上风机新技术的要求，这些因素使得新建风电场的投产难免存在着各种的问题，给新建风电场的投运带来巨大的安全隐患。国华投资公司必须加大了在风电场投产前的安全检查力度，并在风电场建设中率先推出“生产—基建一体化”概念，着力把安全隐患解决于风电场投产前。
为彻底解决过去传统电力基建管理体制中基建、生产两层皮的弊端，统一基本建设期间基建管理和生产管理的组织体系和目标，应该对基建管理中的基建与生产的组织关系做了新的定位，即“基建为生产，生产为经营，基建生产一体化”的组织模式。
“基建为生产，生产为经营”是指在管理目标上，基建管理者和生产管理者的终极目标应一致，即建设具有持续盈利能力的发电厂。基建管理者在方案选择、设备选型、系统流程确定上应考虑生产管理的安全、实用、可靠，基建管理者以生产运营的角度去考虑电厂的建设问题，以基建方式予以落实。生产管理人员在参与基建管理过程中，除考虑生产的安全性、可靠性的同时，应同时考虑投资的有效性。技术的选择、设备选型应考虑经济、适用，做到项目全寿命周期的投资效益最大化。
“基建生产一体化”的本质是在组织机构设置上，基建生产组织体系一体化。在工程前期，任命主管生产准备的领导，并根据基建不同阶段，分别设立生产准备部，发电部、设备部、安健环部等生产准备职能部门，负责基建期的生产准备工作，并以生产人员身份参与基建管理工作。项目移交生产后，生产部门接管生产和设备，直接负责机组营运，做到基建、生产的平稳过渡，无缝对接。
“基建为生产，生产为经营，基建生产一体化”解决了组织结构和组织目标一致性的问题。在具体落实上，应该将电力生产管理所执行的“二十五项反措”、“9项技术监督”、NOSA五星安健环管理系统等硬件标准作为基建期必须执行的技术标准，在基建各阶段予以落实。对生产管理人员提出的有利于生产运行的合理要求，在基建各阶段，基建管理部门和各项目公司均予以实施。生产管理人员同时树立投资成本意识，在提出各项建议和要求时，遵循投资效益最大化原则。“基建为生产，生产为经营，基建生产一体化”的管理组织模式提高了组织效率。
基建的质量就是生产的安全
为此，国华电力公司要求，新机组投产前要进行两次检查，即“整套启动前生产条件检查”和“168小时试运前生产条件检查”。整套启动前检查着重于启动前的生产准备工作情况、规程制度及系统图是否齐全、运行人员配备是否到位、“25项反事故措施”有关要求在设备安装过程中是否实施、安全设施和作业环境是否符合有关标准要求、设备是否存在重大问题，分部试运是否已达到整套启动的要求等等。168小时试运前检查着重于整套启动后调试项目是否已完成和是否达到要求、设备是否都可投入运行、设备的性能、参数、指标是否达到设计要求以及整套启动前提出问题的整改情况。这两项检查工作把安全性评价的内涵进一步深化。
今天的质量就是明天的安全。
把基建生产一体化的理念贯穿于全过程质量管理中，从规划设计、技术管理、设备监造、安装施工、调试试运、基建与生产的衔接等各个环节严格控制质量，以确保生产期的安全稳定高效。
要进一步树立“基建为生产服务”的观念。前面谈到，建设坚强电网，规划是龙头，基建是基础，而保证电网安全、优质、可靠、经济运行是目的。在这里，规划和可研立项是基建的上游，生产运行是基建的下游，是基建工作的下道工序，是基建工作的服务对象，基建工作搞得好不好，要由生产运行管理人员来评价，因此，在基建方面，有以下几个问题要强调和改进：
（1）在基建标准与生产标准不一致时，基建要服从生产。基建标准建立后，往往有一个相对稳定执行期，这也带
2 来一些滞后性，随着生产运行实践的检验，会不断暴露出一些不足。生产口在一段时期后，将下发一些反事故措施或者改进的文件，而基建标准可能还没有及时调整。因此，只要生产口有要求，基建中应尽量贯彻落实。基建项目出钱或生产口出钱都是省公司的钱，先改显然比后改要好。而这些投资则必须在投资概算时就列入，以避免基建投资超概算。这就需要生产口与规划投资、基建部门密切联系，加强沟通。
（2）生产人员要参与电网建设的全过程。既然生产运行是电网建设的服务对象，我们的电力技术监督管理办法上又有明文规定，要求对规划、设计、施工等全过程进行技术监督，因此，生产口应安排专业技术骨干全过程参与电网建设，并且要认真负责，切实履行职责，真正做到工程质量的事前控制。
（3）要把电网建设项目能否送电的决定权交给生产口。生产口除全过程参与验收外，最后还要把住送电关，设备启动带电后暴露出来的新问题连同启动前的问题一并由基建部门限期落实解决，确保“零缺陷”移交。
对基建施工和发电生产实施一体化管理，采用多个标准要求进行整合管理体系建设，构建基建生产一体化整合管理体系，实现基建与生产无缝对接、系统协调、透明管理，创建现代发电企业管理平台。
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基建生产一体化整合管理体系能带来什么
推进基建生产管理体系与国际标准接轨，完善企业管理的“四化”（专业化、标准化、规范化、现代化）工作
能确保基建与生产管理无缝对接、平衡过渡、捷足先登，打造发电企业管理品牌
为企业追求卓越绩效，获得基建优质工程，建设发电一流企业，奠定坚实基础
有利于塑造优秀的企业文化，提高企业整体管理水平，跻身国际现代发电企业先进行列
全过程质量控制
为切实保证基建质量，确保生产安全，国华台电在基建期就全面实行“全过程质量控制”，把质量监督贯穿于设计、设备、施工、调试等工程建设的全过程，在体系、制度和程序上把好质量控制关，加强技术管理提高安全生产水平，调整思路，转变观念，改变认识，坚持“五级验收”制度和“四不”原则。“五级验收”即班组验收、施工单位质监部门验收、施工单位验收、监理验收、业主验收。“四不”是工程验收达不到质量标准不签、质监备忘录不关闭不签、存在缺陷未处理不签、未经质监签字的项目不进入下一道工序并不支付进度款。此举有效地提高了工程建设质量，把“基建期的质量就是生产期的安全”的理念落到了实处。
规划设计是龙头。电力建设，规划设计是“龙头”。从某种意义上说，设计的优化是工程项目最大的优化。国华台电按照“小业主、大监理、大咨询”的指导思想，在前期规划设计阶段，注重引入“外脑”，引进设计咨询单位，应用社会的优秀智力资源为工程建设服务，在规划环节就把好技术关，使规划工作做到合理、适用。在施工图设计阶段，引入设计监理。同时，强化设计管理，用好设计监理，从多方面、多角度进行设计优化，确保设计质量。
4 在一期工程
3、
4、5号机组建设过程中，把
1、2机组建设中存在的问题，以及机组运行、大小修技改项目经过过滤和优化以设计变更、升版图的形式落实到
3、
4、5号机组设计的工程建设中，并不定期地进行盘点、闭环落实。
技术管理是的核心。技术管理是安全生产的核心。国华台电为了统筹管理各专业，成立了计划管理组对技术、计划进行全面管理。强调专工技术责任回归，认真审图和领会设计意图，做好设计交底和图纸会审工作，特别是在工艺系统图纸会审中，把“二十五项”反措、NOSA五星安健环管理系统等技术要求落到设计图纸上，严格施工纪律和施工工艺的管理，从新的高度认识提高工艺水平的意义，“高质量要靠严格的工艺来保证”。要从提高对工艺的认识，建立和完善保证工艺的制度入手，国华台电成立了技术攻关小组，定期有针对性地开展施工工艺技术交流活动，确保技术攻关的有效性。
设备质量是基础。设备质量是安全生产最基本的保证，直接关系到安装、调试及工程质量的优劣，关系到机组运行的稳定性和电厂在市场上的竞争力。因此，国华台电加强设备质量的控制，著重检查设备质量的监造和到货情况：一是立足合同，做到R、W、H点监督控制到位，以过程控制确保设备最终质量。二是做好设备厂家材料代换、技术变更和分包商的控制、联络和通报工作，督促按业主决定的意见进行实施，在设备生产环节把好质量关。三是关注市场变化，采取有效措施，超前控制，将质量控制关口前移，做到监督到位、责任到位、方法到位、反馈到位。
施工质量是关键。施工质量是安全生产的关键。国华台电严格做到开工前有《质量计划》、《作业指导书》等超前控制措施，过程中有质量抽查、要点控制、质量状态评价等过程控制手段，事后有评价、考核、改进等闭环控制办法。细化单位、分部、分项工程四级、五级验收项目、落实验收标准，按照监理规划和实施细则的项目严格检查，组织验收签字和对工程量的确认，对于四级验收项目除监理验收外，还要请甲方工程部进行重点检查，以做到严格把关。加强焊接、管道清洁度、国产阀门等质量的控制，确保机组的内在质量，对
1、2号机组安装、调试及达标创优中出现的问题进行重点控制，确保
3、
4、5号机组不重复出现。
安装调试是保障。安装调试是安全生产的保障。编制调试措施和控制节点调试策划书，以文件包管理为工具，控制工序交接质量，对控制节点进行条件确认、调试结果进行签证。充分发挥调试保证体系作用，提高调试在工程达标创优中的“关键”作用，实行调总负责制，认真执行“新启规”和“验标”等规程，全面完成14项性能试验、20项经济技术指标测试。与此同时，调试坚持“每个系统试运前必须进行安全、质量的检查验收，单机试运不合格不得进入分系统调试，分系统试运不合格不得进入整套调试，以确保机组调试质量达到达标标准”的原则，确保调试质量。
基建生产找接口。针对基建与生产并存的形势，国华台电加强风险预控管理，从制度和程序体系上避免基建施工对生产运行的影响。《开工报告管理程序》升版，增加了“地下设施、管道等辨识”及与生产有关设施设备的隔离等条件确认；坚决执行生产与基建接口管理制度、动土申请管理制度、工作票制度等，以规范基建行为。
5 按照国华电力“基建和生产一体化管理”的指导思想，国华台电及早明确设备主人，安排运行、检修人员提前介入工程建设。检修人员对现场设备进行全过程跟踪，运行人员对设备系统进行全面检查，从而发现和消除了设备系统中存在的问题，将基建质量和生产安全紧密联系起来。
对国华台电来说，基建的质量就是生产的安全，“健康与财富同等重要、过程与结果同等重要”，愉悦的基建生产过程和辉煌的经营业绩一个都不能少。展望未来，在安全、健康、环保的和谐发展环境下，国华台电积极吸收国内外一切有益的管理思想、管理办法、管理手段，不断改革创新，追求卓越，与时俱进，全力打造最具价值创造力和可持续发展力的国华台电品牌，向“烟囱不冒烟，厂房不漏汽，废水不外排，噪声不扰民，灰渣再利用”的国际一流电厂目标迈进。
“基建生产一体化”的组织模式
