物流网络组建方式
在国外经济发达国家，物流行业已形成以提供第三方物流服务为主要运营模式的拥有庞大规模和网络，高度自动化、信息化的成熟产业体系。在此模式下，尤其对于某些大型企业，第三方物流公司已完全融入生产、流通企业的供应链管理系统，成为与客户休戚与共的合作伙伴和利益共同体。正是依赖于第三方物流业的高度发达，基于供应链体系的经营模式才有了推广、发展的空间，为经济发展作出了极大的贡献。
而在我国，现代物流概念的提出还是近几年的事，目前现状则更是不容乐观。主要问题在于：货损率高（高于2%，提升了生产成本）、及时率低（低于于90%，降低了资金周转率）、企业物流成本高（在西方经济发达国家，物流成本占GDP的10%；而在我国，此比例则高达20%）、缺乏时效和安全保障。
对此，我国现有的物流企业还仍然局限于地域、行业的条块分割，基本还从事着传统的运输或货代型业务，在经营理念、企业规模、管理模式、操作水平、信息处理等方面还远远不能满足现代企业对供应链管理的新的要求。因此，面对竞争，企业对现行物流运作质量和综合物流满足能力提出了更高的要求,物流公司对此必须作出新的调整。
中国加入WTO以后，物流业市场也将在自由、平等、公正、互惠的基础上进行全面开放，接纳非国内机构投资。面对全球最后一块最具潜力的市场，国际物流巨头早已虎视眈眈，尤其DHL、FEDEX等公司更是已在我国盘踞多年，以合资、代理的方式从事着国际运输业务，初步建立起了覆盖我国经济发达地区的网络并在其目标市场占据相当大的份额。一旦我国国内物流市场放开，他们将有能力以极快的速度迅速介入，分得各自的一块蛋糕。面临资本雄厚、技术先进的跨国物流公司的上门竞争，中国物流企业必须抓紧利用3-4年的过渡期，加快调整，增强实力，才能适应国际竞争的新形势。专家预言，那些市场占有份额小，没有网络优势，物流服务意识淡薄的企业将在未来几年的市场竞争浪潮中遭到淘汰。
所以，无论从物流理论还是从实际的物流需求来看，现代物流都更强调“系统”、“供应链”、“整体解决方案”、“综合物流服务”„„所有这些热门词语的共同基础都是：信息化、网络化的物流作业平台。
现代物流的网络化趋势
显然，具备一定抗冲击能力的物流公司应是较具实力，在国内拥有较为完善的实体网络和先进的信息处理能力的大型公司。而从市场现状来看，越来越多的大型运输、物流企业具备了或正如火如荼地进行着网络化战略布局。
但其他更多的物流从业者却都还处在区域性经营或仅在某些主要城市设立了服务网点，不具备生产、流通企业对现代物流服务所要求的对市场的深度覆盖能力。事实上，我们的调查结果显示，绝大部分的物流公司规模较小，没有完善的服务的网络，无法以自身能力全程完成运输流程。在中国物流市场还不成熟的情况下，虽然这些公司目前还在经营而且有的在自己所在的城市做得还有一定的规模和知名度，但象这样既缺乏有效的网络化服务能力，和有效、及时的信息反馈系统，如若不尽快弥补网络化服务的缺陷、提高自身的市场竞争力是很难在当今物流行业中生存的。
基于对国际经济形势和行业发展趋势及市场现状的这种认识，国内传统的运输货代企业应意识到建立和健全覆盖全国的物流网络的势在必行，而且在大环境上也已经具备了付诸实施的各项条件。
不过我们也看到，越来越多有远见的物流企业经营者们已经意识到了这一点，也在寻求着有效的解决办法。
物流企业的网络化策略之 自建网络
由于物流服务网络的规模的需要，一般要求物流企业的网络布局应至少覆盖30个以上大型城市，可以想见有能力提供网络化服务的物流企业实际上已经是一个庞大的企业集团。和传统的企业管理模式相比，集团公司管理具有更大的难度。
雪上加霜的是，大多数物流企业的历史较短，而近几年的发展速度又极快，随着业务和企业规模的迅速扩张，对企业的管理体系和人力资源储备提出了更高的要求，进一步加大了实现网络化管理的物流企业集团的风险和管理难度。为了驾御急速扩张的企业版图，实施强有力的管理手段就变得尤其重要。
因此，现实中很多企业选择了这种发展模式。
自建物流服务网络也有两种不同的发展路径。一种是实力雄厚的大型物流企业的战略布局型，根据企业的宏观规划对全国物流市场进行战略性投资布点；其优点是布局合理，发展速度快；缺点是难以保证各分支机构的赢利能力，投资风险较大。一种是多数中型物流企业选择的自然延伸型，根据业务的发展需要在有业务支撑的城市开展业务；其优点是，确保每一个分支机构保持赢利状态，从而保证了企业整体的财务稳健性；缺点是可能导致网络布局不合理，难以支撑未来的发展需要，还有就是网络扩展速度较慢。但无论采用哪种方式，自建网络使物流企业对网络运营具备更强的掌控能力，分支机构间的合作也更顺畅，从而更能保障物流网络的服务能力和服务水平。
物流企业的网络化策略之连锁经营或企业联盟
但对于大多数企业而言，自建物流网络的成本和风险也无疑太高。在单靠自身力量难以企及的时候，组建或者加盟一个好的物流连锁企业或企业联盟似乎是一种不错的选择。选择合作的方式组建物流服务网络的最大好处就是投资小、风险低，从而为中小型物流企业的网络化发展提供了可能。
但现实经济体中，在众多行业开展得风生水起的连锁、加盟业态在物流行业却鲜见成功的案例，何也？
我们认为，这正是由于物流行业的特殊性造成的。在其他行业，比如在连锁经营业态发展得最快的餐饮、服饰行业，除了统一CI，统一管理模式、统一进货渠道以外，各连锁店基本是独立的经营个体，相互之间较少横向联系，管理难度较小。
而在物流行业，各分支机构间的频繁互动与合作是物流行业的天然需要。这种合作也不可避免地涉及到利益分配的关系；作为网络管理者，就有必要制定一个被广泛接受的游戏规则来平衡这样的利益分配关系，而这种游戏规则一经发布，所有分支机构就必须严格执行，以维护网络的正常运行。但一种无法回避的现实是，由于各地经济发达程度的不同，各分支机构所掌握的资源的差异、管理能力的差异，对同样的服务，其服务水平和生产成本可能就有很大的差异；整齐划一的分配规则并不能保障其完全的公正性；所以说，这种规则所达成的平衡是一种不稳定的平衡，需要绝佳的管理技巧来维持。
此外，还存在局部利益和整体利益的矛盾。前面论及的差异虽可能导致内部分配的不平衡，但对企业而言，只要整体利益有保证，原则上可以接受某些局部的合理亏损。所以，我们在很多大型物流企业里看到，其分支机构中存在部分只考核操作能力而不考核赢利能力的所谓“操作型”分公司。在这里，自建网络的优势就体现出来了，其一个利润中心的政策能够支撑这样的运作模式，使其能够操作一些大型物流项目。而对连锁、加盟业态的物流企业而言，这却可能成为一个无法逾越的障碍。
但，网络化是物流企业的必由之路。如果说，实力因素导致了某些物流企业无法独立完成网络建设的蓝图，我们却不能因此停止网络建设的步伐，否则无疑是自毁前程。
连锁经营、企业联盟在物流领域的实施虽然面临着诸多困难，却是众多中小型物流企业唯一的网络建设手段。至于经营过程中所面临的诸多难题，则需要网络管理者倾注更多的心血。但笔者认为，这却并不是不可能完成的任务。其中的重点则在于：网络组织者应有能力为加盟商提供可预期的利益，以满足各地具有独立产权的的物流合作伙伴对现实利益的追求，而这个时限，还应该尽可能地短。要知道，他们是你的合作者而不是下属公司，行政命令的有效性绝对比不过经济利益的驱动性。
连锁经营
相较于企业联盟，连锁经营较适合中型物流企业。建设优秀的物流连锁企业在弥补资本缺陷的同时，也同样为其他中、小型物流公司提供了长期生存、共同发展的绝佳机会，从而有可能成功组建一个覆盖面广、管理有效、信息沟通流畅、知名度高的物流网络。
连锁经营模式的最大好处是能保护发起人的品牌。然而，其难度也正在于要求加盟商放弃他们自己的品牌。所以，选择连锁经营模式的发起人应当向其合作伙伴证明自己的实力更强、品牌更具价值，并能带给他们更强的赢利能力，更广阔的发展空间，更优的管理模式，更先进的信息管理软件。
所以，发起连锁经营的企业首先必须自己是一个强者，至少在总部所在地是一个有一定影响力的行业领先者。
企业联盟
以企业联盟的方式建设物流服务网络，虽然也必定有一个倡议者，却少了几分领导者的意味；联盟成员之间有着更多的平等合作的关系；更多的情况下，还各自保留着自己的名号。现实中，企业联盟在正式成立之前就可能有着多年的合作关系，一般是业务代理关系。而选择联盟则意味着需要有更紧密的合作和信任。
在较松散的代理关系中，这种合作也基本能够完成网络化服务的需要，比如送货服务，运费由收货人支付等。用通俗的话来说，这是一种彼此帮忙的关系。事实上，很多物流企业为了货源的关系，往往在某一个地区有好几个代理，则代理伙伴间的信任度和忠诚度则势必大打折扣。实际上，某些物流公司所谓的代理网络实际上还称不上是真正的网络，而是发散的“线”的集合。因为他在不同地区的代理们相互之间可能没有任何联系。于是所谓的网络就只有“经”而没有“纬”，自然起不到“网”的效果。而且，由于缺乏统一的管理，各代理的服务水平、方法、能力等大相径庭，无法为客户提供可靠的物流服务保障。所以，对于稍大型的客户，对这样的“网络”并不买帐。
于是，物流企业有了联盟的意愿。联盟将分离的“线”织成有规则的“网”，彼此之间联系更紧密；在每个地区只会选择一家企业入围，要求更多的忠诚度；制定了一致接受的游戏规则和操作流程；成立了共同认可的网络管理机构（一般是由联盟发起人代理），成为信息交流中心和指挥决策中心，由各联盟成员定期交纳定额的管理费来维持办公费用„„看起来颇有一些正规军的味道了。可是，这里面却仍然存在着一些可能是致命的隐患：他可能没有实现统一的品牌、统一的管理模式，和更公平的利益分配模式。这些问题不解决，轻则可能还是得不到客户的信任；重则可能当某些负面影响来临的时候，整个联盟将面临分崩离析
的厄运。
所以，要想让物流企业联盟更稳健地生存、发展，需要有一个具一定权威和影响力的联盟领袖来落实网络管理。否则的话就需要采取更强力的手段来解决这个问题。
笔者的建议是，可以考虑由各联盟成员共同出资（出资比例自行商定）组建一个独立机构来实施网络管理，由股东大会选举一个委员会来具体实施，在统一的品牌（必要时可重新取一个新的品牌）下共同对外经营。该委员会可按会员间的合作业务计收一定比例的管理费（而不是定额的管理费，但可定一个起征额度），意在谁通过网络间的合作赚了钱，谁就应该支付相应比例的的费用。如果委员会产生了利润，说明网络整体通过合作有了效益，而该利润又是由股东按出资比例分享的，从而解决了利益分配的问题。此举解决了统一品牌、统一管理、公平合理的利益分配问题，将极大地减少经营隐患，提高网络运营的稳健性，实现合作多方的共赢。
在前文中我们对网络化经营进行了必要性和对网络建设方式进行了分析，那麽，网络化服务的规模、品质应达到什麽样的程度呢？
一、规模
网络布局规模应根据自身实力及业务特点来制定。
一）、局域网
资金投入有限的企业；主要业务为区域配送、短途运输的企业；以揽货为主要目标的企业；以采购物流为主要业务的企业可选择首先组建较小规模的局域网，网络规模视所在地区的覆盖范围或经济发达程度或客户要求而定。如覆盖珠三角的的物流服务网络。
二）、广域网：
资金实力较强的企业；主要业务为长途运输的企业；以销售物流为主要业务的企业可选择组建可覆盖全国（或部分地区）的大规模的广域网。
广域网应覆盖全国经济发达地区至少约30个大中型城市，建立健全包括公路汽运、铁路运输、航空货运在内的综合运输服务网络或其中某一单相专业服务模式为主要服务手段的干线物流服务网络，配以必要的仓库资源，使企业具备为客户供应链物流管理提供一揽子解决方案的能力；
三）、全域网：
有条件的话将局域网与广域网进行整合，则形成了完善的网络服务体系。
具体来说，网络整合计划应以广州为中心建立起华南局域网，以上海为中心建立华东局域网，以北京或天津为中心建立华北局域网，以沈阳为中心建立东北局域网，以西安为中心建立西北局域网，以武汉为中心建立中南局域网；再通过航空、铁路、公路运输体系将四个局域网连接起来，就组成了具备相当规模和深度覆盖能力的的大陆干线物流网络。
二、营运
一）、规范化管理
规模化经营成功的要点在于管理的规范化、标准化，目标在于使每一个站点都是可持续发展、健康运营的经济个体；整体上则要求能实现宏观调控，各站点间能协调互动，统一操作模式和服务水准。这样才能保证整个网络的顺畅运行。
二）、信息化
大规模、跨区域的网络管理向我们提出了提高信息管理水平的迫切需要，现代信息技术为我们提供了提高信息管理水平的可能。利用因特网技术实施信息管理是现代企业尤其是物流网络管理的必要手段，也符合工商企业对外包物流服务的要求。
