人力资源管理（本）作业1
一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划（50分）
近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况，以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的， 因为这一过程会涉及到不同的部门、需要各部门的通力合作。例如：生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部做好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较准确的预测， 制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定， 还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面做出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题和难点；组织问题及其他方面（如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时，他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后， 这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。
请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。
分析：首先应该肯定苏澳玻璃公司人力资源规划工作做得比较好，具体表现在：1）人力资源规划制定过程比较规范，步骤程序比较完整。例如：首先他们在对生产、市场销售、财务、人事四个关键部门的管理人员和技术人员进行需求调查及劳动力市场供给情况调查的基础上，估计预测了年度内各关键职位可能空缺的数量。并要求和职能部门提出了实施行动方案。其次、人力资源部部门的4名管理人员在此基础上进行了较为准确的职位空缺预测，并采取了内部选拔、轮岗、招聘、培训、员工职业生涯设计等措施。 其
三、每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对4名人事管理人员的工作进行检查评价，并对不足之处进行纠正，这使得该公司的人力资源规划有了适时评估和调整，保证规划执行的有效性及效率。2）人力资源规划的制定和实施在解决人员空缺方面起到了一定的作用。如：题中介绍：使空缺岗位减少50%，跨地区人员调动大大减少。另外，选拔人才时间减少50%、招聘、培训、员工职业生涯计划各项业务得到改善，节约了人力成本„„ 其次，这个规划我们感到还有一点不足，就是没有提到组织的未来发展的发展战略与人力资源战略规划之间的关系。因为人力资源战略规划不仅要解决企业现实的人力资源的问题，更主要的是要根据组织发展战略，为满足组织未来的发展，在数量上和质量上进行人才储备，以确保组织战略目标的实现。
二、案例分析： 华为的人力资源体系基础（50分）
（一）华为的发展历程及人力资源体系建设背景
华为曾经是一个名不见经传的民营企业， 在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标， 制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。
华为创业之初仅有10 多人，逐步增加到100人， 上世纪90年代中期以后， 在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发， 同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后， 华为进行了人力资源的规划， 并开始了大规模的人才引进和储备。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，局国内首位。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看： 科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高新，对企业执着的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告：一份是述职报告；一份为辞职报告， 采取竞聘方式进行答辩， 公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的电信产品市场地位的提升， 华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展时期， 创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题， 也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等，而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等， 这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。
2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。
（二）人力资源体系的组织基础
建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任、业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到个系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理属人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定， 也能更有针对性。 什么样的人能做人力资源管理工作？首先， 人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中区，才能成为企业的战略伙伴。事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念， 在前些年彭剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。业务关系分离的基础上，简单地说就四个字：选育用留。没有顿号？确实没有，因为这四个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。他们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。
比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核，而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励， 实施上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略。。。。。。华为的人力资源管理体系， 又岂是四个字了得！不过， 只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构， 这四个字就很容易理解了。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后， 各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四个支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中得问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。
分析：工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。（1）它是整个人事管理科学化的基础。（2）它是提高现实社会生产力的需要。（3）它是企业现代化管理的客观要求。（4）它有助于工作测评、人员测评以及定员定额。
华为公司在此方面所做的工作主要是根据企业转型的实际，重新确定设置什么样的工作岗位，用什么样的人，用人做什么样的事情这样的工作分析和人力资源分析和预测的工作，然后在此基础上进行人员招聘、职位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分说明了工作分析在企业发展中的重要作用。
人力资源管理（本）作业2
一、案例分析： 西门子公司的人力资源开发
150年来， 西门子这个家喻户晓的名字早已超出其产品品牌本身的含义，成为一个成功的标志。纵观世界同类企业，能够享有如此声誉的企业为数不多。是什么造就了西门子150多年的辉煌：高质量的产品、完善的售后服务、不断创新，以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此， 西门子为员工设计了各种各样有效培训，主要分为： 新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。
1、新员工培训
新员工培训又称第一职业培训。在德国，15岁到20岁的年轻人 中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训，西门子公司在这一方面投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工人。
在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，
其中3天在企业接受工作培训， 另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本〉的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过实践作业， 他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于在企业培训中使用的是最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%-70%接受第一职业培训，20%-30%选择上大学。
西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒 基金”。现在， 公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯· 西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备， 每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，它们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。
在中国， 西门子与北京市国际技术合作中心合作， 共同建立了 北京技术培训中心， 西门子投资4000万马克。合同规定， 中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前，该中心每年可以接纳800人。
第一职业培训（新员工培训）保证了员工进入公司后具有很
高的技术水平和职业素养，为西门子的长期发展奠定了坚实的基础。
2、大学精英培训
西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右， 为了充分开发这些宝贵的人才资源， 西门子制定了专门开发计划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强自身的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系， 为学生和老师安排专业活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。
1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金， 并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因此成为西门子和高校沟通、合作的桥梁。
进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核， 考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。西门子还特别从大学生中选出30名尖子进行专门培训， 培训他们的领导能力，培训时间为10个月， 分3个阶段进行：第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况， 学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作， 在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子拥有400多名这样的“精英分子”，四分之一正在接受海外培训或在国外工作。
大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
3、员工在职培训
西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中， 人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能适应商业环境，跟进新技术的发展步伐，所以公司正在努力塑造为一个“学习型企业”。为此，西门子特别重视员工的在职培训， 每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训以前一级级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能一次提高，其具体培训内容大致如下：
第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工
培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容： 西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需要的团队协调技能
培训日程： 与工作同步的一年培训， 为期3天得两次研讨会和一次开课讨论会
第四级别：基础管理教程
培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作
培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化
培训日程：与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次
第三级别：高级管理教程
培训对象： 负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感
培训日程：与工程同步的18个月培训， 为期5天的研讨会两次
第二级别：总体管理教程 培训对象：必须具备系列条件之一
（1） 管理业务或项目并对其业绩全权负责者 （2）· 负责全球性、地区性的服务者 （3） 至少负责两个职能部门者
（4） 在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员
培训目的：塑造领导能力
培训内容： 企业价值， 前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作
培训日程：与工作同步的两年培训，每次为期6天的研讨会两次
第一级别： 西门子执行教程
培训对象： 已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的： 提高领导能力
培训内容： 根据参与者的情况特别安排 培训日程： 根据需要灵活掌握
西门子的培训内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。
通过参加西门子管理教程培训， 正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国文化学习中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域，为公司储备了大量的生产、技术和管理人才，不断增强员工的知识、技能、管理能力、从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。 讨论：
(1)西门子的人才培训体系有何特点？
答：1）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成才。全过程培训体现在：进厂前，进厂后；就业前，就业后；培训伴随职业生涯成长贯穿始终。2）从培训的途径和手段看：理论和实践相结合；内部培训和外部培训相结合。理论和实践相结合体现在：新员工培训3天企业工作培训；2天职业学校学知识。内部培训和外部培训相结合体现在：一流技术工人在本企业职业学校自己培养；优秀管理人员依托大学精英培训计划。3）从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。 (2)西门子的员工在职培训的意义和特点。
答： 特点：1）、分层次培训。如管理教程将员工按照技能的差别，分为1-5个级别，有针对性分别培训。 2）、培训内容与时俱进。培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。
意义：这种在职培训，为正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供了学习管理知识、参与管理实践的绝好机会。从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的内部网络联系，曾庆企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。 (3) 西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义？
答：毫无疑问，西门子公司独特的人力资源开发方式是具有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企业培训、开发工作的一个成功案例。
西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。具体体现在：1）、开办自己的职业技术学校，注重人才的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。2）与各国高校合作，开展大学精英培训计划，获得了大量优质的管理人才、技术精英，培养企业未来的领袖，使他的管理团队构建于一个很高的起点，在企业的高端人才竞争上处于主动的态势。3）完善的在职培训，塑造学习型企业，不断增强员工的知识、技能和能力，为公司储备了大量的生产、技术、管理人才，从而提高公司整体的竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。
二、案例分析：天龙航空食品公司的员工考评（50分）
罗芸在天空航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。
天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。
罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。
近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他得客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。
不过他得不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石， 使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。
由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属，但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终考核要到了， 公正地讲，老马这一年的工作， 总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分时最优；7-9分属良，虽然程度有所不同；5-6分合格、中等；3-4分是较差；1-2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他‘太低了，他准大为恼火，会吵着说对他不公平。
老马自我感觉良好， 觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告、饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中得又一台阶而已。
考虑再三后， 罗芸给老马考绩总体分评了个6分。他觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分理由来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。
问题：
（1）你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？
答：罗芸给老马考绩总体分评了个6分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。从这个过程中我们可以看出，罗运给老马等地考绩用的是印象考评法，这种考评法最大的问题的问题是用人的效应，把自己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。
（2）罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由马？
答：A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括„„有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。
（3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？
答：考评是对员工过去工作的反应，主要是对员工一年来工作表现、工作绩效的考核。为了保证考核工作的公正公平，我们建议：1）最好是分项考评、从德能勤绩四个方面分别评价衡量；2）考评项目应该细分，且要量化，才能客观公正全面。3）提拔干部要竞争上岗，条件公开。如身体健康、学历要求。如果有这些明确硬性规定，老马即使不上也会心服口服。4）干部人事上的选拔，不能以某个人自己的好恶来定，而应该由公司人事部门从公司的整体利益的角度，公开公平公正地选拔。才能人尽其才，调动广大员工的积极性。
人力资源管理（本）作业3
一、案例分析： 一家百货公司的工资制度（50分）
我国某百货公司的营业员的工资收入，90%是效益工资。绩效工资是依据员工的实际劳动成果来发放的一种工资形式。员工在年终考核达标后，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。采取2级分配方法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下。公司对商品柜组：柜组工资=柜组销售额工资+柜组利润工资-公司对柜组其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资=柜组实际完成销售额*提起比例；经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的70%，经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50%。柜组利润工资=柜组实际完成经营利润额*提取比例；经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的30%，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的50%。柜组完成经营利润指标的，可提取全部利润工资，完不成的，每差1%减人均工资的1%；超额完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工资，超额完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工资。柜组对营业员：营业员工资=营业员销售额工资+营业员利润工资-柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资=个人实际完成销售额*提取比例；营业员必须完成当月销售指标的70%，如连续两次完不成，则下岗一次，拿该公司所在市规定的最低工资，下岗两次，则解除合同。
问题: (1) 该百货公司实行什么类型的工资制度?
答：该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。为什么？因为从案例的资料中我们知道该百货公司的营业员的工资收入，90％是效益工资和技能工资。而10％是其他工资，技能工资根据年终考核是否达标来决定，而效益工资是根据销售指标、利润完成情况来定。所以我们说该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。
(2) 分析该百货公司工资制度的特点和作用。
答：特点和作用：绩效工资制度中，员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、率润等指标变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀；直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制度也存在一些缺点：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性比较差。
二、案例分析：员工处于“停滞状态”时所组织所采取的相应对策（50分）
在美国芝加哥的大陆银行里，由于向上提升员工的机会较少，所以银行鼓励员工做同职务水平的跨行业部门职业调动。审计员可以调去接受商业训练；从事系统研究和发展的人员可以转去搞国际银行业务发展。过去那种呆板僵化的人事政策逐渐隐没消失，继之而来的时那种能适应目前和今后情况的政策。大陆银行所采取的另一项策略是同时设立技术职务和管理职务两个上行阶梯。新的“技术主管人”职称在职务等级上和工资待遇方面同管理人员的一样。譬如，该银行已经设立的信贷、会计和系统专家等方面的高级技术职称在职务等级和工资待遇方面就和这些部门的高级管理职称相同。
在通用电气公司， 人们有时把那些处于“停滞状态”的员工们（有时是组织上的原因，即缺乏足够的提升空缺；有时是员工本身的问题，即或是缺乏能力，或是对升迁不感兴趣。）安排到任务小组去工作，或是派去学习。虽然从技术上来说，这些员工没有得到提升，但是他们至少获得从事一项新的职业工作的机会，开阔了眼界，日常工作内容也得到了改变。
在普鲁登歇尔人寿保险公司， 人们通过轮换职务的方式来提高经理人员的职业水平。该公司同时也使用任务小组的方法来对待经理人员“再度充电”，这样的话，即使这些经理人员提升的速度不像他们所期望的那样快，他们也不会对自己感到失望。
请用人力资源管理的职业生涯管理理论来分析这个案例。 答：职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择组织、选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥来实现。大陆银行通过设立技术职务和管理职务两个阶梯，使员工从不同渠道得以晋升提高，使员工能有实现自我价值的成就感。还通过现岗培训学习等方式，避免了职工出现职业倦怠情绪的产生和蔓延，使员工对自己的工作保持成就感和新鲜感，有力地促进了工作地开展。员工可以从更富有挑战性的职业和丰富的工作内容中得到快乐和成就感，而企业也从具有献身精神的员工所带来的绩效中获得利益，实现双赢的目标。
人力资源管理（本）作业4 社会调查报告（100分）
选择一个你比较熟悉的企业或事业单位，对它的人力资源管理状况进行分析，并写出一个1000字的分析报告。
要求说明以下内容：
1、该企业的名称、住址、主要经营活动；
2、该企业的人力资源管理现状及问题；
3、运用人力资源管理理论分析它现有的人力资源管理制度、政策和措施；
4、重点分析岗位、绩效和薪酬保障管理是如何运作的？
5、该单位的人力资源应该如何开发和管理？
注：完成上述报告可以通过各种途径收集资料，你可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来佐证你的观点。要求注明资料来源。凡资料详实、来源清楚的至少可以得及格分；凡资料不实，来源不清的为不及格。
社会调查报告
江苏晶石集团人力资源管理调查江苏晶石集团公司（以下简称晶石）是在中国电子元器件行业享有盛誉的大型企业，多年来一直跻身于"中国电子元件百强企业"前十名。公司总部位于国家863/火炬计划无锡新材料产业基地，分别在深圳的蛇口、宝安，在青岛、无锡新区、锡山等地设立分公司十家。
以下是几个主要方面的调查： 1.人力资源规划：人力资源规划工作是企业招聘与调配、培训与发展的基础工作，而制定人力资源规划的一个基础工作是对企业现有人员的学历、年龄、专业、工龄等进行数据的收集与分析工作。2003年中，晶石共有员工5千多人（含生产工人）。由于晶石业务的不断扩大，新人的进入比较频繁，同时晶石的下属公司也比较多，各公司的人力资源统计与分析工作都比较薄弱，这就造成了晶石上下没有一个人能清楚的知道晶石究竟有多少具体的员工数量。
2.职位体系建设工作：晶石有职位设置，但却没有明确每一职位的工作职责与任职条件，其中有多个的职位汇报关系也是没有理顺的。职位是一个企业流程与组织的集合体，也是组织与人的一个桥梁，任何人力资源管理的规范工作，有赖于职位体系的建设与规范。基于这样一个原理，职位体系的建设工作也是我们咨询的一个重点和基础性工作。但在晶石进行职位体系的建设工作中，晶石的管理人员没有认识到职位在管理工作中的重要作用，在观念上还未能发生转换。由于晶石过去是一家乡镇企业，人情观念比较重，同时企业的员工只有一条发展通道，即想要获得收入的增加，就必须做"官"。在过去，公司决策层为了照顾到一些工作了很久的人的涨薪需求，设置了较多的副职，如常务副总、不同职类的副总、总经理助理、各部门部长、副部长、部长助理、副部长助理等等，往往是一个只有50几个人的下属公司，管理人员就占了几乎一半的数量。 3.薪酬体系建设工作：薪酬的改革工作永远都是企业最为敏感也是员工最为关注度的事件，这和企业的组织结构调整一样，是企业变革管理的重点。并对该下属公司的三分之二的职位进行了评估，形成了职位等级表，并在此基础上，结合该下属公司的财务状况，考虑到外部的薪酬市场情况，出台了薪点表，并形成了公司的奖金发放管理办法。
