浅谈企业文化
企业文化(Corporate Cultures)一词是20世纪80年代美国管理学家首先提出来的，又称公司文化，组织行为、组织文化和管理文化。战后日本经济的崛起，使得西方世界乃至全世界都为之震惊。一大批美国管理学家、社会学家和心理学家为了探索日本经济崛起的秘密，远赴日本进行考察，并发表了一系列的研究成果。他们在研究中发现，美日两国管理模式最大的不同是其文化背景导致的企业文化的不同。1980年，美国《商业周刊》以醒目的标题报道“企业文化”，掀起了全球性的“企业文化热”。1984年，企业文化传播到中国，很快得到了中国企业界和管理学界的认同和响应。成功的企业必然得益于成功的企业文化。先进的企业文化之所以能够战胜落后的企业文化，原因在于先进的企业文化比落后的企业文化更能适应竞争的要求，更具有生命力。在对于什么是企业文化，我想引用一个亲年学者的阐述：“这里的文化，不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是人们对利润的心理；不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情；不是管理活动，而是造成管理方式的原因„„总之，企业文化是一种渗透在企业一般活动中的东西，它是企业的灵魂所在。”可见，企业文化是企业的内在素质，是企业员工经过长期的生产实践，培育起来并共同遵守的目标、价值观和行为规范的总称。
企业文化本质上就是企业管理的一种方式。这样的关系定位也体现出了文化对于企业运营的重要性。虽然现在中国企业的文化建设搞得如火如荼，但是企业对企业文化管理的认识有所欠缺，导致在面对日益激烈的市场竞争时，企业更愿意关注能够带来切实利益的方面。以致许多企业对企业文化管理出现了误区。
第一，很多人认为企业文化就是贴在墙上的口号。很多企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者仅仅是提炼一些晦涩难懂的企业理念、信条。然后把它贴在墙上，写在纸上，喊在口上。企业文化没有与企业战略、企业远景目标相结合，没有得到全体员工的认可，没有落在企业经营管理活动上，始终高高的浮在空中，称为虚无缥缈的口号。
第二，企业文化不等同于思想政治工作。我们常要接受思想政治教育，尤其是国有企业当中也要有政工部门，负责开展企业的思想政治工作，主要目的还
是增强员工对于党的信仰，能够宣传贯彻党的路线、方针和政策。而企业文化则要基于企业战略，要支持战略的制定和执行，要指导企业一切经营管理活动。所以二者是有明显区别的。
第三，企业文化不只是文体活动。文体活动对改善企业员工身心健康，提高企业知名度，增强员工对企业的归属感有一定的作用。但是它却不等同于企业文化，只能说丰富多彩的文体活动是企业文化管理的一部分，是企业文化管理的体现之一。
第四，企业文化不等同于企业形象识别系统。企业需要有一个形象识别系统来传播企业文化。严格意义上来说，企业形象识别系统并不是一种完全意义上的管理理论，而是基于美学基础之上的一种企业形象宣传手法，它的本质还是以企业的对外形象为主。所以，企业文化与企业形象识别系统是不能画等号的。这些种种误区归纳起来，其实就是认为企业文化不能为企业获得经济效益，充其量只能算是锦上添花的附带品。其实，企业文化虽然不是企业做事的方法或工具，但是却是企业做事的准则和思路。这个准则和思路将直接影响到企业的计划、组织、控制、领导、决策的各个方面，这个影响是强大的、决定性的、可感知的、可测量的。
那么在面对日益激烈的市场竞争当中，企业文化应该是什么，它是如何起到作用的。很重要的一个观点就是，企业文化与企业核心竞争力之间的关系，我认为企业文化既是企业核心竞争力中不可缺少的重要组成部分，在企业核心竞争力的构建中起到重要的作用，同时企业文化也可以作为企业的一项核心竞争力在企业中发挥作用。因为，两者有着一种共性：无论是企业核心竞争力还是企业文化，都是不能轻易地被竞争对手所模仿和代替的。比如麦当劳的“麦当劳叔叔”，的小丑形象赢得了世界各国小朋友的心，而成年人更倾向选择成熟的肯德鸡的老头“桑德斯上校”，可口可乐公司，凭借在二战期间服务美军的特殊历史文化，使得可口可乐遍布全球。虽然，此后有过许多企业模仿他们，甚至在产品的质量上几乎能跟它们抗衡，但是最后还是没能存活下来，追究其原因，不难让我们感觉到，吃麦当劳的汉堡是在享受着一种文化氛围，它是不能被其它快餐所取代的，当你喝着可口可乐，你会觉得你很时尚，其它牌子的可乐它就不是正宗的可乐，这就是文化的效应，而也正因为这种文化的效应，后来的百事可乐，虽然可乐的
质量跟可口可乐的质量几乎是一样的，也不得不通过大量品牌广告效应才能占得市场一席之地。
对于企业如何进行企业文化管理以及企业文化如何为企业赢得竞争力，我想举个成功企业的案例来说明一下。
日本的SONY公司成立于1945年，当时的“索尼”资金只有500余美元，人员不过20多人，是一个手工制作的小作坊，但是经过近60年的发展，索尼已经成为举世瞩目的电子设备制造公司，旗下70多个子公司，共3000多家工厂分布在17个国家，拥有14万多名职工，年销售额高达上百亿美元。SONY之所以成功，其中一点就是其不断追求创新的企业文化。索尼创新型的企业文化首先体现在技术创新，从晶体管收音机到MD机和具有独特性能彩色电视机单枪三束彩色显像管，索尼一直是全球电子技术创新的先导者之一。也正是凭借自己出色的技术创新能力，才有了“索尼产品永远是最新的”商界美誉。
索尼创新型的企业文化更重要地是体现在管理者的“技术创新”上。索尼公司的技术创新的战略决策和持续实施在根本上是公司领导决策者战略管理的结果。作为索尼公司的领导者盛天昭夫很早就认为：索尼公司的技术创新是管理者创新的一个延伸，公司管理人员也是技术创新的主体。为了使企业能够持续经营，索尼改进了一些日本传统的企业管理制度和文化，比如实行终身雇佣和年工序列制度，职工按年龄、工龄计算工资，逐年提刑薪。这种制度带给索尼的结果就是员工的无限忠诚和源源不断的先进技术的出现。
总而言之，企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，所以企业需要重新审视文化在企业管理中的功能和作用，踏实加强企业文化管理，真正的从文化里要效益，从文化里寻求企业生存和发展之道。
