企业文化建设
企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的。
企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。 简单的说 就是一个企业在它的自身发展过程中形成的一些属于自己有代表的意识和行为.记住不要照搬。企业文化是一个企业在长期经营中所形成的一种理念，是一个企业的精神主宰。企业文化不是提出一套口号，如企业精神、经营理念、经营方针等等，然后贴在办公室、车间或者作为对外宣传的工具。企业文化不是单方面强调企业文化的对外辐射、宣传作用，认为企业文化建设就是出版自己的刊物，然后对外发放，告诉外界我这里的文化活动很活跃、管理很规范——而不管是否真的达到这样的高度，先吹了再说。不能否认企业文化在树立企业形象、宣传企业方面的作用，但认为企业文化只是对外宣传的工具，那绝对是本末倒置了。企业文化不是“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化。这里，企业的内涵是组织，因此也可以称作“组织文化”。文化修养从深层影响着一个人的生活态度、价值取向以及个性特征。文化对组织的意义和影响更是这样。就相个人的能动和创造力不可求一样，组织的潜力更是无穷无尽的，而文化对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维系，对组织协作能力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升都将是不可替代的。起形式也好，内容也好也都是极其细致而实际的。
没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业。这是世界级绩优公司首肯和一致的公认。2001年初，美国海氏咨询公司在对《财富》500强评选的总结中指出：“公司出类拔萃的关键在于文化”。“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才
的能力，公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”被称为世界头号CEO的杰克-韦尔奇是文化管理的大师，他有一个著名的论断：“GE是靠人和思想的力量取胜。”他们可以以一种个性的组织文化去影响社会公众，从而稳固和发展其顾客阵容。在文化的开发、培养、创造和利用上，西方世界依然走在前面。我们中国尽管有着博大精深的文化渊源和千年一脉的文化继承，然而在文化力的认识与开发上还是有很长的路子要走。当前的中国企业应当清醒的意识到：没有文化滋润的企业组织永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以契合稳固。
如果说20世纪企业管理的主要手段是科学与管理，那么21世纪强调的则是推动力的人，企业首先是以人为要素的经济组织，如何发挥这个组织内每个人的智慧，增强每个人的才干，以最佳的组合来实现企业目标，便是企业文化之所在之灵魂。一切成功的企业都有适应其特点的企业文化。而企业文化在企业的发展过程中也起着越来越重要的作用。
首先，企业文化是企业的立身之本。企业就像是一个人，一个没有掌握现代知识，没有经过文化熏陶的人在现代社会是不可能为社会作出较大贡献的。一个企业要成功，就必须建立成功的适应自身特点的企业文化，只有把企业向社会提供的产品与服务价值与文化价值结合在一起，把企业经营与文化结合才是一个成功企业的最高境界。企业文化涵盖企业的经营活动的各个环节和各个方面，可以说是与科学技术同等重要的生产力。是企业的立身之本。我们不能把企业文化等同于卡拉OK式的问题活动，而是决定企业兴衰的关键，目前，国营企业普遍效益差，或者在市场竞争中沉浮兴衰过快，我认为最重要的是没有在企业文化建设上花功夫，忽视了企业实现目标的手段的完善与创新，而不仅仅是体制上的问题。因为任何体制下的企业都具备物质资本和人力资本条件，如果说物质资本因素是企业生存与发展的硬件的话，那么，如何发挥人力资本潜力的企业文化就是企业生存发展中的软件。企业文化是根据企业自身特点培育出来的一种企业人文精神和文化氛围。它贯彻于企业经营活动各个环节和每一位员工，它是实施中的一种积累。企业的首要任务是实现经济效益，不同的企业实现经济目标的手段是不同的。生产产品的企业与提供服务的企业所应培育的企业文化的内容也应不同，但主要的人文精神又是相同的。企业应根据不同的企业战略制定不同的企业文化建设内容，因此，每个企业的企业文化都应有其自身特点。
其次，企业文化是一个企业内部经营管理活动中人文精神的积累。所有企业面临的一切都是变化和发展的，社会、市场、人、企业本
身等都是天天发生变化，因此要求企业应建立某种适应这些文化机制来保证企业在不断变化的环境中生存发展。现在大家普遍的观点认为，一个企业搞得好不好，关键在领导。此话好像只对了一部分，企业领导人的确是搞好一个企业的重要因素，但企业成功的关键应在于是否建立起企业文化，用企业文化建设调动每个人的积极性。外资企业的一个总经理调动了，企业发生的变化只有一个：坐在总经理位置上的面孔变了，其他一切如旧，即使有变化只是总经理的个人领导风格不同，而我们的大多数国营企业依靠所谓“能人”，一荣俱荣，一损俱损。前者一个企业的运作依靠的是科学的管理体系，而后者依靠的是某中机遇，如果国家要修几条高速公路，附近的水泥厂产品旺销，企业效益就好，一旦工程完工，企业也就日子难过了！那样的厂长你能承认他是优秀企业家吗？另外，我们现在的经理厂长负责制也很容易导致“家长式”管理，这就是我国国营企业与外资企业的差距。因此，衡量一个企业家的标志，关键在于他是否在领导的企业内建立起保证企业长胜不衰的机制，即企业文化。
或许，对于每一个企业而言，都直接或间接地含有其自身的企业文化，但关键是这种企业文化是否能适应企业发展的要求，是否能为企业发展带来动力，是否能使企业在激烈的竞争中立于不败之地。因此，从某种程度上讲，企业文化是一个建设是一个再造的过程，是对原有的企业文化进行修改，取精华，弃糟粕，建立起一个能适应新竞争环境的新型企业文化的过程。那么，我们又该如何来再造企业文化呢？这应该是一个很值得探讨的问题。
下面我就再造企业文化提出我的观点。
1.设定基本方向
设定基本方向指设定企业文化再造的总目标、总方向、总思路，以免走弯路、浪费资源。首先要明确企业文化再造的目标。企业文化再造的目标是建立适应新竞争环境的新型企业文化。这一目标应在对原有企业文化进行彻底、全面再思考的基础上，结合未来发展趋势，使员工们形成企业所倡导的价值关和理念，同时建立与此相适应的管理制度和行为准则。其次，确定企业文化再造的组织机构，这就要先确定组织机构人选，一般由公司高层领导，部门负责人一起组成。也可以聘请外部专家和顾问协助。然后要给出企业文化再造的可行性分析。企业文化的再造的规划要有可操作性，只有便于操作，切实可行，切实符合本企业实际，为员工所接受和认可，企业文化的内在价值才能得到有效体现，企业文化的作用才能有效发挥。
2.现状分析
对存在的企业文化进行自我诊断，系统分析，看看企业创建以来，已经形成了什么样的传统作风，行为模式和价值观念，同时，对外界进行深入细致的调查研究，以明确现有企业文化中哪些是积极向上的，哪些是符合时代要求的，应该发扬的，哪些是落后于时代发展的，应该淘汰的。
3.确定新型企业文化的内容
新型企业文化要体现自身的经营特点，包括行业特点、企业优良传统、企业战略以及当地的风土人情等因素。但我们认为更重要的是，新型企业文化要着眼于未来，紧抓“知识经济”时代的脉搏。所以，新型企业文化应重点建设以下几种文化：
（1）速度文化。信息的网络技术的迅速发展使传统竞争因素的重要性不断减弱，竞争越来越表现为时间竞争。新经济中的现代已没有决策大小的问题，只有速度快慢的问题。
（2）创新文化。在新世纪里，企业生产规模或成本的重要性将大大降低，而创造性和灵活性将成为最宝贵的资源。创新将成为企业的灵魂，离开创新企业必将成为无源之水，无本之末。在科学技术迅速发展、经济全球化激烈竞争的今天与未来，面对复杂多变的市场需求，技术创新早已不是工程师一个人能应付了，而是企业全体员工创造性的发挥与体现。因此，企业要发挥集体的智慧，充分挖掘每个人的创造性，最大限度地发挥全体员工的创新热情和团结协作的“团队精神”，形成创新的企业文化。
（3）学习文化。近十年来，知识迅猛增长，知识总量急剧膨胀，知识过时快，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命同期受到严峻挑战。只有通过培养整个企业组织的学习能力。在学习中不断实现企业变革，开发新的企业资源与市场，才能应对这样的挑战。因此，如何使企业成为学习型企业，在企业内部形成一种学习文化，将是企业文化建设中的一项十分紧迫和重要的任务。曾生产了世界上第一辆汽车的福特公司，在企业文化建设中就十分重视学习文化建设，有专门的培训机构，并且让每一位员工了解企业的历史和经营过程，让员工懂得经营之道，共同参与到福特的伟大事业中来，所以使福特公司在激烈的汽车市场竞争中赢得了优胜地位，凝聚了全球福特员工，深得客户信赖。
（4）融合文化。企业在竞争实践中逐渐认识到，消除竞争者独占市场不仅仅不经济，而且要冒很大风险，并且，适当的竞争者的存在能给企业带来诸多战略利益。因此，企业之间要寻求的双赢的共生关系，既在竞争中合作，又在合作中竞争。而经济全球化使得这种“竞争合作”关系成为可能，企业可以通过全球化把各种稀缺要素
集中在自己手里，通过全球性合作实现最佳优势互补，与最广泛的合作伙伴结成合作联盟。
合作竞争的出现要求企业必须不断融合多元文化。这是因为各个企业由于各自的创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等因素的不同，所形成的企业文化也各具特色，互有差异。如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”的现象。因此，要做到取长补短，达成共识，形成融合文化。
（5）诚信文化。当今，市场经济就是信用经济，企业或商家未来之间的竞争，不仅仅是产品的竞争，更是信誉的竞争，是经营道德的竞争，尤其是我国加入WTO之后的今天，企业信誉已经成为企业社会责任的一部分。企业要坚持诚信为本，大力塑造企业的诚信精神，培育企业的诚信文化意识，增强企业的社会责任。美国安然公司因财务丑闻导致破产；南京冠生园因用陈馅生产月饼早已滞销，严重影响了在消费者心目中的形象；金华火腿因用“敌敌畏”腌制而导致一个响亮品牌的倒闭……
（6）危机文化。每年总有许多昔日的全球500强企业从当年的财富排行榜上消失。然而很多企业却从未意识到危机的来临，或意识到了却对危机避而不谈，但不直面危机并不意味着企业就不会面临危机，危机并不遥远，死亡是永恒的，从哲学上讲，从自然规律上说，我们都不能抗拒。在竞争环境已发生翻天覆地变化，消费者需求多样化的21世纪，这更是颠扑不破的真理。
联想的成功得到了人们的赞许，而联想正是看到了中国民营企业的发展历程即发展趋势，所以才不断的运用企业文化来坚实员工的企业信念，夯实企业根基，完善企业体制，并在企业发展壮大的同时居安思危，倡导“危机文化”。高瞻远瞩地在困难来临之前作好了防御准备。
因此，我们在企业中要形成一种危机文化，给员工们灌输危机意识，把危机和压力传递给每个员工，广泛开展关于危机的讨论，讨论企业危机，讨论其所在部门的危机，讨论其所在科室的危机以及改进的可能性和如何改进，这样使员工们超常规的发挥潜力，置于死地而后生。
4.制定企业文化再造的具体方案
制定企业文化再造的具体方案是一个很重要的步骤，企业文化再造方案的可行与否很大程度上决定了企业文化成功与否。具体来说这个方案应包括以下几方面内容：
（1）定企业文化再造的预算计划
（2）定企业文化再造的基本路径
（3）设定再造工作的先后顺序和重点
（4）企业文化再造责任、任务的分解
（5）与企业文化再造有关的人员配备
（6）如何对新型企业文化进行宣传
（7）再造工作的监督与考评方法
（8）实施
这一步骤就是开展企业文化再造的工作。首先，要对参加企业文化再造的工作人员进行培训，使他们先对新型企业文化产生认同感；其次要广泛宣传和强化员工的企业文化意识，力求使新型企业文化深入人心，为广大员工认同和接受，并转化为行动。此时，领导者要起模范带头作用，在每一项具体工作中都要体现粗出企业的价值观。另外，还可把那些最能体现价值观念的个人和集体行为做典型，进行宣传，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，以促进新型企业文化的形成和发展。
现实毕竟不同于理论，理论只是一种指导工具，理论说得再好也还必须通过实践来检验，让理论在实践中得到升华。同样，企业文化建设理论的提出只能供企业借鉴利用，每个企业有每个企业的特点，每个地区有每个地区的行情，每个行业有每个行业的不同，不可以一概而论。而且，新型企业文化形成后仍还须继续发展。由组织的少数人创造、倡导的新型企业文化，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传给每个人，使之在企业的每个角落里生根、发芽、开花、结果，这是一个长期的过程。并且，企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗礼仪等文化要素，需要不断地进行积极强化。因此，新的企业文化形成以后还必须经过长时期、反复的宣传和强化，将员工的感性认识上升到理性认识，将少数人的观念逐渐变为大多数员工的共识。只有这样，才能真正发挥企业文化的导向、凝聚、激励和约束功能，使企业在竞争中赢得持续的竞争优势。
