PMC概念、成员及其职责、工作流程、遵循
原则、常见问题
一、概念
• PMC代表Production Material Control的缩写形式，意思生产及物料控制，又名生物管。通常它分为两个岗位：
• PC:即生产计划、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。主要职能是制定企业资源计划（MRPII,含物料、人力资源、机器设备的计划）、评审交期、排主生产计划、开工单结工单、解决生产异常、管制成品及半成品库存。生管的工作重难点在排生产计划和解决生产异常。
• MC:即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又称资材。主要职能是根据生产计划制定物料计划（请购、进料、库存）并对相关计划实施与管控等。物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。
二、成员
1、PMC经理
a、订单评审。
b、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。
c、物料计划审核。
d、物料管理目标达成。
e、相关部门的沟通与协调。
f、部门人员的培训。
g、与其它各部门沟通协调、客诉反应及客户满意度调查。
2、PC生管专员
a、负责工厂计划的编排与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成。
b、根据上级评审过的订单，确认跟进（新款在生产前的打样、确认、生产）生产各环节的进度物料供应，工艺组织布置，品质状况跟踪落实。
c、依据生产计划的完成情况、采购物料供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。
d、做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时的成品数量物料清退跟进工作。
e、协调工厂内各部门，解决生产障碍，确保生产顺利进行。
f、依生产订单之要求，跟踪物料需求、备料催询、紧急催询的落实工作。
g、出货交运安排。
h、负责每周一次的异常工作报告的编制与上报工作。
3、MC物控专员
a、整理归档BOM 表(Bill of Materials,物料清单），作为物控的最基础最基本性文件。
b、根据生管的生产计划，制定MRP（即material requirement planning 物料需求计划）。注意MRP是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。
c、开立请购单，实施请购作业。
d、跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收（对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能）。
e、对物料进行事前管理和计划评诂，将物料到货情况第一时间告之生管。
f、跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。
g、原物料库存管制，呆滞料的预防和处理。
4、PMC文员
a、部门人员考勤及加班申请。
b、部门文件的分发、整理、分类存放。
c、编写文件（内部文件、会议记录等）。
d、文件的签收、分发、传阅。
e、生产、出货月报表的整理。
f、部门人员所需办公用品的申购与存放。
g、完成上级安排的工作。
三、工作流程
如何制定生产计划？
生产计划是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生
产以及如何生产的总体计划。
企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划，设备管理计划和生产作业计划
的主要依据。
1、生产计划
生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定
策略、选择计划方式、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施
与控制工作。
企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量与产值。
2、生产控制
生产控制是指从接收业务部销售计划到完成业务部销售订单过程中所进行的计划转化、安排、跟进、反
馈、处理等一系列行为的总和。主要分为以下几个部分：
计划转化
生产安排
生产跟进
生产异常处理 成品库存的控制及处理
3、物料控制
a、物料管理的精髓
不断料：不让生产单位领不到需要的物料，产生待料的现象不呆料：不让物料成为呆滞，让有用可用要用的物料进仓库，让不用无用的物料进不了仓库不囤料：进料适时、适量，不致于过量、过时而囤积
b、物料管理的职能：
适时
适量
适质
适价 适地
4、生产准备
1、人员及培训：有够否？安排是否合理？是否熟悉本岗位的操作？
2、机器设备：是否完好？数量够否？（提升产能。）与之配套的各种工具是否齐备？
3、物料：所购材料是否到位？品质如何？
4、工艺：生产工艺，制作流程还有无问题？
5、品质控制：品质控制方法是否已知？操作规程有无掌握？
四、制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素
1、交期先后原则：交期短、时间紧的先安排
2、客户分类原则：重点和一般客户。重点优先安排
3、产能平衡原则：生产线生产要顺畅。半成品和成品生产线的生产速度要相同，不要停线待料
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予关注
5、产品质量要求：是否达客户要求。
五、生产进度跟踪
计划部门制定计划是一方面，其它部门是否在按我们的计划在进行，我们要进行跟踪，检查，制定一份生产进度跟踪表
六、进度落后之措施
及时交货不仅仅是我们的信誉，更是能不能我们抓住市场和客户，以保我们的生存和发展。所以，对已接到的订单，安排上一定要认真，落实。
对有可能不能按时交货的订单，我们一定要采取措施。通常有：
1、提高产能（产量）：增加设备、增加人员、增加轮班。也可安排委托外加工厂加工。
2、调整出货计划：与客户协商，推迟交货。
3、减少紧急订单的插入。延长工作时间或节假日调班。（支付报酬）
应注意事项
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从业务接到订单开始，PMC就该接手并参与到后面的所有工作中，然后根据需求得到MRP（物料需求计划），安排采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后到出货扣帐，再就是关注出货是否有问题，直到成品到达客户手中还得考虑到中途是否产生损坏。
七、常见问题
1、交期不能达成
原因：资源不齐备，或不够充裕，比如人手紧缺，机器设备超负荷运转且故障频繁，物料不到位。或者是客户紧急订单太多，数量太少；当然也可能是生产计划员不够专业，人为失误。
2、物料不到位，停工待料
原因：物控请购不及时，采购漏下单，采购量太小，供应商生产配合不到位，需要第三方物料转运和报关。同时生产现场浪费物料，公司制度管控不严也是主要原因。
3、生产过多，导致库存呆滞
原因：客户订单过小，且多急单；客户经常换货，工厂有规模生产效应。
4、错误生产
实践证明，如果一个公司没有一个专门的工程开发部门和人员，工厂错误生产的可能性非常高，原因很简单，一个既立法又司法的人必然腐败。所以主张工程研发系统和量产系统一定要分开，才能术有专攻，才能心力能及。
八、PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做的差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥，因经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时撑死，有时饿死。
3、物料计划的不准或物料控制不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，未能合理安排，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁。
6、计划，生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
