推荐第1篇：PMC主管如何做工作汇报
PMC主管如何做工作汇报
作汇报分为口头工作汇报和书面工作汇报两种。
工作汇报是一种工作的重要内容也是展示自己工作成就的机会，工作报告无论对于员工还是老板来说都是极其重要的。员工需要展示自己，老板需要了解员工，企业需要向外界展示企业经营成果这些都是体现在工作的总结汇报之中。
准备工作：
学会做工作汇报首先要学会做平时的总结，从工作中获得汇报的素材。这就包括：
1.要学会聆听上级指示，善于抓住重点。自己善于总结。如果领导发现他说的你都做了自然会很高兴。
2.和同事交流，和同事交流可以获得一些别人的长处和经验。有助于优化自己的想法，弥补一些缺点。
3.熟悉企业文化，熟悉领导心思。在什么地方说什么话，对什么人也要说什么话所以先别急着一言而尽，先熟悉在说话。
4.自己做工作总结和工作日志，汇报是一个选择性的总结，那么就需要有很多的素材，所以学会自己做工作总结和写工作日志是很重要的。汇报工作需要多花功夫，按照领导要求汇报，但是可以准备更多这样才能起到更好的效果。这个时候多付出一点是值得的，因为这种努力是给别人看的多一些又何妨。
工作总结的作用：
总结有什么好处，我来告诉你
1.汇报工作是一种自我展。。但是记住汇报工作归根结底还是工作的一部分，所以不要去急于表现自己，而是要让上司了解自己。了解了你就会信任你。
2.汇报工作是一种自我保护，你把工作内容都告诉了领导，如果有什么难处也可以说。如果出了什么问题也能有一个根据在那。
3.学会汇报工作工作能力的锻炼和提升，首先是总结能力的提升。然后就是自身工作热情的提升，还有就是获得的收获会更加的多。
什么时候汇报工作：
记住3点：
1.出错时，汇报工作分析原因可以减少责任，提出解决方案可以获得赏识。
2.工作完成时，我做完了自然要告诉你我做的又快又好
3.无法决断时（超过自身权限），如果不是自己能决定的事就不要擅自决定。
汇报工作应该做出好的文档：
1.首先学会用方案说明问题，不要去谈人生谈哲学好的解决方案，这种实际的东西才是有用的
2.多用图表说明问题，学会准确表达。图表优于文字，准确优于模糊。
3.不计较工作时间，能主动去工作。如果你做的都是别人安排的，那么你的能力就在别人的估计范围之下，如果有想法为什么不花点时间去实现呢。
4.不要去糊弄，不糊弄老板是一种尊重，也是一种安全的做法。
汇报注意的技巧：
汇报工作尤其是当面汇报工作更加应当注意一些技巧：
1.适当恭维，好话人人爱听，但是好话不是人人都会说。别拍没水准的马屁
2 .注意情境，如果老板怒气头上，你要和他说什么？加工作。那还是讨论炒鱿鱼的事靠谱点。
3.不要越级汇报，上级领导和上上级领导是不相同的。你的工作有什么事和头说就好至少先和头说，不要到时候搞的他很难堪，结果你更难堪。
4.不要说背后坏话（不可尽言，不可胡言）做人留余地，不在别人背后说坏话是很重要的。
推荐第2篇：PMC
PMCPMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前臵时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具
形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。 第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，
就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。 第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，
不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么 第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，
一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证） 这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。 PMC的主要规范包括： 1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。 2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设臵，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。 3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。 4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。 5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。 6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。 PMC的主要流程包括： 1）产品规划流程：
这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。 2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。 对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。 总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。
推荐第3篇：pmc
生产与物料控制（Product Material Control）
● 什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC控制的目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。 PMC是英文“Product Material Control”的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个工序的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排产应注意什么原则？生产计划排产应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排产应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
●接单
接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。
●物料请购
MC接到审核后的订单，首先应核对BOM(物料库存表)然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。
● 物料异常
供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。
● 设计变更物料
接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。
● 紧急物料
当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。
● 订单变更
接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。
● 生产进度
根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。
● 交期无法完成
找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。
● 呆滞物料
MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)。
关于MPC的资料，反响如下：
Q：说的太好了，现我工厂就出现了很多病症。物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，MC起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。
针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？
A：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。
要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。
如果有更多其他问题，请与我联系。
Q：说的非常好，我司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单,PMC没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。
针对这种情况不知道有什么好的建议？
A：我前两天外出了，今天才回来，刚看到您的留言，现在才回复，实在抱歉！
其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法：
1 首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。
2 其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到你“一定要”。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心，这样你才可以体现出你做大事的动向，老板看到你这样认真，说不定真给你机会让你好好去试试呢。
3 业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善的，您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作就是这样，你必须努力面对。
另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，你必须要有准备多次失败的心理准备。
成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。
相信您一定能取得成功的。
Q：在我认为,PMC部门应该是一个单独部门,但我司现在放在采购部,如何发挥PMC的作用? Q：说的太好了,受益非浅.我刚刚接触PMC这个工作,对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉,工作不知从哪开始展开,而老板也只给了我一个月的时间,压力很大.
针对这个情况,不知有什么好的建议呢,可否支两招
A：首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料。
1.通过公司现有的物料清单（BOM）；
2.通过公司现有的工程资料；
3.通过开发部的相关资料；
4.如果公司有完善的ERP系统，ERP里会有相应的更详细的资料；
5.到生产现场或仓库现场去了解；
6.方便的时候常去样板室或展厅；
7.如果有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能会吃官司；
8.查看以前同仁留下的PMC相关资料。
从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他一切都不在话下了。
对于做PMC管理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好PMC的话，还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫。
如果还有不明白的地方，请发邮件到：P2@luenfai.com.hk，近来我很少上网，邮件随时可查到。
祝你能早日得到更多的升迁！
A：先回答下Eric 的问题，Eric 是用邮件告诉我他的问题的。
其实一个企业要想做好，每一步都至关重要。并不是像有的人所说的，靠哪一个部门的努力就可以做到位的。
首先，无论您现在的部门处于一个什么样的位置，别人怎么看，关键是你自己和您部门的同僚们要团结一心，这很有点像搞战争，在企业中叫战术。内部首先要做得让其他部门没话说，这样，您才有资格要求别的部门配合您。如果你一天到晚都在处理紧急又重要的工作，想一下，别人怎么配合您？当然，这需要您和您部门的同仁们都下很大的决心，如同做一个小规模的流程再造一样，花费很多精力。但为了不让其他部门相关人员一天到晚都来制约您们，这是必须走的，也是在老板不想花钱的情况下可以做好的一个比较简单的方法。
如果您觉得这方面自己不知道从何处着手的话，请点击27楼的地址，下载《观摩海尔模式》来看看。也可用同样的方法找余世维的《赢在执行》来看看（《赢在执行》有另一个是北京锡恩公司的姜汝祥的，也可看看，但总体感觉不如余世维的）。
也许我说得太理论了，不明白之处我们再沟通。
Q：我司是一家刚成立不久的公司，在标准工时的制作这一块还未健全，所以计算产能不准确，试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧？如蒙赐教，不胜感激！28楼
下面我细讲一下28楼关于计算标准工时的方法：
做标准工时计算，大些的企业里有专门的IE工程师，您如果有条件的话，可以找些IE工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下，因为我做IE工程师也才一年多一点的历史，这方面经验不太足，仅供参考。
我这里讲个比较原始的方法：
已经生产得比较成熟的产品，可以将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时间。例如：加工100个电子元件，用时2分钟上，那么，单个的时间就是1.2秒。计算工时的时间最好用秒为单位。
用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后，把所有的单独工时加起来（千万不要加人数）。例如：加工一个电子元件用1.2秒，一条流水线有100个电子元件需要加工，那么用时就是120秒；插件100个工序，用时200秒，其他工序总用时300秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是600秒。之后用一小时3600秒去除以总用时600秒，那么这个产品一个小时可以生产5个，按IE工程人休工程学理论，再X85%，最后得到的结果是5X0.85＝4.25个。即在正常情况下这个产品一个小时的产量为4.25个。
接下来计算一下这个流水线有多少个人，假如就有45个人，那就是4.25X35＝148.75个。要求不高的企业，可以只保留整数，妈148个。
工作中，你只需要有个标准工时，即那个4.25就行了，因为每次生产的人数都是不一定的。你在做PMC的生产计划时，只需用相应的人数X工时就可知道一天能生产多少了。
这种方法比较简单，仅需要一个秒表和一个计算机就可以搞定了，不需要太多的专业知识，对于那85%是指一个小时中有85%的时间这个人不能从事生产工作，例如上洗手间、喝水等。现在很多中小型企业的IE工程师还用这种方法。
国内有很多专业的IE工程测试法，我没做太多的深研，也试过几次，但当时我服务的企业是中型企业，货单相当不稳定，也不太实用。您可先试试再说吧。
hsliny(阿勇)：
您好！
感谢您对我的信任。
对於您公司的现状，我深表同情。
俗话说的好，解铃还需系铃人。您公司现在的规划不大，而且电子产品的更新换代时间相当快，熟悉市场行情和了解客户需求，甚至是对每个客户的详细细节都做到了如指掌，是您这个做PMC的所能够做到的，虽然有些难，对吧？
公司主管和老板他们没想到要把企业做强做大，这是一个很大的问题，我公司现在有些主管也是这样，你要试著说服他们，让他们觉得这样做对公司的损失大，但对自己的损失更大：如果公司处处按正规方式做事，公司很快长大了，您是不是比现在受益的多？如果公司十年没有大的进步，那您的晋升、薪酬这方面可能考虑就不大了。对吧？
对於您公司现在不知道会不会存在著订单与品质管理方面的异常，如果有，您在采购物料时，一定要知道客户对品质的要求，对公司生产某项产品的成熟能力，这样，可以按一定的损耗进行备料，防止少备料或多备料。自己做相应的计划，试试看，如果还有什麽不明白，请发邮件给我。
祝愿您及您的公司早日取得辉煌的成绩！
Q：现在是我一个人在做PMC,有些事情还是不能做好,关于每天的作业,我有些不知道所以.我的前辈曾经这样对我说,每天需要把昨天的进仓单,出库单,送货单等等做好,每天更新一次物料汇总表,然后就根据订单来备料了.这些是对的,但是每当我更新完物料汇总表以后,若没有新订单的话,我就不知道该做些什么了,感觉到工作上很被动.
关于\"物料进度跟进\",我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢,??一般来说,这么催供应商送货的事,都是采购员在做了,我该怎样去和采购员去配合,才能做好这个物料跟进.因为有一次我问采购员一个物料什么时候来,她竟然说我烦,在生产之前会把物料催过来.这个该怎么样来配合呢??
其实说简单点,就是每天的作业该怎么样来安排,物料该怎么样去跟进,还有一个就是配合问题了,盼指点. 祝 工作愉快
Q：罗老师您好！
我是一家橡胶厂的PMC副理，我在这家公司已工作了快5年，我们公司是接单型生产的企业，而且是少量多样，换模非常频繁，一台机器经常1天要换3-4付模具。95％的生产量是接到订单才生产，只有少部份才计划性生产，因为计划生产有一定的风险。
正因为是少量多样，又是接单性生产，所以当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量不足，需要补数再上机生产，非常浪费；如果不良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们公司就形成了，补数多，成品库存多！对此种生产型态，不知道您有何高招？诚请指教！
A：对于这种问题，很多厂都会遇到，尤其是很多小型企业，更是普遍。要想彻底解决这个问题，就是做流程再造，改进接单方式，选择更好更利于管理的客户，这是所有做PMC的人都知道的，但决定权不在于你，而在于老板，我们给别人打工的，也是想和公司一起发展壮大，马上就到12月底了，你可以在公司的战略会议上给老板些建议，对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制。当然这是对外的，所有的事情发生都有内因和外因两种因素。您可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致，要不然，即使解决了一进的问题，也不能最终变得高效。
第二方面就是内部改制。对内部机器进行承包制（细则您可以参考海尔的SBU，我的贴吧里也有这方面的资料，您可先看看），用我们自己容易理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单去生产，也会自己自发地安排相应的订单，您只需要对其进行紧盯管理就可以了（您如果有条件可参考一下余世维的“赢在执行”第二讲中的方案－－由于百度对发帖进行了限制，我不能上传全部资料，如果您需要可给我邮件：yickshunroy@yahoo.com.cn),就您目前的职务来说，不一定要凡事亲力亲为，您公司的特殊性决定了非计划性，您只需要设法改进机制，让员工不要生产不良品，不生产库存产品，你就算赢了。
以上解析只代表我片面的见解，不到之处还望多多批评指教！！大家互相交流，好吗？
Q：非常感谢您的回复，您的建议很好。目前我主要想改善的是：1.建立一支强势的PMC队伍。我正在制定一份奖惩制度，对所有造成订单延期划分原因，责任到课，并按奖惩制度进行处罚。2.对每张订单从投入生产到入库进行工单结案，确保其成本、不良率的准确性（详见我随後给你mail的批次管理专案---主要是要确保每个制程的数据要正确，目前很乱。）3.PO订单的达成率提升。(目前因为内部的原因--采购原料延期、异常、模具延期等问题，外部原因---交期已到，客户要求不出货，但是业务不改PO订单交期）
以上三点是我认为急需要解决的，请罗老师给点意见！
Q：我们公司在3年内会搬新厂（目前的地是租的，现在老板新买了一大块地，所以在未来公司和部门的规划上我现在有些迷茫。在此想请教罗老师，现在很多公司都在进行流程重组，未来PMC所要肩负哪些重要的使命！07年的工作计划我随後一并传给您，帮忙审一下有什麼需要改进的地方！非常感谢你在百忙之中回答大家的各类问题！！！
A：rick032，您的年度规划我看了，很不错，但我不知道您公司的战略如何。其实，在企业管理中，所有的规划都必须围绕着战略来展开，然后制订季度和月度计划，再由您下属与您一道设置周工作指引，这样就可以对高端的愿望实现高效的解码。
当然，就现代企业管理的运作规律来看，企业要先有高效的运作团队-即人，良好的组织是成功的基础。人力资源在一个企业的发展中起着决定性的作用，他们的责任也应该是最大的。
其实，才是您所做的战略或规划，如果您的企业团队和组织力量都很不错，您制订的战略或规划才能够修筑成就。如果下面是一盘散沙，您的工事和规划越好，失败的机率越高，您有没有看到过谁在松散的沙子上修筑成功高楼大厦？当然您的战略与规划就如同高楼大厦的设计图，它决定着您最终一定要的结果。
其次就是那些人的执行力了。有良好的团队不一定有良好的执行力。当今做管理，不像前几年，只专攻某一方面就可以了，必须知道企业管理中的各个方面。有全面的管理能力和知识。
当然，以上只是我片面的些看法，由于我本人不知道您公司的战略，而且战略对于一个公司来说也是保密的，我只能提供以上一些建议供您在您公司或您部门开展工作时做参考。
祝愿您在2007年及以后取得长足的进步！！
Q：关于\"物料进度跟进\",我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢
A：物料不是靠催出来的，您要做好各方面的沟通工作，一切做到尽在计划中，加上您自己企业内部的不断优化与改制，不断淘汰不合格的供应商，开发新的符合要求的供应商才能行。有空查一查沃尔玛物流，就知道他们是怎么实现供应商准时产品到货的了。
顺祝您圣诞快乐！！
Q：请教：罗老师！
我公司主生产计划以天排产，生产周期远远小于物料请购周期，几乎接单就生产，而生产物料全部根据营销预测为主请购！请问罗老师，怎么合理安排调度生产计划和处理车间均衡，？能否举一案例？请指点，谢谢，spbholl@163.com
A：如果条件允许,最好搞独立核算方案,每个部门通过独立核算后由现在的受人控制部门变成了独立和运算主体,每个部门的每个人都直接面对市场,所有问题都会变现在的被动为主动,我公司现在正在试行SBU独立核算,目前运行效果还不错,您可以说服您公司高层领导采用这种方式.
lmouyang在邮件中告诉我遇到的问题，很类似于阿勇的问题，以下是我所做的回复：
可能您对我在贴吧上所做的回答不是很理解。对于这种现状，只有两种人能做好：
第一种就是在公司里精通各个环节，并和各供应商、各客户已经建立了良好的沟通关系的，靠关系来做好工作。
第二种就是有权威者。
但无论以上哪种方式，都不是我们所希望看到的，更不是企业发展所需要的方案。一个企业是想做强做大？还是只想下水捞一把？这取决于公司高层的决策，如果您想使自己的工作更容易开展，最好说明您的上司和您的老板，让其采用独立核算方案来开展工作，其实生产过程中每一个环节，都应该并入市场链的管理机制来运作。要不然，问题永远都是出现在某几个方面，而这些问题也永远都是治标不治本。您觉得呢？
我已经有四年没有做过生产了，现在在企业里做培训管理工作，现在在协助我们公司做独立核算推行工作，遇到很多压力和阻力，但老板支持，他看到了黎明的曙光，这就够了。
这次给您的回答可能还是不能令您满意，如果您想改变这种现状，唯一能做的，就是想办法改变您上面的人的思维和理念，要不然，即使您有再多的才能，也无法很好地做好每天的工作，更别谈每天进步1%了。
祝愿您及您的老板、您的上司、您的团队每天能有所改进，在改进中学习，在学习后应用，在应用中进步。
Q：我是一个刚从学校出来从事PMC工作一年多.在公司做PC的工作,但是现在我又到了一家公司做MC的工作,就是物料损耗不知道怎样控制才好,请各位指导指导我!不胜感激!
A：请cqfg2013下次发表问题时用您的帐号好吗？
在物流损耗的控制上，您可先制做物料需求计划，根据此计划给生产提供相应的物料，如果相应的部门的物料在实际使用过程中超过了这个标准，就由他们自行负责。说起来很简单，但要真正落实与运作，要看您的上司是不是一个有用的人，如果他没用，再好的方案都形同虚设。
刚刚出来工作的人，有一个好的上司比什么都重要。如果他(她)不行，就离开他(她)，寻找一个在工作上能培训您，帮助您提升，并能实实在在地为您的工作解决些问题的上司。
关于MC的管理工作，您可以参考供应链、市场链与价值链的些资料来看看，也可请教您的上司，如果您上司在这些方面都讲不出个所以然，最好就换一家厂。要知道，最先的工作学习知识是相当重要的。
Q：罗老师您好！
在这里看到您的讲解与回答，感到非常高兴。我现在在一家电子公司做生产管理，来这边7个月了，刚开始很有激情去做事情，表现有口皆碑。但我们老大是本地人比较排外，一些重要的东西都不让我接触，而此为台资公司已有10多年历史，一切都比较成熟，所以我感觉学不到什么东西，便自己来找一些理论充充电，为今后作打算。我现在有一些可能不是PMC相关的问题，看您能不能帮我指点一下方向：1.我在以前公司是带线的，现在是做跟班主管，但很明显经验不足，我想知道要做好生产主管最重要的是需要什么？人员的管理是不是特别重要？2.以目前的状态，上司排外而且感觉没有东西可以向他学，我是不是应该换一个地方？是不是进新开的厂学到的东西会比较多？还有一些其他的管理方面的知识，以后再向您请教。谢谢！
Q：您好:
罗老师,我现在刚在一家贸易公司做总助.管理供应商跟客户的市场开发与管理.我没有做过贸易,以后一直与工厂为主现在感觉有点找不到一个很明确的目标,和主要工作的内容以级未来的发展.可否赐教一二.不胜感谢! 本人E-mal:wwwbliao@126.com
Q：罗老师:
您好!我刚刚着手PMC的工作两礼拜,我公司不大,是做手机电池的,按说物料不多,可是加上给客户包装的配件,包装彩盒,整个仓库就乱成了一锅粥了,我们这个部门是刚刚成立的,而我是一点经验都没有啊,上司是从仓库提起来的,是这个公司的元老了,但是在解决问题上不是一个果断的人.好多计划下了,却没有按实际的来执行,追究责任的时候就开始踢皮球了.
Q：我做PMC 3年了，今天只兴起再次搜索PMC，没想到，在这里遇上了罗老师，虽然我已经有了一定的经验，PC和MC都做过，现任PMC主管，仍然觉得PMC这个职业，没有最好，只是更好。
现在工厂的经营管理模式，对于PMC在工厂中的职责要求，越来越广，责任也越来越重大。在深圳现有的工厂中，大部分是中小型企业，对于PMC的应变及调配能力也是要求越来越高。
PMC也是一个工厂运作的核心，我个人理解为，PMC是上级的眼睛，物料的管家。
非常希望能够和罗老师多多请教。
我的QQ：372540209 MSN/Email:zhangning1@vip.sina.com
Q：老师：
您好，感谢你在百忙之中看我的电邮，谢谢！
我在一家韩资企业任PMC管理，从2006年开始投产至今，目前只有一家客户，是摩托罗拉的键盘供应商。
我现在遇到一些比较麻烦的问题，很希望得到您的指教，谢谢！
一、也许是新成立的公司，现在订单比较少，做新样品比较多。产品的原材料90%是从韩国过来，由采购部跟进，现在业务部的出货计划下来后就由采购部确认物料的交期，然后根据物料交期我部PMC回复业务出货日期。现在有这样的情况，采购的物料交期经常性的变更，有时候今天告诉我明天的来料计划有变，而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期，如果回复的出货日期达不到，又马上再与采购协商来料计划。像这种状况近来天天如此，我被搞得焦头烂额，几乎一整天的时间都在确认物料与出货，而其它生产上的事就没多少时间管理。还有一个就是业务答应本周的出货计划不变，但是现在也做不到了，经常性的更改出货计划。我们的出货主要取决于来料，生产上是没多大的问题（因为工厂的产能大于出货）。现在来料计划有变加上出货计划不稳定，请问您，要如何解决此问题，才能使PMC的工作顺利。
二、我们公司的部门：生产部分为PMC部与各生产车间（如：Mold,Print,CNC 等），采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：
1、生产人员的需求与状况分析;
2、产能的分析;
3、出货计划的审核，生产计划的制定;
4、物料需求的制定;
5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展PMC的工作，如何来调配各生产车间（现在是PMC很被动），如何协调来料与出货之间的矛盾。
三、我还有一个想法，我想把采购、仓库与PMC划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划，老师，你能帮我制订一个方案吗？
老师，麻烦你了，上面的三个问题请给我指点指点吧！ 阿明
A：阿明：我们一起来看看吧。
第一个问题：“采购的物料交期经常性的变更，有时候今天告诉我明天的来料计划有变，而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期，如果回复的出货日期达不到，又马上再与采购协商来料计划。”
出现问题的原因：对供应商没有进行全面考核，原则上生产企业对同一种原料的供应商应考虑5家以上，至少经常联系的应有四家，至少有一家是在开发中，要不断淘汰不合格的供应商，如果您不淘汰他们，反过来，您的客户就会因您不能如期交货而淘汰您的公司。
第二个问题：“生产部分为PMC部与各生产车间（如：Mold,Print,CNC 等），采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：
1、生产人员的需求与状况分析;
2、产能的分析;
3、出货计划的审核，生产计划的制定;
4、物料需求的制定;
5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展PMC的工作，如何来调配各生产车间（现在是PMC很被动），如何协调来料与出货之间的矛盾。”
出现的问题是您与其他部门的矛盾较难平和解决，这是正常的，各部门都会以自己部门的利益为前提，在此基础上能满足其他部门利益或公司更高利益时他们才会有精力去兼顾。您要做好这个权衡，一方面需要您对公司内各部门的所有资源(包括人力资源、固定资产、团队力量、时间掌控等)有很全面的了解和管理能力，您能将他们每一小时能做些什么工作都计划到位，他们找不到其他借口就会在一定程度上服从于您的安排。通常，这种方法还需要各部门人员的高素质要求，如果每个部门都以自我为中心，最好的办法就是开展独立核算，计划要求没完成的，您就可以向他们进行索赔。 我现在也在对公司进行独立核算这个体系项目的培训与开发中，如果有兴趣一起讨论吧。
您的第三个问题：“我想把采购、仓库与PMC划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划？”原则上，PMC在很多企业中就是包括生产计划与物料控制在内的，我之前从事PMC管理时，下面的部门更多，包括生产计划、物料控制、仓库、采购、生产各车。您的想法是很合理的，您上面还有一个上司的话，需要通过他的协助来完成这方面的工作。如果说服不了他，就让他读一下杰克.韦尔奇的资料，为了防止“穿四件毛衣”现在出现在我们中间，有两本韦尔奇的专著供参考《杰克韦尔奇自传》和《赢》。合并同类项是初中时就学过的数学公式，现实中好好应用，相信您能取得好成绩的。
因自身眼界的限制，不到之处还望深谅解。
Q：罗老师，你好！我是在一家台资厂（钮扣）做PMC，我们生产的产品，还需要外加工（电镀，烤漆等）一些工序。现在我们厂把生产与外加工分开，我是做外加工这部分。就在这出现了问题，生产部门只管在承诺前把产品做出来，不留时间做外加工，造成我很被动，向上反应，就要我们催。供应商天天帮我们做急单，一些不急的积压下来，又成了急单。请您帮我解决！谢谢您！ aprilhm
A：aprilhm:
这些不是您的错误的造成的.公司流程的问题导致很多方面工作低效和痛苦,是我们中国中小企业的通病.这些公司的高层领导都以自己经验丰富和蛮干而出名,不和市场链挂钩,做起来所有人都很难受.
我劝您还是先忍耐一下吧,学得东西多了,自己做老大了,有能力做流程再造了,离开那个不能给你的团队未来的企业,那时,您会看到一片蓝蓝的天的.
这些流程方面的问题,我真的是心痛但没有办法,毕竟那工厂不是我开的!您说呢??
Q：罗老师；
晚上好！我想请教你一个问题：物控管理中最高存量公式中用到“一个生产周期的天数”是什么意思，我不太理解，请你帮忙解答，谢谢！
A：不同的企业对生产周期有不同的解释，但总体来说，生产周期的定义都是一样的。就是指生产这一个产品，从开始生产到完成生产所用的时间总合。
例如：生产一个光盘：
1.预料 每次10万张以下-1小时，10万-100万-2小时，100万以上-3小时。单张用时可以忽略不计。批量生产可按一个标准计算。
2.注塑 每模4张，周期为30秒，搬运平均10秒，单张用时10秒。
3.压模 每张用时1分钟。
4.印刷 四色+专色，每张用时5分钟；四色，每张用时4分钟；三色，每张用时3分钟，两色，每张用时2分钟，单色，每张用时45秒。
6.包装 每张用时300秒。
7.其他耗时
每张约100秒。
根据相关的要求及标准，把单个生产时间计算出来，再加总，就是单个产品的生产周期，按一天8小时计算，是零点多少天就是这个周期有生产天数。
Q：我以前是在仓库管理的，现在想改行去做PMC，平时看过一些关于PMC方面的书籍，但我想肯定是不太全面的。我星期一就要去复试了，现在没有什么把握呀。今天看到你回朋友们的贴子感觉挺棒的，所以想请你帮忙。问一下问题哦，假如你是面试我的考官，你一般会问些什么问题？好让我心里有个底。先谢谢了！
A：对于PMC管理方面，我做得也不是很久，总体感觉就是您如何把公司给您的定单高效的完成，达到领导们想要的结果。当然这里面有包括定单评审、产量分析、资源核算等4M1E（人、机、料、法、环）等方面的问题。不同的管理人员问您的问题不尽相同，我不能以偏概全。进入一个公司做PMC很容易，最难的是您如何处理紧急订单、资源在不全备的情况下如何保证订单的准时交货（包括物料需求计划、采购分析与开发、生产计划、产品实现跟进、异常紧急处理跟进、货柜计算-有的PMC还要求懂报关知识等）。能做到这一点，才算一个合格的PMC管理员。
A：我做PMC已有五年，但是关于机器驾动率如何提高这个问题一直没办法解决，请问要怎么处理才能解决？机器驾动率要如何才能说算得比较标准？我们以前的算法是：IE单个作业为标准，而整个流程只能达到标准的33%左右。 PMC部的算法是：IE单个作业标准*50%为整个流程的标准，但生产也只能达到70%左右。 rylqj21
A：rylqj21 ：您好!机器的驾动率要根据实际操作情况来定的。假如一台机器一小时的产量为100，报废期限是10年，那么每年这个机器的性能就要先降10%，当然也可以根据实际情况来确定。如果有20台机器，只有10个人操作，那么驾动率只有50%，再假如一天按20小时计，实际产出率只有15小时，计算法是：
(15*10)/(20*20)=37.5%，
即[实际作业有效时间(不是上班时间)*实际作业人数]/(机器总数量*每天计划有效工作时间)*100%
我不明白您的那50%是什么意思，对于一个流程的标准工时计算，您可以查看我在2007-5-28发表的79楼的内容。如果还不明白，请给我再留言。或者我写一个SOP发给您。
推荐第4篇：PMC
PMC的含义是“产品物料控制（Produce Material Control）”英文单词的缩写；顾名思义：要想做好PMC工作，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制；即供产销控制。那么对于一个工厂、特别是尚未有PMC部门的工厂来说，如何进行控制？控制的突破口在哪里？这些：对于一个没有PMC控制部门的企业来讲：都是摆在面前的一个最大难题！下面，就针对一个尚没有PMC部门的工厂来说：谈谈如何开展供产销的控制工作。
一、做好基础数据的收集工作：
一个不会飞的小鸟想要达到搏击长空的目的，丰满的羽翼是基础；一枝温室里的小花想要成长为一棵参天大树，坚强的身躯是基础；同样的道理：一个供产销失衡的企业想要达到供产销顺畅的目的：基础数据的收集工作是基础。
1、做好车间机器产能的数据收集工作：
产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度一般化、车间生产机器性能良好的情况下：一台机器一天8小时的产量；通过一台机器一天8小时内的产量，来计算出在一天内：一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。也许有人会问：为什么车间的机器产能是基础呢？统计产能到底有什么用呢？ （1）、统计产能是回复客户交期的最重要依据。
一个公司从接到订单开始，往往都要马上回复客户交期，那么我们的生产到底什么时间才能完工?什么时间才能准时的给客户出货?这就需要我们的业务与跟单人员知道车间的产能？知道客户要求的交货周期是否大于公司的（采购周期+生产周期）？知道公司接到这样一个订单后，订单的完成需要多长时间？车间正在生产的占机率有多少？车间还有多少机器能够安排此订单？所以：准确的车间产能方便公司业务人员答复给客户一个准确的交期。
（2）、统计产能是做好生产计划的一个必要前提。
一个公司的生产安排是否正常有序？最关键的在于生产计划是否切实可行！而只有依照车间产能做出的生产计划，才能使计划具有真正的指导意义！才能使计划人员预测到一个订单到底该不该完成？什么时间完成？做到心中一目了然。
那么：到底做好产能数据的统计，需要注意哪些方面呢？
第一：统计产能要严禁凭车间人员的经验总结：有经验的车间人员往往会根椐以往的生产经验给我们说出：某一类产品一个工作日能生产多少产品、另一类产品一天8小时能出多少产量等情况；这样提供出的产能数据要严格杜绝。
第二：统计产能要以实测为主，测量的方法如下：
（1）、首先把性能不同的各类机器各找出一台、把不同规格产品所用的原料各找出一批、把操作熟练程度一般（即不是很熟练也不是很生疏）的工人各找出几个，然后给一个机器或一个工序定出一个产能测量人员。
（2）、到达测量的开始时间时：一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间；测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一天8小时的产量，然后把相同的机器一天8小时产量累计在一起，就知道车间的产能数据了。
当然产能测量必须得到公司的高度重视，特别对于一个机器不够，生产任务重的企业来说：往往在这方面不舍得专门抽出几个机器测量产能。但需要敬告的是：这个工作做的不好，PMC的供少销指挥控制功能就会失去作用。就拿七年前我刚毕业任职的大长江摩托（集团）公司来说，该公司生产的“豪爵”牌摩托车一般情况下一个月都能生产22000台车辆；即平均一天生产750辆车左右。虽然在这样的产量下，仍不能满足客户的出货要求。但公司为了测量出准确的产能，以便给客户一个准确的交期；毅然在机台负荷严重不足、产量严重不能满足出货要求的情况下；决定停产一天，专门抽出机台进行产能测试。
2、做好物料采购周期的收集工作：
采购周期：指从公司采购部正式下采购订单开始到供应商送货到公司为止中间所经历的时间，采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”或“半天”。为什么采购周期是另外一个重要的基础数据呢？众所周知：原材料能否适时、适量的到货是决定一个车间产量高低的重要依据。有的公司车间机台饥一顿、饱一顿：一方面材料仓物料爆满，另一方面车间停工待料。这个最重要的原因就是：没有把采购周期掐死。一个企业原材料的采购周期不管是短也好、长也好；不管是2天也好，20天也好；最关键的是：采购员要把采购周期掐死。要通过与供应商商榷，把供应商每一款物料的送货周期都要固化在采购合同中，让供应商对自己物料的送货周期做出承诺；供应商备库存也好，接到单后才开始生产也罢，供应商要对自己的物料做出送货周期的承诺。违反了此承诺，不管你是什么原因，一律都要以合同为法律依据，该罚就罚、该如何考核就如何考核。这个工作最重要的是：要做好采购部门人员的培训，严禁杜绝采购部门人员帮供应商说话的心态。在我所在的利达项目：有一次：我到采购部统计原材料的供货周期：发现常用的原材料采购周期都是5天，但通过到仓库查单据，一个采购单的到货竟然达到了27天的时间；问采购部经理是何原因？答案却是：本来5天就可以送到货了，可是棉纺厂停电了3天，又去集体旅游了3天，柴油涨价送货车在路上又加不到油等等替供应商说话。我想：采购经理都已经是这样的纵容供应商。采购周期还谈何固化？当然：最关键的是：你采购周期可以27天，如果真的27天的话，物控员可以控制动态安全库存确保车间不等料。但不要有原因就天数多一些，否则就天数少一些。做物控工作最忌悔变来变去不能固化的采购周期。
基础数据做好收集后，下面一步就是开始筹划PMC部门的组建工作了。那么：目标路线确定以后，人选是关键。筹建一个PMC部门，无论你的企业是大是小，业务是多还是少，最少要有的岗位和人员是两个：一个物控员，一个计划员；这两个人选、除了要有PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产。物控员要做到：见到一个物料，就知道这个物料的名字叫什么（当然不一定要背下来该物料的编码）！见到一个物料的名字，就能想起这个物料长的什么样。只有达到了这个标准，才能做成一个好物控员。计划员要做到：物料清单不背下来也要能说出个八八九九；每个工序是生产什么的！怎么生产的等等。
三、做好PMC的宣传培训工作：
上面PMC部门需要的基础资料有了，人选也有了，下面一步就是开始做PMC部门的培训与宣传工作了。
1、首先要给这个部门做好定位和宣传。让全公司的人都知道PMC部门不是一个专职一个小范围领域的部门。它是一个涉及到“供产销”方方面面的横向协调部门。是一个对采购控制、对生产控制、对仓库控制、对出货控制、对业务控制的横向控制部门。所以：如果把PMC部门设在采购部下面或者是设在生产部下面，那就是大错特错了。因为这样的设置就象是把检察院设在了公安局下面。所以：有的公司就把PMC部门直接叫做“供产销指挥中心”；这样的叫法实际上是很有它的道理的。
2、其次要给这个部门做好分工。PMC部门到底负责什么工作呢？对于物控员来说：他的负责范围是从物料请购开始到物料合格入仓库为止、这段中间的过程控制；对于计划员来说：他的负责范围是从物料从仓库领出到成品合格入仓库为止、这段中间的过程控制；当然，从客户的下单到计划员做计划，和从成品出货计划的出货到产品送到客户手中这段为止，就是跟单员的工作范围了。
3、最后这个部门要“做好一个中心，做准两个计划”。一个中心：就是指这个部门的物控员和计划员要始终以“供产销是否顺畅”为中心；两个计划：就是指这个部门的物控员要做好“物料需求计划”，计划员要做好“生产主计划”。
四、做好相关供产销环节的考核工作，通过另一个部门来横向控制和考核上一工序部门。
1、对于生产车间来说，考核指标有：（1）、生产计划达成率，这个指标要通过PMC部的计划员提供考核数据；（2）、产品批次一次合格率，这个指标要通过质检部来提供考核数据指标；（3）、物料损耗率，这个指标要通过PMC部的物控员来提供考核数据指标。
2、对于质检部来说，考核指标有：（1）、来料误判率（2）、过程误判率（3）、成品误判率（4）、客户投诉解决满意率；这几个指标要通过计划员和仓管员来提供考核数据指标。
3、对于业务部来说，考核指标有：（1）、销售额完成率（2）、货款回收率（3）客户投诉有效处理率等。这几个指标要通过财务部来提供考核数据指标。
4、对于PMC部来说，考核指标有：（1）、订单及时交付率（2）、订购数量申请准确率（3）仓库物料流转率。这几个指标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。
我想：通过以上几个工作的环环相扣，就能达到PMC部门工作的高效运作。
推荐第5篇：PMC年终总结
16年度工作总结及17年度工作方向
有效沟通、优化物流、降低成本
如白驹过隙,光阴转瞬即逝,2017年扑面而来! 已逝的2016年,身为三明治PMC部负责人自有不同感想和慨叹，虽然16年的期待中却又有许多的不同！但不管怎样未来虽难预测,却总有值得我为之憧憬和奋斗的事业.2016年8月,对于三明治PMC部来说,是一个从无到有,推陈出新的过程，部门从组建、经验全无到蹒跚学步,从理念淡薄到勇于挑战担当,一路走来,无异于创业多艰.PMC部的成长历程,从一个层面上反馈出公司致力企业改革、敢为当第先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像.PMC部历经组织架构组建、作业流程固化、缺失诊断和硬性矫正、生产计划转型、重点管理强化过程.17年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势及客户订单需求推动PMC部前行，打造一 个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心.是公司生产管理的重点
回望PMC部风雨中走过的路：
2016年9月份的PMC部预建，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解PMC的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和内容.部门组织架构混乱，甚至启用其余部门谓为无为的人员，均弃置到PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无补料，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首。
2016年10月PMC部试运行流程.PMC部工作职责开始试运行.部门开始痛苦而必需的整合过程.人力的欠缺与拼凑;仓储、生产一线混乱数据的调整与合并
2016年11月直今，PMC部初阶人力调整完成，人员配置虽然不是稳定.但各阶层工作仍然铺开推动
2016年12月,PMC部工作重点开始移向计划控制；经过去年及本年度一年的调控,零件生产部压铸链条的呆滞物料已经基本耗用完;胶木链条生产数据入录系统仍然不甚完善,仓库管理数据仍然急需要强化.方可为后续工作作铺垫;五金链目前PMC工作及仓储数据管理工作由陈双双一人负责.生产计划排程上管理善可,但部分板材原料安全库存预警仍然不是跟踪到位,需多与采购部沟通改善.注塑件因产品结构,比重不大.目前暂时无大问题.2017年三明治PMC部工作改善方向 1.加强对精益计划的维护，检查力度。建议工厂17年度开张2次盘存工作，（胶木链条仓储数据尤为重点，建议同15年铝压铸工艺链仓储核盘一样）。要求车间严格按照精益计划执行任务，控制车间无序或无单超单生产情况。 2.加强对生产工期中异常物料进行改善控制（对相关辅助单位进行进一步的推动与督促，例如模具维护时效、工桩治具保养等等）。主导无缝生产计划及物料供给工作，针对胶木链合理评估订单余量及工序不良&报废的奖惩机制。层层把关，责任落实以利于胶木报废数量管空（期间需仓储物流部对胶木件工序交接转移进行数量查核后进出仓库）
3.加强工序次品数，补料数目信息沟通。及时对订单余量数字比例经行调整，并把物料信息共享到对应的生产部门和人员（装配MRP关联及下推计划至零部件MRP计划）
4.5.6.加强物料代用系统化管理（要求代用物料或原材料代用入录系统，形成文件化可供追述） 加强订单交期前段节点的调控力度，尽可能往均衡排产进行生产备料。
加强对计划员的培训管理，培养计划员对订单物料异常处理能力、预见能力。继续细化、深化、持续本年度已改善的项目。
工欲善其事，必先利其器。17年度三明治PMC部急需公司上下一同协助、关注与督促。锻造成公司产能和成本控制利器
往者已以，来者可追，PMC部要重点规划未来。08年出现了许多新情况和新问题，PMC人从不同的视角感受到了伤感和痛楚。人才流失、返工、混战、会战、数量失控、信息失准滞后、流程不顺、冗员增加……等不一而论！PMC部需要改善的空间很大，PMC人肩上的担子很重，还要多多努力！
2009年我们从以下方面展开工作：
推荐第6篇：PMC基础
PMC：计划能力、控制能力、协调能力
1.建立完善的生产与物控运作体系；
2.预测短、中、长期销售计划；
3.对自身生产能力负荷预先进行详细的分析；
4.生产前期做好完整的月销售计划和周生产计划；
5.配合生产计划做到良好的物料控制；
6.对生产进度及物料进度及时跟进以及沟通协调。
调度工作制度：
1.生产调度会议制度：定期召开，检查上次会议执行情况，提出本次会议需解决问题，形成决议，责成有关部门执行（会前准备、会上决议、会后检查）；
2.调度值班
3.调度报告：以生产日报、月报形式反映生产计划的执行情况及存在的问题和处理意见
紧急任务处理：
1.定型产品、成熟工艺的插单生产：增加物料采购，启用最低库存；延长生产时间或超额生产定量；分解生产过程，提前完成半成品生产；将成批品检改为在西安随机抽样方式
2.改良型产品插单生产：必须有技术人员参加
3.开发型产品：工程人员现场指导生产
安全库存量=紧急订货所需天数*每天使用量
最高库存量=一个生产周期的天数*每天使用量+安全库存量
最低库存量=购备时间*每天使用量+安全库存量
生产控制的四个方面：切实有效传达生产计划；生产准备；过程控制；异常处理
推荐第7篇：PMC定义
一、PMC的定义：PMC是Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料
控制。通常它分为两个部分：
(一)、PC：PC是指生产控制或生产管制。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
(二)、MC：物料控制。主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
二、产能分析
产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
三、生产排期原则
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、产能平衡原则：各产品生产应顺畅，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。
3、工艺流程原则：工序越多越难的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
四 PMC管理不好，容易造成的问题
1、经常性的停工待料。
2、生产上的顿饱来一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，增加加工费用。
3、造成物料计划的不准或物料控制的不良，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，增加库存。
4、生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
推荐第8篇：PMC管理
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● PMC的产能分析主要针对以下几个方面:
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有
的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负
荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。● PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，
只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的
机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环
推荐第9篇：PMC工作总结
2012年PMC部工作总结与计划
伴随着天达又一辉煌年度----2011的过去，我在PMC(原生产管理)部任职整整2个年头了，但我还是不免心潮涌动，感慨于市场经济时代激励的竞争环境，让我在2011年的工作中怀揣着梦想和重任，坚持高标准、严格要求的完成各项工作指标，充分的显示了自身价值。下面我就2011年的工作总结公司领导进行汇报，
1、物料计划：
2011年是我公司发生了质的飞跃，就印刷部门来讲，就发展壮大为外观装饰件事业部和丝印商标事业部，订单也随之加大，所以要求物料的需求要有规律性，在过去的一年，我部基本按照生产需求完成了物料计划，目标达到95%，但在物料储存计划和物料成本降低计划中虽有一定成绩（未影响交货计划和物料最大化利用），但是还有部分没有做到，如：物料储存计划中的周转和物料的边料利用。
2、生产计划：
在过去的一年中，我部对各部门的产能基本有所了解，在2011年下半年实行了部分产品的定岗、定几台、定数量的作业管理方法，所以生产计划基本达标，各部门的产能也都按生产计划完成任务，同时我部实行订单销单制度，实施了各部门销单制度，长单按批次进行销单，另外订单因生产异常补料的也做了数据统计。按照2010年的计划我部已实现了80%的目标。
3、交货计划：
2011年我部与业务部的沟通有更上一层楼，有了新的变化，我部极力配合业务部的工作，经过良好的沟通，基本上能达成共识，由于下半年公司的组织架构的变动，核算材料、分发生产任务单有业务部管理，我部极力配合，在此期间我部曾多次提出建议，并与之达成共识，各方面也得到了相应的改善。所以交货计划基本达标，完成率在98%，在下一年我部将再接再厉。
2011年度的改善点与2012年度的工作规划：
一、物控方面：
去年虽然物料计划满足于生产，但是还有部分呆料的情况出现。我部将引进JIT的管理方法，减少原材料的库存量，做好物料需求计划，降低呆料的浪费，针对部分产品实施即时生产，降低成品库存，避免部分产品因季节性而发生变化；如尺寸变化，可以做到零库存、零呆料。从而降低物耗成本。
二、生产计划方面：
经过一年的现场作业总结，发现各部门生产中有一定的改善空间，车间管理中最主要的是人、机、料、法、环等五大类，针对这五大类，我部建议用IE方法进行测量，运用IE的七大手法改善生产工艺与作业方法，运用七大浪费降低物耗，以此更能体现生产计划的实行力度和完成率。产能的协调和跟进是我部2012年的重点。
三、制程控制方面：
1、锻炼针对异常的反应处理速度，思维反应敏捷‘处事果断是做生管的重要条件。异常不可能
避免，但可控制、可解决，越早解决损失就越小，如：不良补做、遗失补做、不良退货、资料错误、制造错误等，这些都是生产中常见的问题，只要处理及时，都是能够处理好的。
2、提升对事件的预见性，这需要经验的积累方能形成预见观念，需要时间与真实件来启发生管
员的智慧，比别人想的远，就要比别人想的早，想的周全，就要比别人思考的多。
3、合理的安排生产调度，逐步形成以生管为中心的管理链，生产计划与物料需求计划的正确性、
各类数据的准确率与时效、综合大盘的统筹，这些都是生管需要掌握与做到的，一旦做到做好了，生产单位自然就会以生管为核心转了，反之，生管就会被执行单位牵着鼻子走。
四、客户纳期方面：
1、在2011年中，虽然我部与业务部沟通达成共识，仍然有没完善的地方，如满足了格力的交货
计划，但影响了华帝的纳期，这样就会给公司带来很大的负面影响，针对此现象，我部决定对客户引进ABC法则进行管理，对不同的客户分类，对产品分类，已达到客户是上帝的原则。
2、在业务部下发生产任务单上，下单有些慢，出错的几率比较大，我部将极力配合业务部。另
外我部将认真评审业务订单，实现客户纳期完成率100%。
公司有着年轻的管理团队，老板的开明、老总的睿智加上管理层皆有几年甚至十几年的经验，
我们完全有能力、有信心抓好计划，管好生产，控制稳成本，将完美的产品呈现给客人，相信来年是宝峰迈大步前进的一年，是辉煌的一年！
以上报告，谢谢！
PMC部
XXX
推荐第10篇：PMC职责
1.建立和优化计划体第相关制度和流程，部门日常事务及部门人员管理；
2.接受销售计划、预测，领导制订物控计划和生产计划，并根据需要调整；
3.发布相关计划，监控执行进度，并协调进度问题；
4.主持各级计划会议，并监控、协调进度；
5.统计和总结生产结果，向相关部门提出改善建议，向领导层汇报；
6.随时跟踪出货进度，与销售部定期总结执行进度；
7.生产计划的全盘把握，生产产能及效率评估；
1.财务、统计、经济、物流、企业管理等相关管理类专业大专以上学历。5年以上灯饰制造企业相关ＰＣ/MC计划员工作经验。
2.具有数学统计方面的基本知识和基本的财务知识；以及生产和库存控制知识；熟悉生产规程以及质量标准；熟练操作办公软件和ERP系统各相关的模块；具有较强的成本意识和良好的数学统计分析能力；良好的英文基础。
3.正直、坦诚、成熟、豁达、自信，高度敬业，良好的团队合作精神；较强的观察力和应变能力。的饿
第11篇：PMC工作思路
PMC工作思路
PMC工作要想做好，必须要以客户需求为指导中心，就要从产品的下单开始一直到合格产品发送到客户手中为止，中间的每个环节都需要进行控制，如何做到各个环节都能得到有效的控制，我觉得可以从以下几个方面做起
一、制定计划排程操作规范（初稿已拟好）
根据目前掌握的生产各机台产能情况及所有开具的订单所排出
的每天《瓦楞机排程》和《纸箱计划排程》都予以公示告知销售部，并将后续1周之内的各机台产能情况表也进行公布，让跟单员在开单时都有当天所开订单的交期感念能及时回复客户。
二、做好基础数据的收集工作
做好车间各个机台产能的数据收集工作（已在收集中）
1、产能是回复客户交期的最重要依据，产能是在物料不缺，人员不
缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，计算出在一天内总共能生产出多少产品的能力。而目前生产提供的产能与现实存在有一定的出入，只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能做出准确的排程。
2、统计产能以实测为主，各机台在生产各种订单的实际时间进行
登记（印刷机已经开始）并分析，做到每个订单在不同机台生产所需时间，这里要考虑人员不同熟练程度的情况，模切、装订的用人针对不同产品进行现场测算（已经在测算）。
3、把常规产品的订单用时在开具随工单进行标注在排程时能提取该
数据（需要系统支持应该可以做到）。
三、定单分类
应按交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。我不赞赏客
户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该服务好。但是在订单比较多时经常会出现无法满足客户的情况发生，在这时订单分类就变的非常有必要，客户的重要性要进行分个先后，这个工作主要靠业务人员从客户采购那里多了解订单的信息由销售部进行分类并及时与客户协商。
四、产能平衡原则
1、做出每个工序的日计划排程（印刷开槽、模切、成型工序）
2、避免出现瓶颈工序，在订单安排时要充分考虑订单结构，掌握
好印刷与后道工序的平衡，保障内部物流的畅通，还有模切工序的生产效率限制，当然批量大的订单可以考虑委托外协加工。很多时候模切工序延误交期的情况比较多。工序多，工艺复杂的肯定生产周期长，要重点关注。
五、订单前期准备工作要做好
1、做好物料（原纸、模板、印版、油墨、外购纸板）准备，明确
采购周期，采购周期是指从公司采购部正式下采购订单开始，到供应商送货到公司为止，中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”。这也是我们要答应客户交期的目标。
2、订单处理环节要有时间限制，比如订单审核环节今天的订单必
须在第二天的早上要把字稿下发给制版，不能在办公室耽误时间太多而造成后续生产制作时发现印版还未准备好。在客户图纸还未确认的情况下不要把随工单开出造成计划排程不准确和备料提前造成半成品区域物流不畅通。
3、做好原纸动态“最低安全库存” 的计算工作。要想达到给客户
及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓
库给常用物料备“安全库存”。现在已开始是每月 两次确定最低安全库存
六、订单检核与改善工作
1、每日组织生产计划达成检讨会议，实时掌握生产车间人员、设
备状况能及时进行计划调整，对已经完成的和未按交期完成的通报张贴，未完成订单生产要专人跟进并建立考核制度。
2、定期检查生产现场管理，对于造成影响生产计划的各部门提出
改善要求并制定相应的考核制度。
3、制定针对PMC部计划排程的准确率、达成率、修边率制度考核。以上工作流程落实到位，PMC部门工作应该是能够做得更好的。
应苍军
2014-8-31
第12篇：PMC试题
东莞市永杰盛电子科技有限公司
（PMC）
姓名: 日期: 得分:
一、填空题（每题5分，共30分）
1.库存管理是_______使库存维持合理的______和________。2.生产周期是指________的时期；需求周期是指________的时期。
3.良好的物控可以减少或消除________，可以减少或消除_____________，可以__________。4.PMC部门解释为 ___________________________________。 5.物控的核心是________，物控的目的是_____________ 。 6.BOM是指_____________。
7.在PMC的日常工作中常用到的MRP是指 _____________，MRPⅡ是指 _____________。 ，ERP是指：_____________ ，P/O是指： _____________，P/N是指 _____________ PC是指 _____________,MC是指 _____________，LEAD TIME是指 _____________，JIT是指_____________，OEM是指_____________。
二，简述题（每题10分,共30分） 简述如何降低库存存量的？
物控的手段包括哪些？
简述一下作为一个PMC的基本工作职责？
三，论述题。（共35分）
1.试就你所分管的材料或成品，结合ABC分类法，指出A/B/C类分别是哪些材料或成品。你采取的控制存量或结构的措施有哪些？（20分）
2.你如何规划PMC？（15分）
第13篇：pmc 心得体会
一：生产与物料控制概论
二：产能评估、订单评审 三：生产计划 四：物料计划
五：出货计划
一、生产与物料控制概论 什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制，简称生控。
它通常分为两个部分： PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产计划与生产进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等。 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
1.建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。4.生产前期做好完整的月生产计划（生产总排程）和周生产计划。 5.配合生产计划做到良好的物料控制。
6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
生控做得差，容易造成什么现象
1.经常性的停工待料因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以至经常性的停工待料。
2.生产上的一顿饥来一顿饱因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。
3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4.生产计划仅起形式上的作用，与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的动机性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。
7.生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，继而影响生产计划的执行，造成恶性 循环。
生产与物料控制部门的作用
1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。 2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。
4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。
5.当生产进度落后时，能及时主动的跟有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动，加以补救
生产与物料控制的五大模块 1.产能负荷评估 2.订单评审 3.生产计划 4.物料计划 5.出货计划 
二、产能评估、订单评审 产能评估 作为制造型企业，如何进行自身的生产能力评估，即\'产能\'有一个充分而客观的认识；以利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。若以超出\'产能\'的工作量承载，情形会是有量而不能保质，难以满足顾客对质量和功能的要求；也会造成在制品与库存增加。如太少的\'产能\'又不能满足顾客的订单需求，同时也会造成成本浪费。因此，生产能力是需要根据当期现实情况加以分析和平衡的。
应用描述 生产能力衡量，简单地说是生产设备在一定时间内（通常是每周或月）所能生产的产品数量。
正常产能是过往生产设备的平均使用量，最大产能是生产设备所能最大程度产量，这是满负荷产量。它是一个理论参考值，是作为计划产能的参考。
而作为计划产能是未有把相关主客观因素考虑在内工时计算。因此，标准衡量值也就是有效产能。它是使用机器和设备生产中，把维修、待料和生产过程返修的不良品等因素都考虑在内，从而作为考核生产部门的标准（业绩指标）基准。
其生产能力体现的质与量过程和趋向，正是不遗余力地贴近\'柔性管理\'，也就是在充分预估人、物、机各种情况下，获得生产计划与实际完成的调节、变通和灵活掌控。 实操提示 对运用和涉及生产设备较多的企业产能分析和衡量，应注意：
★ 该企业生产机台的制造流程和承受能力，主要是机台运转的满负荷。同时，要预留材料准备的前置时间，即从物控、采购和入仓的时间准备。
★ 产品的总标准时间，每个制造过程的标准时间是有效产能标准和人力负荷能力；即依据计划产量、标准工时计算的总工时和人员数。
★ 生产配置和环境场地和承载能力，当出现急单或赶工\'冲灯\'时，应在评估机台在安全运转情况下的承受程度后，运用分班制或加班方式，从人力上则考虑增加员工人数来提高机台使用率。
订单评审 外部评审：
根据市场预测、客户诚信、订单量大小、利润、收款周期等评审-------评审目的是接还是不接；
内部评审：
根据公司目前的生产人员、机器设备、生产工艺、采购周期等对订单交期、产品规格、品质要求等方面进行评审；--------回复客户订单交期，并保证按回复的交期交货；
订单评目的 1.评估异常、异常提前、资料准备； 2.确保客户订单有效完成，满足客户需要；
订单评审适用范围 1.所有客户订单
2.订单更改的评审 订单评审参与部门 商务部（业务部）、PMC部、产品技术部(工程部)、品保部、生产部、采购部、总经理
订单评审失控的后果 1.订单评审失控，会造成生产/采购错误； 2.订单评审失控，会造成生产计划延误； 3.订单评审失控，会造成订单延误；
4.订单评审失控，会造成生产混乱； …………
订单评审失控的表现 1.订单评审走过场； 2.订单变更随意
⑴ 生产无统筹，随意插单、插单多；
⑵ 订单变更随意(内部原因、客户原因) 订单分类
1.常规订单：已经生产过的，客户重复下单的订单。(常规订单评审：由计划员与商务部进行简单沟通，双方协商并确定交期) 2.非常规订单：未生产过，或者客户有殊要求的订单。(新订单、紧急订单、变更订单)
二、生产计划 生产计划 生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。
按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表: 
【按计划层级/作用层级分类】 2.1主生产计划（MPS）
2.2次生产计划（次MPS） ——此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。 无论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS（主MPS）的体现方式。 一般制造业，均采用最后组装工序作为其MPS（主MPS）。
日程计划如何安排
1.产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。2.接到订单到物料分析需要的时间。 3.采购物料需要的时间。 4.物料运输需要的时间。
5.物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。6.生产需要的时间。
7.成品完成到出货准备时间 生产计划包括哪些要素？ 所有的生产计划系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：
1.工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。2.按从零件到成品的制造顺序。 3.制造产品所需要的时间。
生产计划应满足下列条件：
1.计划应是综合考虑各有关因素的结果；2.必须是有能力基础的生产计划； 3.计划的粗细必须符合活动的内容； 4.计划的下达必须在必要的时期。 完整的生产计划系统应具备哪些特征？ 1.应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2.通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。
3.能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。
4.能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能做必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。
5.必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。
三、物料计划 物料计划 指为配合企业生产或服务的顺利进行，对物料需求事先加以分析，以计划物料的需用状况。
物料计划的处理程序(七个步骤) A.销售计划；
B.制成品库存计划； C.生产计划； D.用料分析计划； E.物料存量计划； F.物料需求计划； G.物料请购；
良好的物料计划有什么作用? A.良好的物料计划可确保某一时期的物料需用量﹐使产销活动更顺畅 B.采购部门可获取可靠的物料计划
C.财务部门依据物料计划﹐可以计算大概所需资金而预先作准备以利资金的调度
D.物料管理部门借着物料计划得以控制物料的库存﹐减少呆料的发生﹐使得资金积压现象到最少
E.良好的物料计划得以消天停工待料的现象﹐而使生产得以顺利进行 传统的物料管理方法存在哪些方面的局限?
A.把所有的库存项目视为独立的
B.假定生产中的需求是稳定和连续﹐是按以往平均消耗率间接地推算需求时间
C.是不断补充库存﹐不断地把仓库填满到出货前的状态﹐保证任何时候都有一定的存货 物料供应不健全造成什么损失?
A.失去了工作时间和产量
B.需重新安排计划而增加额外的费用 C.延误了原来的生产进度﹐造成交期延误
D.为赶交期﹐物料到齐后加班加点﹐支付更多的加班费﹐员工疲劳﹐工作效率低并影响产品品质
E.交期延误﹐影响商誉﹐失去销售机会﹐且可能导致索赔
物料供应不继主要有哪些原因造成? A.生产计划部门
a.生产计划制定不合理 b.经常变更生产计划 B.采购部门
a.采购人员责任不足 b.采购渠道不足
c.价格太低, 造成供货商服务配合差 d.供货商延误 C.物控部门
a.物料计划不合理
b.未设定合理的安全存量 c.物料进度控制不好 D.仓库部门
a.帐物不一致 b.盘点不准确 c.帐务效率低 E.品管部门
a.未建立检验规范 b.I.Q.C.疏忽
c.验收效率低 物料跟催的作用有哪些? A.减少采购部门的疏忽
B.增加采购部门与供货商的联络 C.使采购部门与计划物控更一致
D.使计划部门在物料不能及时交货时能事先得知﹐并采取紧急措施 物料控制的步骤有哪些? A.进行物料分析﹕根据生产计划表﹐填制物料分析表计算出所需材料的标准用量 B.查找库存
C.查找出订购方式﹕订单订购定期定购﹐定点订购 D.填写物料请购单 E.材料请购﹐订购 F.物料进度控制 G.进货验收
H.备料准备生产
五、出货计划 出货流程 为规范成品从入库到出库的过程跟踪、控制特制定本制度。本制度包括自发货指令下达到仓库成品发货的全过程。
各部门职责范围
1.内贸/外贸业务员负责发货安排及进程的跟进工作。
2.财务部负责对相关单据的财务勾稽、凭证帐目记录、帐款应收核查与出货通知确认。 3.业务经理负责对出货通知单的审批工作及进程的跟进工作。
4.PMC部负责产品的清点备货、出库手续办理、清单分发及仓帐登记工作。 5.PMC部负责本制度的拟定及实施过程进行管控。
6.生产总监负责本制度的审核执行及对发货作业的勾稽管理。 7.行政部负责成品装货的监督确认。 8.总经理负责本制度的批准执行。
出货流程  任务内容
1、业务员/跟单员根据《生产通知单》、《订单评审表》确认客户需求产品交期与数量；根据《成品出货控制表》确认实际已生产产品数量及库存数量（根据每日《成品库存日报表》确定）；确认后开立《出货通知单》，注明订单号、产品名称、规格、发货时间及数量等，报财务部销售会计确认。
2、财务部销售会计根据订货合同，对出货事项真实性进行审核；根据客户付款记录和公司对该客户的信用规定，对顾客付款情况是否符合规定进行审核；如符合要求，则于《出货通知单》签字转内贸/外贸业务员，如不符合规定要求，则签注意见退回内贸/外贸业务员。
3、内贸/外贸业务员将经销售会计确认后的《出货通知单》交总经理审批，审批不通过退回内贸/外贸业务员重新整理、运作，审批通过交内贸/外贸业务员进行表单分发。
4、内贸/外贸业务员将经总经理审批后的《出货通知单》复印两份，一份交PMC经理，一份交PMC部成品仓主管，原始单自存。
5、PMC经理接到《出货通知单》后即时安排PC专员跟进成品生产入库，成品仓主管接到《出货通知单》后查实成品入库情况，立即组织仓管进行备货。
6、仓管按《出货通知单》规定的品名、规格、数量等，进行清点备货并将产品拉入备货区，如产品数量异常则即时通知内贸/外贸业务员，如无异常仓管即时开具《放行条》交成品仓主管审核。
7、仓管员将按成品仓主管审核通过后的《放行条》进行装货，完毕交运输司机，司机将《放行条》交行政保安登记、放行。
8、成品出货后，成品仓仓管将按《出货通知单》的明细与实际出货量在电脑上建立《发货清单》，《发货清单》制定好后通过电脑共享知悉结算部计价，同时列印一份交主管、经理审核存档。\\
9、结算部对《发货清单》计价后交财务部销售会计确认，销售会计确认后转交总经理审批，总经理审批完毕转财务存底。
第14篇：PMC工作总结
PMC工作总结
PMC是Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
PMC流程图：
PMC部门职责：
一、计划管理：
1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制生产计划和生产订单并组织生产； 3.生产计划和生产订单情况跟进； 4.生产协调会、周例会的组织与召开； 5.进行产能负荷分析，调整生产计划； 6.协调各部门的工作进度和衔接；
7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；
8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
二、物控管理：
1.物料需求计划的制定与监督执行；
2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进； 4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理； 5.呆废料定期处理；
6.物料进、销、存的核实与控制；7.公司所有生产材料采购请购的预审；
8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
PC职责：
1.从业务或下游生管处接收顾客需求。
2.根据工厂现有人力、机器模具、及物料进料状况模拟生产计划。3.结合库存，责成MC制定采购进料计划；人力需求的制定。
4.按交期、订单性质和大小、顾客重要性、产品生产周期、规模生产等原则制定部门设备的生产排程和每日制造指令。5.及时跟进生产进度，通过入库存仓交接把握生产的进度和效益。 6.处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。
7.订单完成后的善后与总结工作：对库存、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。
MC职责：
实现“三不-------不断料、不呆料、不囤料”。
不断料---不使制造现场领不到要用的材料或零件 而产生待料；
不呆料---要用、可用的料进来，不让不要用不可用的材料零件进入仓库或呆在仓库不用；
不囤料---适量、适时的进料不做过量、过时的囤积 。
PMC管理做得差，容易造成现象
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的
停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，
只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产
计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的
机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶
性循环
呆滞料处理：
1、设计消化
2、加工利用
3、移做其他用途
4、出售
5、报废
第15篇：PMC岗位职责
PMC岗位职责与质量目标
一、订单评审：
招集各部门对客户的订单、交期特殊要求进行评审以确保对客户期望得到充分的理解，取得客户的信任。
1、生产部门根据机器设备，人员作了评估；
2、品质部门按客户对产品质量要求进行。
3、其它部门依据公司的生产能力，检验手段对客户的订单进行了平审。
二、生产计划
1、PMC按客户的要求编排生产计划并发放相关部门；
2、各部门按计划安排生产；
3、品质部门按客户的要求抽样，合格后出货；
三、顾客的财产
1、仓库、送货人员进行了培训，在搬运的过程中轻拿轻放；
2、仓管人员做到先进先出帐物卡一致的原则；
3、仓库对客户提供的物料分开摆放并有明显标识，注意防潮以保证客户之品质有效性。
四、质量目标
1、交货准确率95%以上；
2、客户投诉一个月不能超过二次。
第16篇：pmc知识
PMC生产计划与物料控制
什么是生产与物料控制
PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 产能分析主要针对的方面
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。生产排期应注意的原则
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
PMC管理不当易造成的现象
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。生产和物料控制系统分析与设计
目前很多企业的生产和物料管理仍然处于粗放管理阶段．存在数据反馈不及时．生产流程的中间数据难以掌握．材科损耗率难以控制．财务监督难以实施．生产周期难以精确控制，供应链和采购难以管理，计划难以监控．订单难以跟踪等诸多管理方面的难点问题．急需重新整理业务流程和生产规范．对生产和物料配置进行科学计划。
生产与物料控制(PMC)系统．作为分步实施企业资源计划(ERP)的前期项目就具有相当重要的意义．它能实现公司生产与物料控制过程的信息化管理．优化业务处理流程以及体现管理思想。下面以某材料有限公司的PMC为例．讨论其建设目标．业务流程和架构的确定。
一、项目建设目标
该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业PMC管理特点的分析．充分体现领导者的管理思想．优化公司业务处理流程和生产计划过程。
系统将完威采购管理．生产计划管理、物料管理．订单管理．出入库管理供应商管理．资金平衡管理，损耗管理和质量保证管理等主体模块．并提供实施状态跟踪．物料及资金的预警、告警功能和各类业务统计报表查询等系列相关功能。
由于本系统是一个基于网络的多人多角色互操作的业务平台．系统将严格按照身份验证与授权方式进行权限管理．每个登陆系统的用户都将是基于其角色进行授权，使得业务流程及内部分工更加明确，也体现了对业务数据的保护。
二、业务流程分析
将PMC整体划分为若干个模块．各个模块的作业内容为：订单输八产品名称．编码．数量．供货日期／时间。
计划．根据订单信息自动编排生产计划。
采购根据总生产计划表和材料清单自动编排采购计划。
财务：根据采购计划．对各类所购材料价格审核，提交公司财务总监审批．回复采购。
原材科入仓：仓库根据采购计划按期入库f输出统计报表到品质和采购)．并调整原材料库存数据。
生产：根据作业计划内容．按流程统计制表(领料．品质、生八仓）并把制造成本报表反馈给财务。
规格料入仓根据领出的原材料数量，和到仓规格料数进行核对．输出统计报表。
半成品人仓：根据领出的规格料数量，和到仓成品数进行核对．输出统计报表。
成品八仓：根据领出的半成品数量．和实际到仓成品数进行核对．输出统计报表。
船务（平衡表) 对成品出仓数、船务票据、统计报表。
总表(配远程信息端口)：各平台综合数据统计报表。
三、架构设计
1．软件体系架构。
本项目建设必须考虑到系统的可靠性．可扩展性．可维护性和数据访问的通用性，采用三层软件体系架构来构建系统，从上至下分别为：表示层，业务逻辑层．数据访问层。表示层是系统的U1部分，负责使用者与整个系统的交互，表示层中的逻辑代码．仅与界面元素有关．业务逻辑层．是整个系统的核心．它与这个系统的业务(领域)有关：数据访问层．也称为是持久层，其功能主要是负责数据库访问。
采用分层式结构．使开发人员可以集中精力关注整个结构中的某一层．达到分散关注．可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现．降低层与层之间的依赖．达到松散耦合的目的。同时也有利于标准化．利于各层逻辑的复用。
2.系统架构。
在数据显示和消息处理上．PMC引入了缓存和异步处理机制，同时又充分利用了ASP NET 2 0的新功能MemberShip，．在数据访问层中，采用DAL Interface抽象出数据访问逻辑．并以DAL Factory作为数据访问层对象的工厂模块。对于DAL interface而言．分别有支持SOL Server的SOL Server DAL和支持Oracle的Oracle DAL具体实现。而ModeI模块则包含了数据实体对象。其详细的模块结构图如图3所示。
四、设计评价
PMC作为企业开发和部署ERP的前期项目．采取迭代开发和分版本发布．将取得更好的效果。为了容易迁移，扩展以及更改．在设计中采用了分层结构．但这种结构将降低效率和处理速度，在多条流水线的同时数据处理中．不得不加入了消息队列。
PMC生产计划与物料控制
一、生产与物料控制（PMC）
——供应、生产、销售物流一体化的核心
1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。
2、生产与物流控制（PMC）
生产与物流控制（PMC）的内涵。
多变的市场需求对生产与物流控制（PMC）的新要求。
传统PMC组织构的弊病。
缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。
如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。
PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。
二、生产计划控制
1、生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式
2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准
3、生产计划制定技巧
4、生产异常对策
5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进
三、JIT生产计划与在制品控制
1、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题
2、JIT生产方式下的生产计划与控制 准时化生产方式（JIT）的观念
推进式控制系统与拉动式控制系统区别 JIT生产计划的特点与追求的目标 JIT生产计划的种类
3、柔性计划的制定
滚动式生产计划（案例分析与操作）
主生产计划与市场销售部的“游戏规则” 主生产计划、生产指令与IE技术关系
4、在制品占用的控制有效方法——看板管理 看板管理原理与运作（游戏） 看板种类与使用方法
用看板组织生产的过程（一汽大众JIT生产录象） MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)
5、设备的快速装换与调整
6、工序设计与设备布置合理化
7、MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论) 一汽大众JIT案例（录像）
-青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像 上海通用汽车供应链管理与库存控制案例
四、物料管理与库存控制
1、物料管理精髓、职责及运作
2、物料需求计划
常备性物料计划制定
专用性物料计划制定
MRP系统的运作程序原理（案例分析）
现代工业企业MRPII、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案
3、供应商交货跟催与控制
如何实施采购商务功能与物流控制功能分离
如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式 采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系
4、库存量预测
需求变化的原因分析
库存积压或缺货原因分析 提高预测准确性的途径 库存量预测的方法
5、库存控制
不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法
物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例）
降低库存的有效途径
6、呆料与帐外物资管理
呆料形成的原因
如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）
帐外物资管理的处理方法
7、物料包装与工位器具规划
传统物料包装存在的弊病
如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料）
标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例）
工位器具使用与管理
8、备品备件管理
企业在备品备件管理中普遍存在的难题
如何解决产品描述不一的问题（成功案例）
如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）
备品备件请购方式与业务流程（成功经验）
如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点
9、拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）
五、物料计划与仓储管理
1、现代生产经验方式对仓储管理的要求
以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别
ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求
目前仓储管理面临的问题
提升仓储管理水准的有效措施
2、仓储部门职责范围界定
企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构
如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用
在现代企业供应链环境下仓储部门的职责
3、仓储业务流程
仓储业务流程及其优化
仓储与PMC业务协调及其信息流优化
4、企业物料配送
为什么物料仓储要开展配送业务 传统仓库与配送中心的区别和联系
企业物料仓库如何向配送中心功能转化 如何建立与PMC相协调的配送体系
MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序 《日本物流配送》录象
青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像 上海通用汽车供应链管理与库存控制案例
物资需求计划
物资需求计划的含义及内容
其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。其中客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。
物料需求计划（MRP）是一种推式体系，根据预测和客户订单安排生产计划。因此，MRP基于天生不精确的预测建立计划，“推动”物料经过生产流程。也就是说，传统MRP方法依靠物料运动经过功能导向的工作中心或生产线（而非精益单元），这种方法是为最大化效率和大批量生产来降低单位成本而设计。计划、调度并管理生产以满足实际和预测的需求组合。生产订单出自主生产计划（MPS）然后经由MRP计划出的订单被“推”向工厂车间及库存
物资需求计划的特点
1.需求的相关性：在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。
2.需求的确定性：MRP的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。
3.计划的复杂性：MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有。制订物料需求计划前具备的基本数据
制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据：
第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。
第二项数据是物料清单(BOM)，它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。
第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。
第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。
应该说，这四项数据都是至关重要、缺一不可的。缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。 物料需求计划的基本计算步骤
一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下：
1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。
2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。
3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。
4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。
5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。
6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。 物资需求计划实现的目标
(1)及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。
(2)保证尽可能低的库存水平。
(3)计划企业的生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。
MRP主要用于生产“组装”型产品的制造业。在实施MRP时，与市场需求相适应的销售计划是MRP成功的最基本的要素。但MRP也存在局限，即资源仅仅局限于企业内部和决策结构化的倾向明显。
物料需求计划的分类
（1）再生式MRP，它表示每次计算时，都会覆盖原来的MRP数据，生成全新的MRP。再生式MRP是周期性运算MRP，通常的运算周期是一周。
（2）净变式MRP，它表示只会根据指定条件而变化，例如MPS变化、BOM变化等，经过局部运算更新原来MRP的部分数据。净变式MRP是一种连续性的操作，当指定数据改变时就需要立即运行。
第17篇：PMC工作计划
2015年 PMC工作计划
围绕着2015年年度经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2015年度工作计划及措施安排如下：
一、
2015年需要完善的
物料不能及时到位状况及生产损耗较大在2014年一直普遍存在，在新年度里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决：
1.每日把现有订单状况整理给仓库部，并通过协商解决物料清单以满足订单状况 2.要求客户提供目前订单所需物料的到货期，对不能满足生产需要的，与客户协商交货期，在可调整范围内，不得超过要求到货期
3.要求仓库部门根据仓库的物料结存台账，对呆滞料部分列清单提供给客户，对可以再利用部分进行利用，以减少积压在库与没必要的损失
3.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量
4.在机台产能不能满足生产时，及时与客户协商出货交期 5.在订单不足以满足生产时，及时做好内部的调整
二、
2015年需要提高的：
1.通过自身学习和外部沟通来提高自身专业知识和工作技巧 2.激发加强自身责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责 从而更好的与各部门配合开展工作，实现年度目标
三、
2015年需要做的事情：
在新年度里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度：
1.将客户提交的订单需求信息、不良信息及时通知相关人员进行调整或整改 2.组织相关部门进行交货计划协调
3.与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力 4.生产计划进度的跟踪与每日订单所需物料的跟踪 5.订单接收和确认并优化每日订单的交期 6.订单评审表的制定与协调以及产能负荷分析
第18篇：PMC 管理制度
生产计划管理规定
为更好的促进供应链高效运转，对各部门作以下规定：
一、PMC PMC 按照销售订单要求做好生产排产计划及缺料采购计划，并监督生产过程及来料合格入库，确保按照交期发货。
第二天的计划必须在前一天的中午13点前下发至各相关部门。
如在此过程中出现因个人疏忽导致生产计划延误执行及交付则罚款100元
二、工艺部
订单BOM 制作必须保证准确性，如信息不准确，发现一次对相关责任人进行罚款100元，主管负连带责任罚款50元。
三、仓储部
保证所有库存数量的准确性，物料质量的合格性，发料的及时性；
如发现信息不准确，在不影响生产计划前提下，对责任人提出警告并即时整改， 如信息不准确导致生产计划延误则责任人罚款100元并对主管罚款50元.
四、采购部
保证物料按照约定交期合格入库，在不影响生产交期的情况下出现延误则公告批评，如交期影响生产计划的执行则对责任人罚款100元，采购主管罚款50元。
五、品管部
保证物料及成品检验的及时性、准确性、权威性。 按照生产计划的排产有序对物料及成品进行检验，如影响生产计划的执行则按规定对责任人罚款100元，主管罚款50元。
六、生产部
按照PMC 所制定生产计划，编制部门内部排产计划且用看板管理，PMC根据看板信息分工序进行查验生产进度。
遇到影响生产进度的特殊事件需提前沟通解决，如因推诿扯皮等原因产生的延误交付则对责任人罚款100元，主管罚款50元。
七、打包发货组
按照发货通知书的要求准备所有打包准备物料，并安排打包，保证随机部件的正确性，完整性；
按照发货通知要求时间，按期按质完成打包工作，保证按时发货，因客观原因无法按期完成，需及时沟通解决，如因懒惰或推诿扯皮等原因造成的延误，则对相关责任人每人罚款100元。
第19篇：面试PMC
面试PMC
1、CPK和PPk描述一下，说下他们区别 ，另CPK，PPK的要求？
CPK和PPK都是形容过程能力，一般来说，项目开发初期主要看PPK，因为其取样是连续的，一般要求PPK》1.67，批量生产阶段一般看的是CPK，因为其取样是均匀分布的，一般要求CPK》1.33
2、供应商来料出现问题，如何处理
供应商来料出现问题，如何处理 这个要分情况处理，一般都是退货、挑选、让步接收，看生产紧急程度和不良风险决定
3、对供应商评鉴如何做，接着问评鉴到品质体系方面时候如何展开
一般是分供应商初评审和年度审核，体系方面的评价一般按产品审核、过程审核、体系审核三方面进行
4、QS9000和IS9001有什么区别，TS16949与QS9000又有什么区别，现在用的QS9000是第几版的？ 这个小和尚觉得完全是忽悠
5、用英语交流一段，介绍自己在学校所学，以及其他。这个大家自由发挥吧
6、产品量产前，QE做了什么，量产后，又做哪些工作，如何切入。
PPAP前，主要是样件试制过程中的不良整改跟踪，量产后，主要是质量维护，在PPAP批准之前需要介入，一般PPAP到SOP有1个月以上的时间，可以熟悉新产品及相关问题
7、FMEA有什么作用？FEMA怎么做，关注什么？
FMEA分DFMEA和PFMEA，一般在样件试制PPAP的时候就应该有了，主要关注的是风险指数RPN，有TOP10风险这么一说，或者大于100以上的需要有整改措施。
8、现有工作SPC如何开展？
从数据统计开始，对关键特性用控制图的方式体现出来，在针对异常点进行改善
9、问到TS具体条文，什么4.4-2之类的是说什么内容，又什么什么的，是什么内容？
这个一般来说体系工程师会比较熟悉，小和尚不太记得条文，4.4-2好像是管理层支持协调资源什么的。
10、QC七大手法，又具体问了直方图，你现有工作用到直方图了吗，用在哪些方面？ 如果回答了用minitab做的时候，又问minitab如何，现在minitab用的是什么版本？
输入数据，导出图表，版本问题问的有些过了，目前记得是17版
11、MSA涉及哪些方面，如何评价？
偏倚、线性、重复性、再线性、稳定性
12、APQP、PPAP了解多少？
这些都是品质专业的一些常用术语,顺便一起 说下 APQP&CP：产品质量先期质量策划&控制计划 FMEA：现在失效模式及后果分析 MSA：测量系统分析 SPC：统计过程控制 PPAP：生产件批准程序 CAR:预防及纠正措施 PDCA:策划-实施-检查-处置
13、ISO140001&OHSAS18000了解多少？
环境认证和社会责任认证 ，一般来说合资企业要求这些
14、IE七大手法是哪些，精髓是什么，四个字？ 这个小和尚也不了解
15、5S了解多少？
清理 清扫 整理 整顿 素养 5S贵在坚持
16、CPk=1.33和CPk=1.67对应的不良率是多少？ 这个你要仔细看下这个 :CPK值为什么一般都是1.33呢？
小和尚先抛这些砖，有玉的尽管在下面留言砸过来！要狠狠的砸额，你们都拼命砸，小和尚修庙的砖就有了
17、你如何安排组内检验员工作，如何管理他们？
18、当我讲到耐疲劳试验时，他问我这试验如何做，评价指标？
19、控制图如何判定是否稳态？ 20：6西格玛需要用到的工具，怎么进行如何选择gageMSA的理解SPC的理解如何进行抽样如何进行特采如何选择新的供应商，如何开展谁制定检查标准另再增加一些问题：
21.你认为成为优秀SQE的基本条件有哪些？ 22.SQE工作的重点是什么? 23.SQE工作的难点是什么? 24.如何面对屡教不改的供应商? 25.如何处理独家供应商? 26.如何现场审核供应商? 27.如何制作现场审核时间安排表.28.SQE应用哪些统计工具? 29.对于供应商不接受的退货如何处理? 30.供应商不同意的现场审核不合格项怎么办? 31.SQE工作职责介绍.32SQE如何处理好与供应商、公司采购部、IQC三者之间的关系？ 33.你是否对本公司产品所用元器件的生产的流程和产品工艺熟悉? 34.SQE除了良好的基本技术外,还需要哪些技能或素质?(良好的沟通能力 不断的自我提升能力) 35.说说你认为最得意的一件事出来,为什么? 36.你對品質差的供應商是如何進行輔導的，效果如何？ 37.你认为稽核供应商哪些方面最重要？ 38.对供应商应该采用什么样的方式来管理 39.针对多品种少批量的供应商你如何处理? 40.怎样提升作坊式的供应商能力? 41.你是如何在供应商与公司之间做到公正公平的？ 42.你在看供应商的系统会按照checklist一条条看吗？ 43.你在看供应商系统时有视觉疲劳吗？ 44.你在看供应商系统发现问题时有成就感吗？ 45.你看制程会专注于SOP吗？
46.你会关注制程特性还是产品特性，还是兼顾？ 47.第6项的SPC你会看到吗？ 48.无论什么产品的制程你都可以看吗？
49.是不是看制程只剩下制程的概念，不论电的还是机械的产品？ 50.你评价一个供应商需要多长时间？
第20篇：PMC职责
PMC设计部分
一、PMC部门职责
部门名称计划物控部上级部门总经办上级主管总经理生产经理下属部门计划，物控，仓库主管岗位PMC经理岗位编制14所属岗位PMC经理、计划员、统计员、成本物控员、生产跟单员、仓管员部门目标
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；
2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。部门职责
一、计划管理：
1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制生产计划和生产订单并组织生产； 3.生产计划和生产订单情况跟进； 4.生产协调会、周例会的组织与召开； 5.进行产能负荷分析，调整生产计划；
6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告； 8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
二、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执行；
2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；
4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制； 7.公司所有生产材料采购请购的预审；
8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
三、仓库管理：
1.建立、完善仓库管理制度；
2.准确统计库存，做到账物卡相符；
3.做好仓库6s及物料标志等现场管理，且执行检查；4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收； 5.不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期参考指标实际单机效率供应商准时交货率供应商质量达标率单机实际工时 管理权限
1.公司产品政策的参与权和知情权；
2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；
3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制） 4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；
5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；
6.物料管理的监控权；7.其他部门支援配合权。总体职责负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实，确保公司销售产品足量准时供应
二、PMC岗位配置图以及说明表
PMC经理□□□1人 计划员□1人 跟单员□1人 成本物控员□1人 仓管员□5人 搬运工□2人 文员□1人 开条工□1人
岗位配置说明表 岗位名称定岗人数（合计14人）岗位责任人主要工作职责备注PMC经理1人 负责统筹本部门的工作，协调各相关部门之间的运作，负责产品生产与物料供应计划的执行和全过程管理、监督；负责仓库整体工作筹划，对物料管理和仓库现场管理进行监督。对ERP计划车间数据进行分析和反馈。 计划员1人 制定生产计划，负责生产协调及跟进生产达成情况，调整通报周计划和月度计划。 跟单员1人 跟踪生产计划情况以及车间排程，对具体生产异常、机组备料情况及时反馈，以及对外协产品进行跟踪和监督。 成本物控员1人 负责制定物料需求计划，已经A、B类物料求购工作和物料进度跟催和物料成本控制工作。单一产品成本跟踪和确认。对销售报价进行审批。 仓管员5人 分别负责所管仓库物料的进销存工作和仓库现场整理工作，严格执行作业流程和管理制度。 搬运工2 负责仓库材料的配送和协助仓管员处理工作。车间提供辅助工文员1 产品、材料资料收集和BOM，生产工艺整理存档，和部门其他文件、资料的收发、登记管理以及办公室的日常事务处理工作。可兼任开条工1 按照生产计划提供合格数量、质量的铜材。
三、PMC各工作岗位说明及考核指标
1、PMC部门之PMC经理工作岗位说明 岗位名称PMC经理所属部门计划物控部直接上级总经理直接下级计划专员、物控成本专员、仓库主管、跟单员职务性质管理人员 岗位职责1.销售订单及变更的评审；
2.生产订单的审查，产销评估和协调；
3.负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查；4.临时采购和紧急采购的审批； 5.制定产品生产周期；
6.分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作；7.起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比；
8.加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作 9.参与供应商的评估和考核；
10.主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅； 11.落实各项公司制度在本部门的实施和执行；
12.统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况；
13.教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施；
14.完成上级安排的其他工作。主要权限
1.公司产品政策的参与权；销售计划的知情权； 2.生产计划、物料计划审批监督与解释权； 3.生产部门或车间生产进度的监督与指导权； 4.PMC部门人事调动建议权、工作指挥权； 5.对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权 6.物料采购进度的监督权；
7.与其他部门支援配合全。考核指标订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格年度生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格
