金融创新与商业银行转型
“创新驱动，转型发展”是当下时政中最热门的话题。转型发展，不是对原有发展模式进行微调，而是对传统发展模式进行全面转换，实现非线性的发展跨越，因此必须依靠创新驱动。要解放思想，转变理念，打破深层次的制度瓶颈，摆脱模式化的路径依赖。而金融创新，则是上海“十二五”规划乃至全国经济转型发展的必由之路。本文将以商业银行为主体，浅析商业银行金融创新动因与转型战略选择。
一、创新驱动商业银行转型发展
近几年来，商业银行面临了多重挑战，经济发展方式加速转变，商业银行外延增长的发展模式无法持续；利率市场化加快推进，贷款利率无下限，商业银行以存贷利差为主的主要经营盈利模式受到进一步挑战；金融市场深化发展，商业银行传统业务面临冲击；审慎监管成为主流，商业银行外部资本约束日趋强化；市场竞争不断加剧，商业银行同质化经营格局难以持续；客户需求深刻变革，商业银行产品和服务能力亟待提高……
伴随着这些挑战的加剧，银行业金融机构的创新意识和业务创新活动呈现出逐步加强的趋势，特别是伴随着宏观调控政策的实施，金融创新已经成为商业银行经营发展的重大战略选择，甚至关系到商业银行的生存和发展。同时，推动商业银行的金融创新，作为提升银行业整体素质和竞争力的重要方式也成为银行监管部门的工作重点。金融创新是指金融领域内部通过各种要素的重新组合和创造性变革所创新或引进的新事物。事实表明，金融创新是国际金融业几十年来持
续发展的动力，也是当前我国银行业求生存、谋发展的重要基础，更是我国银行业不断提高服务水平、提升竞争力的迫切需要。
二、商业银行转型战略选择
当代金融创新主要分为三个层次：金融制度创新、金融组织结构创新和金融业务创新。商业银行的转型战略同样要从制度、组织结构和金融业务这三方面着手。
（一）商业银行专业化经营管理制度创新
商业银行应积极推进经营体制创新。经营体制创新的核心内容是专业化，通过探索银行的专业化经营，实现内部的公司化运作，对业务的经营管理方式进行重新专业化整合。另外，近些年，我国商业银行积极推进管理制度创新，构建了新的内部经营管理体系，加快了以客户为中心、以风险控制为主线的业务流程再造，提高商业银行的整体专业化经营管理能力。
一是坚持“以客户为中心”的经营理念，根据区域特点和业务发展需要，按赢利、客户及市场原则，在中等及以下城市银行，建立扁平化或矩阵式组织体系。二是探索条线管理体制，将大客户由总部集中经营，中小客户由分行集中经营，网点作为结算平台和零售经营责任中心的模式可以增加银行综合竞争力。同时，要建立以业务条线责任体系为基础的目标体系、考核机制和激励约束机制，按照对公条线、个人业务销售、个人贷款、职能部门分别经营计划目标、配置资源、明确激励约束机制。三是调整内部组织机构，全面整合银行经营流程，明确各部门的职责权限，建立严明的内部权责制度。四是建立和完善
专业化经营模式。加强银行内部个贷中心、小企业中心、财富管理中心建设；并把这些机构真正转变为经营实体、责任中心和利润中心，实现各经营中心赢利能力的快速提高。
（二）商业银行扁平化组织结构的再造
一个合理、高效、严谨的组织结构架构对商业银行经营管理的有效运行至关重要。商业银行组织结构创新中，总行应成为经营决策中心、分行成为利润中心、支行成为产品服务中心。以此形成一个扁平化的组织结构。
在组织结构的再造中，个人认为有两大关键点。一是营销组织体系的集约化。营销集约化是指围绕全行统一营销策略，建立相对集中、统一协调、总分行联动、高效运转的新的营销体制和方式。营销集约化主要分为营销产品的集约化和营销力量的集约化。营销产品的集约化是指产品、技术、服务一体化，全方位服务客户的营销方式。实行品牌、产品、服务、理念综合营销。营销力量的集约化是建立新的总分行两级营销机制，实行客户经理、营业机构和客服中心“三位一体”，以总分行为营销工作中心的新的营销方式。
二是理顺中后台与前台之间的关系,保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。在专业化的大背景下，前台业务部门的设置一定是全面化和综合化,要求较强的综合能力和服务技能；而中后台是为前台提供服务的,中后台的岗位设置和技术要求的专业化，前台分工越全面、综合，后台分工越细、越专业。这种关系能保证前台更好地对外营销,提高内部部门之间的服务质量和效率。
（三）商业银行业务战略上的零售业务创新
目前，我国股份制商业银行的市场战略定位基本上是完全趋同的，业务战略上也一直面临批发与零售的两难选择。近几年来，在商业银行战略转轨和创新中，各商业银行的转型纷纷采取了相同的向零售银行转型的战略。招行把银行零售银行业务作为重中之重，中信银行紧跟着设立了零售银行业务总部，民生银行制定了大力发展零售银行业务的战略决策，开始改革零售业务；浦发银行组建两个核心业务总部——公司业务总部和零售银行总部；交通银行将个人金融部分拆成四个独立部门——产品部、营销部、制度部和内控部，各部门总经理直接向副行长汇报。兴业银行、华夏银行、光大银行等也纷纷提出向零售银行战略转型。
这里，要弄清两个问题：一是提高零售银行业务占比和向零售银行转型的关系；二是零售银行业务的创新要有助于特色化和差异化的发展战略，避免重新导致银行业务的同质化。
提高零售银行业务占比和向零售银行转型是两个概念。所谓的零售银行，并不是指商业银行仅仅从事零售银行业务，而是指在整个银行的业务构成和利润构成中，零售银行业务占有重要甚至主导地位。国际银行业衡量零售银行的标准是：零售业务的收入贡献和利润贡献应占到整个银行收入和利润的40%以上。因此，我国股份制商业银行目前做的仅仅是提高零售业务占比的工作，距离真正向零售银行转型还有很长的路要走。所以商业银行在进行零售业务创新时要把握好目标和目前定位的关系，审慎地确定创新目标，以确保创新目标的实
现。
要实现向零售银行的转型，需要建立先进的信息技术平台；需要进行组织架构的调整；需要进行产品线的重新构造；需要建立庞大的零售银行业务人员体系；需要进行宏大的机构网点安排和技术安排；需要进行激励机制的重新设计。在这一过程中，一定要有所为有所不为，在战略导向、战略方向、战略举措上实行差异化发展战略，防止新的同质化。每个商业银行应该围绕自身的特点制定发展战略，从而形成不同的发展模式，这可能是我国商业银行的必须思考的问题。
三、人才是商业银行转型战略实施的关键
创新驱动，转型发展，根本要靠人才。商业银行转型战略的关键是人才战略上的转型。商业银行要本着业务能力和经营业绩相结合、现任岗位和发展潜力相结合、定向培养与动态管理相结合的原则，推进专业人才后备梯队建设。
能否有效地调动广大金融人才的积极性，能否有效地培养和造就大批高水平创新型人才，是衡量金融创新和商业银行改革成效的重要标准之一。近年来，多家商业银行在人事制度上的重大改革，建立和完善了银行系统内各专业技术岗位职务聘任规划，加快专业人才队伍建设，建立有效的激励约束机制；积极拓展员工晋升通道，加快新员工的履岗能力提升，放宽老员工的聘任条件，给各层面员工以更多的发展机会。
我们农业银行一直被誉为人才培养基地，近期又强化了客户经理队伍和转型内训师队伍的培训。我们相信，只有完善专业人才发现和
培养机制，建设一支优良的金融骨干队伍，才能为银行长远发展提供坚实的人力资源保障，银行转型战略才能真正落实。
