学习与实施精益生产的关键
——深入理解、掌握精益生产的理念和三条基本原理
川仪金属功能材料分公司 黄德钧
从2008年5月17日开始，至今已参加了9次（9天）由重庆川仪总厂有限公司组织的精益生产管理培训。通过这次精益生产管理培训，较系统的对精益生产进行了学习，使精益生产的精髓得以理解。在培训即将结束之际，将一点学习心得整理如下供大家商榷。
接触“精益生产”一词，已是较早的事了。
那是上世纪的八十年代末九十年代初，由菲利普·科特勒等人合着的一本叫《新的竞争——日本打进欧美市场的成功经验》小册子中有这样一段描述：由于日本汽车制造业都将其零部件供应厂安排在自己同一工业区之内，如同在自己的经营活动中所运用的方法一样，所以能采用著名的“看板”（Kanban）即“及时供应”（“Just-in-time”inventory system）。合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损坏减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存储备。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几小时才生产出来。当时，想这是一种什么样的生产管理系统，令老美大加赞赏。于是对这方面的资料与书籍进行了查阅，接触到“精益生产”一词，慢慢的知道其演变过程。
然而，这个期间大多数国内资料都将“精益生产”的具体操作都用“看板”管理来演绎。逐渐的就有种感觉，似乎“精益生产”=“准时化生产”=“看板”管理。同时，大量的成功案例都在机械加工、电子器件组装、仪器仪表装配类加工装配型企业上，而在流程型企业中宣有成功案例。当时，流程型企业的成功生产管理案例主要为推行MRP获得。认为像我所在的流程型企业应当从推行MRP来获得生产效率的提高（现在应是ERP管理系统）。
正是这种对精益生产的认识不足，造成了今天的后果——我们不得不重新学习、了解、认识和利用JIT哲理与精益生产。
上世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大批量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论：
1.大批量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处
2.大批量生产方式的纵向泰勒制 组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥
基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
对于“精益生产”，2003年由《改变世界的机器》作者之一的J.P.沃麦克为首的“精益企业协会（Lean Enterprise Institute）”编撰的《精益词典》是这样定义的：“精益生产是一种用来组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统。与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够精确的满足客户的需求。精益生产是由丰田汽车公司在二战以后首创的，根据1990年的资料，与相同生产能力的大量生产系统相比，尽管它（指丰田）的产品品种多、批量小、质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力、一半的制造空间和一半的资本投入、一小部分的开发时间和产品制造周期。„”。
简言之精益生产就是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上的生产体系。其产核心思想是减少资源浪费。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即戴明推行的质量管理基本原理。
准时生产主张：基于盲目需求的产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求密切联系；消除一切浪费(损耗)；必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。
精益生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快地纠正。把新技术与新工艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改善中，使企业的知产权与技术优势蕴含在制造过程中。
价值流(Value stream)指的是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流程/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续统一完整的产品与服务生产与供应过程。它包括了所有相关的供应商和市场顾客群。因此，价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关，是企业商务运作的重大更新领域。
精益方式的基本理念：消除一切形式的浪费(损耗)。在精益管理中列举了几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，它们就是浪费。 连续改进，不断完善，不断提高，精益求精。
实施零缺陷、零库存、零故障与零调整(如10分钟换模法)。 把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。
确立“人是生产诸要素中的首要因素”理念。
所以，学习与实施精益生产的关键是：理解和掌握精益生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把精益生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新的管理理念、方法同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程(过程)中，以形成我们独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的竞争优势。
学习完毕，回企业后，将以消除浪费为核心，从宣传精益生产知识开始，从身边的点滴改善做起，溶入到公司推行的精益生产管理活动中，为实现集团公司的宏伟战略目标添砖加瓦，尽责尽力。
今日学、明日用，让精益生产理念为企业所用
川仪金属功能材料分公司
庹媛媛
2008年，我们企业发展在迎来世界新一轮以信息产业为代表的高科技产业生产制造环节大规模向我国转移的发展契机同时，也面临原材料、能源价格不断上升，人民币升值、出品退税降低，信贷紧缩、利率调整、财务费用大幅增加，新劳动合同法的执行以及CPI指数不断攀升直接或间接影响人力资源成本上升，而企业产品销售价格仍处于平稳，甚至部分产品价格由于市场激烈竞争还有所下跌的困境。那么如何应对不利因素，加强内部管理降低成本，减亏增赢是我们当前的重要任务之一。这一时期，总厂公司组织各分公司主管生产领导、中层干部以及管理鼓干，一起利用业余时间参加从专业顾问公司聘请的高级专家进行精益生产管理业务知识培训学习，是非常有必要的。
通过历时四个月的培训学习，让我们了解了精益生产的理念以及JIT准时化生产、CELL单元柔性生产、IE工业工程管理技巧、价值流分析与现场成本控制、现场管理与改善、标准工时制定与生产线改善、设备全面维修保养管理等方面的管理和技术方法运用知识。虽然由于学习时间较短和专业局限性，还有一些管理技术方法没有完全消化掌握，精益生产的某些管理方法也不一定完全适合本企业的生产模式，但我们都非常珍惜这个机会，也力争做到今日学，明日用，结合本公司的生产特点，让精益生产的管理理念以及一些先进的、科学的技术方法运用到企业中，合理优化生产，降低生产成本，不断提高企业的生产管理水平和管理效率，从而增强企业的竞争力顺利渡过难关。
一、精益生产及其管理理念总结
精益生产是一套生产管理技术，其生产方式实质上就是丰田生产系统，“精”表示精良、精确、精细，“益”包含利益、效益等意思，“精益”二字形象地突出了这种生产方式的特点。 精益生产基本理念通俗总结来说，就是贴近顾客需求，减少企业各个环节浪费，降低成本，提高质量，以最小的投入，最低的成本，获取最大的利润效益。
精益生产的意义和作用就在于通过优化工业布局，均衡生产，减少浪费，不断提高产品质量，增强团队合作与沟通，充分发挥员工的能力作用，扩展员工技术成为多面手，并培养员工改善技能，使其不断自我提高，从而不断增强企业综合素质和管理水平，提高企业竞争能力。
二、结合本公司生产经营特点，简述精益生产管理理念和技术方法如何在企业中运用。
（一）善于寻找问题，解决问题，运用“精益生产”的观点重新审视和消除各环节中存在的浪费，降低成本。
精益生产是一个不断改进的动态过程，是从低水平向高水平改进的过程，是对PDCA循环很好应用的一个过程。要做到以最小投入，最低成本，获取最大利润，那么我们就有必要运用“精益生产”的观点从新品开发、材料采购、生产管理到销售等各个环节，去寻找浪费现象，善于暴露问题，并针对问题积极想办法提措施去解决整改问题，从而减少浪费，降低成本。
精益生产认为浪费不仅是大家通常认为的物料浪费，而是从顾客角度所有一切不增值的活动都是浪费。丰田公司定义更为明确，即“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零部件和工作时间的部分，都是浪费”。这给我们去寻找问题拓宽了思路。具体归结为七大浪费：
（1）等待，如物料供应不足、前工序生产瓶颈造成等待，设备故障停工维修造成生产停滞，都不创造价值；
（2）运输、物料搬迁，如布局不合理，搬运距离增加，造成的无效作业增加，；
（3）质量缺陷，不良品造成的额外成本，如返工、退货等质量损失；
（4）多余动作增加强度，降低劳动效率；
（5）过剩加工造成的工序浪费，如为了保证客户产品质量，而对本企业生产产品、原材料质量等提出过高的精度和要求，或者进行不必要的加工等；
（6）库存造成额外成本，特别在原材料价格波动幅度较大的时期，库存占用不合理将会给企业带来较大的资金和利润风险；
（7）过量生产造成的浪费。目前大部分企业都是小批量多规格生产模式，针对不同客户提供相应的产品，如果生产过量，特别是特种规格产品生产过量，很容易造成多余产品成为呆滞存货，从而占用库存资金不能及时变现。
（二）引入“JIT准时化和柔性生产管理”的基本思想，均衡生产，合理控制各工序物料占用，保持物流平衡，并最大限度地发挥员工的作用。
JIT准时化生产的基本思想就是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。随着市场竞争加剧以及客户结构调整，同品种大批量生产时代已远去，目前企业面对的客户所需产品都是多品种小批量的多元化生产方式，再加之原材料价格波动幅度较大、资金非常紧张的情况下，如何合理均衡生产，解决生产瓶颈，确保交期，保持物流平衡，减少存货占用，降低资金风险，引入“适时、适量、适物” 的生产管理思想是非常有必要的。
当然要完全做到准时化生产、零库存以及完全按订单生产，对于目前企业管理现状是不现实的，也是比较困难的。但我们要认真学习总结JIT准时化和柔性生产管理思想，对我们企业现行管理中采购、生产、市场等管理环节存在问题进行分析，建议加强以下几方面的改善：
1、拓展市场信息收集渠道，做好市场调研和策划，保持内外部信息的及时反馈、传递，并加强总结与分析，尽可能地做好销售订单、物料需求和生产预测计划，为物资采购供应、生产组织安排、销售、货款回笼等工作开展提供较为准确的指导依据，不断提高对市场的适应性，争取做到以最小资金投入和生产成本，满足顾客需求。
2、结合生产、技术、设备等各职能部门力量，合理评估现有生产布局及各工序生产能力，在不大量增加成本的情况下适当地、合理地、科学地调整和改进生产工艺流程以及设备布局,，解决生产瓶颈，减少由于生产工艺流程不通畅、布局不合理造成的工序物料和人力资源浪费情况，均衡生产，降低成本。
3、加强与主要原材料采购供应商的沟通交流，提高供应商的品质与信任度，建立适应企业发展的供应链网络与联盟，合理占用上游资金，并确保能及时获得数量充足、品质优良的物料，以减少由于物料供应不足或原材料质量问题造成的等待以及不良品浪费。
（三）在加强推行6S现场管理与改善的基础上，综合运用和推进TPM，通过改善设备和人员的素质，持续促进员工、设备、企业整体素质得到改善。
在推行6S管理中，我们有时会遇到某些员工素质低下，行为习惯不好，企业工作环境紊乱，有些设备未按规定进行日常点检和保养，有的机器闲置未用灰尘很厚，但保养记录却记载着日日清洁，还有在生产工序上摆放着多余的物料、废料未及时清理、整理等等现象，这些都我们必须去管理和改善地方。现场管理不仅是一部人的事，应该做到全员参与，大家互相督促、学习和交流，只有大家的意识变了才会导致其行为变，而行为变了才会导致习惯变。
精益生产是对现场管理量化的衡量，是一套现场改善的方法，真正的现场管理就是质量、技术、生产、成本、销售、交付、采购、资源利用等综合管理，企业创造价值和利润的场所均视为现场的一部分。
在此基础上，应大力开展TPM推进工作，TPM即全员生产维护，是通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善,其目的是提高有效生产时间以充分利用各种资源。TPM是人与物质协调的技术产物，它通过对设备、业务的改善，促使人的思想发生理性变化，特别是促进员工形成主人翁意识，从而给企业带来竞争活力。在综合运用和推进TPM以及现场管理与改善时应注意以下几个方面：
1、TPM是彻底的实践活动，改善不能急于求成。如果省略过程，只重视结果的话，那么在现场上要遵守的基本和原则将不复存在。整理、整顿、清扫3S活动要习惯化，维持好干净规则的工作现场，制定并遵守有活力的标准，及时发现和复原，改善不合理的地方。
2、要进行以人为中心的TPM活动。每个员工都有潜力，要进行激发每个员工潜质的小组活动，最大限度地提高每个人的积极性。
我们可以通过逐步建立、修订完善相关制度，使员工不断改进作业方法和手段，提升个人的工作效率。此外，通过设备的改进与工业技术水平的改善，也可以提升人均生产台数或生产量。
3、将计划保养和自主保养相互结合。自主保养和计划保养两者的实施主体有所区别，从以上两个方面对设备进行日常维护和保养，可以减少设备故障和事故的发生，从而有效地提高设备的可靠性和综合效率。
自主保养是以生产现场操作人员为主，主要围绕现场设备进行检查和保养，包括清洁、整顿、维修等基础工作，同时也对加油、紧固等维修技能加以训练，使员工有能力对小故障进行修理。而计划保养则是企业有计划地对设备进行预防性的管理、维护和保养。
（四）精益求精、持之以恒地加强开展工艺攻关和质量改进工作，狠抓产品质量，减少物料损耗、废料以及不良品的损失和浪费。
“质量是企业的生命，顾客的需求就是我们的追求”的观念正逐步进入我们每个人的心中。我们应学习精益生产理念注重源头质量控制，即第一次就把工作做好，如果第一次就将事情做正确，质量保证了，那么许多用于产品检查、次品返工、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就可以免除了。要知道“优质并不需要多花钱”。
1、我们应通过多种形式开展宣传与培训，让员工更多地学习了解质量管理基本知识和相关制度的规定，逐步培养并增强全员质量意识，从而提高企业整体质量水平。
2、对于发生的不合格品或者质量事故，我们一定要采用质量三不放过原则，即不查清不合格或事故的原因不放过，不查清责任者不放过，不落实改进的措施不放过，真正发挥质量把关和预防的作用。
3、积极开展有效的QC活动，通过加强技术工艺攻关和质量改进，增强对工序质量的控制，强化过程质量管理，保证最终产品质量的实现。
4、不断完善质量环境管理体系，做好日常内部体系评审检查以及纠正预防措施，保证各项工作持续改进，从而确保质量环境体系的有效运行。
总之，精益生产是结合现场管理低成本运行的一套管理模式，精益生产理念及其先进的技术方法对企业来说是非常有借鉴作用的。我们每个管理者都应具备问题意识、危机意识、品质意识、改善意识，理论联系实际，不断寻求适应本企业生产经营特点的工作和改善方法，并充分发挥各级员工的能动作用。相信，企业一定会在不断的持续改进中得到较大且长期的实惠与效益。
消除浪费创造企业最大利润和价值
川仪金属功能材料分公司 李功灿
通过公司组织对精益生产的学习，了解了精益生产的基本知识，认识到了精益生产对企业管理的重要性，总结本次培训，感觉在公司的管理工作中，有许多方面都可以用精益生产的方法来加以提高。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。
企业生产经营的目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本，而降低成本的关键点是降低生产成本，要降低生产成本必须彻底消除生产过程中的各种浪费，精益生产方式是消除生产过程中各种浪费的有效手段，所以运用精益生产思想是企业降低生产成本、提高企业利润和增强企业竞争力的理想选择。
精益生产的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。
精益生产的目标：
1、总目标为达到平衡系统，获取最大利润，即贯穿整个系统的平滑、迅速的物料。
2、基本目标为降低成本，彻底排除浪费。
3、基本子目标：为消除中断、系统具备柔性、减少换产时间与生产提前期、存货最小化、消除浪费。
在竞争激烈的市场环境中，企业要得到良好的发展，除了要在品质上具有竞争力外，成本的竞争也是一个非常重要的关键。对于川仪这样的国有企业，其固有成本较高，在市场竞争中成本的竞争力是较弱的，如何降低成本提高竞争力，精益生产提出了较好的管理方法。精益生产把降低成本，排除浪费作为基本目标，在其理论中，将企业生产过程中的活动分为两类：增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能，更好地满足客户需要的作业，是企业生产经营所必需的；不增值作业是不能给最终产品增加功能，不能增加客户消费效用的作业，从效率观点看也就是一种浪费。彻底消除浪费是降低企业生产成本的有效方法。并指出企业中常见有七种浪费现象：
1、制造过剩的浪费。
2、停工待料的浪费。
3、过多搬运的浪费。
4、加工本身的浪费。
5、库存的浪费。
6、动作的浪费。
7、制造废次品的浪费。
而其中以制造过剩和库存过多为最大的浪费。制造过剩产生了存货，存货的存在造成了大量的库存和过多的搬运，并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和低效率。企业应有效地识别生产过程中的浪费并彻底地消除这些浪费，从而达到降低生产成本的目的。
一、企业只有有效地识别生产过程中的浪费，才能去彻底地消除这些浪费，所以识别浪费是消除浪费的前提。精益生产理论告诉我们识别生产过程的浪费主要有以下几种方法：
1、现场6S管理和目视管理
现场6S管理和目视管理是推行精益生产的基础，是改善现场的最直接，最有效的方法。目的都是建立整洁高效的环境和高素质的职工队伍，使企业降低管理成本，提高管理效率。
２、合理化建议活动
企业中工人和基层管理人员往往最了解哪些生产活动是多余的，哪些地方需要改善，他们也往往能够提供最切实可行的改善方案，所以企业提供自下而上的沟通渠道是非常必要的，开展合理化建议活动就是一种非常有效的手段，也是精益生产理论所推崇一种识别生产过程中各类浪费的有效办法。
二、消除浪费的方法
1、实行准时化生产方式
实行准时化生产方式是消除库存最有效的方法。所谓准时化生产方式，就是在需要的时间，按需要的数量，生产需要的产品。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为达到这一目标，准时化生产方式提供了三种基本手段：
（1）适时适量生产：只在市场需要的时候生产市场需要的产品。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费，而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品；
（2）生产同步化：在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
（3）生产均衡化：是实现适时适量生产的前提条件。生产均衡化要求合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。 调整生产流程，建立精益生产单元
2、调整生产流程的目的是要消除生产过程中那些多余的过程，其目标就是使生产流程最合理、最简洁、搬运的动作最少、所用的人员最少。
3、团队工作法
精益生产要求企业每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
精益生产强调灵活地建立高效的、具有强烈信任感的团队，团队工作法是精益生产方式人员组织方面的一个重要特征，通过灵活地根据工作需要随时组建团队，能充分利用企业的人力资源，最大限度地减少人员的使用。
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
三、结合我公司的实际情况应从以下几方面减少浪费
1、制造过剩浪费的改进
由于我公司产品的特殊性，要达到适量生产是非常困难的，目前成品库库存量已经达到一个相当的高度，加上我公司的产品若存放时间过长就可能报废，因此在制造过剩的浪费在我公司是非常突出的。要减少制造过剩产生的浪费，应该做好以下几点：
（1）提高产品质量的保证能力，使各类产品的成品率稳定在最小的范围，便于生产部门在投料时有一定相对准确的数据，避免为保证用户的需求量，多投入多产出的现象，从而出现制造过剩的浪费。
（2）积极与用户沟通，尽量将多产出的材料销售给用户。由于制造过剩不可避免，因此怎样处理制造过剩的材料是解决问题的一个方法，在我们跟用户签订合同时可以就此问题进行协商，在保证销售利润的情况下，我们因该及时将制造过剩的产品销售给用户，减少制造过剩带来的浪费。
2、停工待料浪费的改进
要减少停工待料浪费，首先需达到生产同步化和生产均衡化，要对生产能力进行评价，对生产瓶颈进行改造，满足生产均衡；同时要合理组织安排生产，使生产达到同步化。结合我公司实际在减少停工待料浪费主要还需解决生产批量的满足上，因为我公司产品在进行热处理对情况比较多，每年电耗、油耗、气耗的成本在600-700万元，因此如何解决这些耗能设备的能够达到设计加工能力的问题，是减少停工待料浪费的一个重要方面。在承接合同时应充分与生产结合，尽可能满足设备的设计加工能力，考虑到集中生产或大批量生产的要求，节约生产成本，减少停工待料浪费。
3、加工本身浪费改进
对于加工本身浪费在我公司表现也特别突出，主要表现在一部由于规格准备与用户要求的差异，可能造成基带加工浪费；金属熔炼造成的无形损耗浪费；轧制收放卷时头尾无法满足要求的浪费；廉金属熔炼锭子缩孔产生造成成品率低的浪费；锻打无法加工大锭子需切割为两段造成的浪费；酸洗时造成的材料损耗产生的浪费；以上种种浪费对公司成本造成了很大的压力。
要解决以上的浪费，需要从物料准备上、技术提高上、设备改进上、工艺的公关等方面加以解决，需要各部门积极配合，各级技术人员努力专研。公司应针对各个浪费现象组织立项解决。
4、库存浪费的改进
由于材料加工的特殊性，我公司材料库存数量巨大，总金额约3000多万元，对于公司的生产经营带来很大的资金压力。要减少库存浪费，公司的重点应加强各制造部在制品的管理，必须要在制品合理流动，对于不能使用的在制品必须及时处理。另外产品库的库存由于存在报废风险，也应该想办法进行减低和处理。保证生产的必要库存与资金管理应合理控制，必须有专人进行分析并制定标准。
5、提高6S管理水平 浪费的识别中精益生产给出较好的方法，如目视管理是其中一种。我公司也在很早就开始实施了5S管理，但总体感觉我公司的5S管理与精益生产要求的观念出入较大。目前公司的6S管理强调整理、整顿、清扫等方面较多，注重表面现象的检查、督促较多，对于将上面的6S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升的清洁和人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神到素养等方面办法较少，效果较差。更没有很好上升到识别浪费，解决浪费的层面。目前公司将5S上升为6S，强调了安全，我认为还应该加上节约（save)上升为7S管理。只有在管理上重视了，才能将公司的各种浪费现象识别处理加以改进和消除。
6、利用好合理化建议
上面已经讲到利用合理化建议识别浪费，公司在这方面需规范管理，加强引导，加强激励。虽然公司每年也有合理化建议等活动，但合理化建议活动往往流于形式，象征意义大于实际内容，只是把它作为一种职工参与企业管理和决策的象征，而并不是把它当成一项具有实际意义的活动，既没有制度化，也不是经常化，更缺乏有效的激励机制，这样的合理化建议活动是没有什么价值的，是一种浪费。主要原因还是公司在合理化建议的组织和管理方面存在缺陷，对于员工提出的合理化建议反应速度不够，解决力度不够，激励制度吸引不够，宣传力度不够。
而精益生产理论所要求的合理化建议活动必须是制度化的、经常化的，职工有什么建议随时可以通过某种快捷的渠道反映到企业管理层，企业的有关职能部门应及时提出处理意见并迅速反馈给提建议的职工，如果建议的内容有实施价值的应当积极实施。对职工提建议的行为应及时表扬，对取得成效的建议应进行表彰和奖励。只有这样才能真正体现合理化建议活动的价值，才能保持职工提建议的积极性。
7、弹性配置作业人数减少浪费
在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各班组业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的班组业人员数减下来。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
根据我公司的实际情况，在生产任务不重的班组可以考虑班组合并，如二部上工段的一些班组，贵制部的一些班组等。对于操作简单的班组如二部细拉、连热等班组实现一人多台设备操作方式达到节约人员的目的。
总之精益生产是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。所以由传统企业向精益生产企业的转变是一个持续改进的过程，不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但它确实是一种降低生产成本、提高企业利润和企业竞争力的行之有效的方法，但我们也要认识到精益生产的所有方法不是都适应每个企业，比如零库存的观念等，我们只有根据企业的实际情况，有选择性的实施企业的精益生产管理，并且坚持不懈地做下去，企业的精益之路不会遥远。
精益生产方式对成本管理的启示
川仪金属功能材料分公司
杨贤军
是老生常谈的问题，也是企业永不懈怠的追求。精益生产方式赋予了成本管理全新的概念，是值得我们学习和借鉴的。在日趋激烈的市场竞争中，因原材料价格不断上升，生产成本过高，我们的产品销售价格缺乏竞争优势，今年上半年也遭遇了较大的利润亏损。本文旨在通过对精益生产方式概念学习，将其管理思想运用到企业中，改善公司的制造成本、质量以及生产管理，减少浪费，降低成本，从而提高产企业的管理水平和管理效率。
一、精益生产方式概念
丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统长达五年的、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（Lean Production）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。
二、精益生产方式在生产、成本管理中的意义
通过对精益生产学习，可以看出精益生产方式是企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应、应对市场变化，追求精益求精，消除一切浪费并不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益的相互衔接的一系列先进理念和科学方法组成的生产方式，主要为：
1、为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。
2、这样的理想要通过JIT准时生产方式来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。
3、要实现JIT，“看板”是最重要的工具，例如：丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。
4、为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。
5、为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。其中：小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，而“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。
6、通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。
7、通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。
精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
由于“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”因而，其在企业生产、成本管理中具有极其重要的意义。
三、精益生产方式对我们公司成本管理的启示
主要表现在：
首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。在公司经营陷入困境的状况下，如何通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面，我们公司可以借鉴和引进精益生产方式的理念，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。
其次，作为一个成立40年的国有企业公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场导向（市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。
此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须本公司生产经营特点，结合企业实际加以引进。
引进精益生产方式要把握以下关键点：
（1）精益生产是生产管理上的一次革命，必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。
（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障；
（3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。
切入点的选择可以考虑以下三个原则：
选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如设备工艺布局调整），在矛盾最集中地方，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显；
选择最基础、最容易见效的环节（如改善现场管理），逐步树立和培养员工的精益思维方式； 借助生产制造系统ERP 项目在公司的推广实施为切入点，推行精益生产管理理念。
四、结论与建议
他山之石，可以攻玉。追随巨人的足迹，我们深深地感受到：成本是一个系统性的概念，只有立足企业全局、立足效益与效率、立足企业发展来研究成本，成本控制才成为可能。精益生产方式将以顾客需要与欲望为导向的市场观念深深扎根于成本管理之中，同时又将成本管理根植于成本发生的现场（广义的生产系统），以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标，立足于企业整个生产系统的优化。
相信： 若能因地制宜、因时适宜地通过在成本、质量、快速反应等综合方面引进精益生产方式，将极大地提高公司管理水平和竞争力。
论精益生产的思想和方法
川仪电气成套分公司 胡平
企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出的比例，即生产效率。
提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。
第一种途径适用于产品的成长期，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的。但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。
与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面： 1.人本位主义
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。其具体特点表现为： 1)彼此尊重 精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。 2)重视培训
企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。 3)共同协作
传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智慧和创造力，使操作人员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体和个人的能力不能完全发挥，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作，而具体的工作内容和划分是相对模糊的. 2.库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是： 1)库存提高了经营的成本
库存是积压的资金,并以物的形式存在,因而是无息资金。它不仅没有增加产出,反而造成许多费用,并损失了货币资金的利息收入，从而使企业的经营成本上升. 2)库存掩盖了企业的问题
传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，问题越容易得到解决。因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量超前生产被看作是高效率的表现。精益生产的思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中的问题，使企业意识不到改进的需要，阻碍了经营成果的改善。 3)库存阻碍了改进的动力
解决上述各种问题需要一定的时间，在这段时间内生产无法继续进行，为了避免因此而带来的损失，大量生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。精益生产则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。 3.永不满足
大量生产厂家为自己制定了许多生产指标，如废品率、库存量、时间作业率、成本、零件品种数等，对于这些指标的改进也通过预先给定的百分比来进行。员工有明确的改进目标，并会努力去达到这些指标，但很少人会去超越这些指标，因为今年做得越好意味着明年的改进越难。所以，员工仅满足于完成各项指标，从而阻碍了经营潜力的发挥。
精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。
市场需求越来越趋向于多品种，而且人们对个性的追求使产品的批量越来越小，因此，多品种小批量生产是企业必将面临的挑战。灵活的生产系统是精益生产实现多品种小批量生产的前提条件，而现代高科技技术的发展为建立灵活生产系统提供了可能。
4.企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
随着科学技术的不断发展,人们的生活条件得到了明显的改善,消费者的价值观念也发生了根本性的变化,消费需求多样化。产品设计个性化的要求使产品的生命周期缩短、更新换代加快，市场由卖方市场走向买方市场。这种变化促使企业必须改变原来的经营方式,并向
五、六十年代盛行的少品种大批量生产方式提出了严峻的挑战，精益生产方式的诞生是适应这种变化的结果。
精益生产方式是目前灵活适应市场变化的最佳手段，其根本思想是把顾客需求放在企业经营的出发点，崇尚“用户第一”的理念，把用户的抱怨看作改善产品设计和生产的推动力，从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善，并最终提高了企业的竞争力和经营业绩。
由此可见，精益生产成功的一个秘诀是：通过满足顾客需求提高企业经营利润，把顾客利益和企业利益统一于企业目标。精益生产成功的另一个秘诀是：和供货厂商保持紧密协作关系，通过适时供货和系统供货的方式使双方的利益共同增长。
1、适时供货
是指企业通过多种管理手段，对“人、财、物、时间、空间”进行优化组合，做到以必要的劳动确保在适当的时间内按适当的数量提供必要的材料和零部件，以期达到杜绝超量、超时供货，消除无效劳动和浪费、降低成本，提高效率和质量，用最少的投入实现最大产出的供货方式。由于配套厂的任何延迟交货或者零部件的质量问题都将影响到主机厂生产的顺利进行，所以这种供货方式需要主机厂和配套厂的良好合作。
2、系统供货 是指直接以部件或总成系统的形式实现供货的方式，从而改变传统的以单个零件分散供应的方式。系统供货有利于主机厂减少配套管理的幅度和库存量，同时有利于提高配套厂的技术含量，提高经济效益。与大量生产方式的配套情况相比，精益生产方式的配套只与八分之一到三分之一的协作单位直接发生关系，从而使主机厂和这些配套厂的协作更显重要。这种协作关系不仅停留在买卖关系上，也表现在共同提高产品质量、降低零部件成本、保障交货期等方面。
综上所述，精益生产是一种全新管理思想和方法体系，并在实践中得到了充分的认证。它的成功并不是运用
一、二种新管理方法的结果，而是一系列的精益生产方法。但企业在推行和应用这些方法之前，必须对本企业的内外环境、企业文化、产品属性和市场状况等作深入的分析和研究，努力为引入精益生产方式创造前提。
