企业管理
科学学与科学技术管理
张 敏 "，陈传明 $
（"-南京财经大学，江苏 南京 $"%%+.；$-南京大学，江苏 南京 $"%%(/）
摘要：企业文化具有不易被改变的刚性特征。以组织的生命周期为主线，围绕组织的设计过程、组织战略的形成过程和 组织知识的演化过程，探究企业文化刚性特征的形成机理，并指出，企业文化刚性问题的实质是一种企业成长过程中的 路径依赖或锁定现象，其对组织行为的作用与影响是辩证的。 关键词：企业文化；刚性特征；组织生命周期模型 中图分类号：0$*%
文献标识码：1
文章编号："%%$‟%$+")$%%.,%$‟%"&%‟%.“刚性”在物理学中是指材料的一种力学性能，描 述物体不易被改变的程度。牢固建立起来的企业文 化，为了保护自己，它发展了一系列精心设计的、力量 强大的机制，使得企业对其文化表现出了显著的路径 依赖特征，在企业管理过程中特别是在企业战略调整 过程中，企业文化所具有和表现出的这种不易被改变 的特性即为企业文化的刚性特征!"#。当处于变化中的 企业进行战略调整时，企业文化的这种不易被改变的 性质即企业文化的刚性特征便会显现出来，阻碍、破 坏企业战略调整的贯彻执行，最终使企业在竞争中走 向失败。那么，曾经一度被管理学界和企业界视为“制 胜法宝”和“企业动力之源”的企业文化，其不易被改 变的刚性特征究竟是如何产生的？运用组织生命周期 模型，本文将对此问题进行探讨。
一、企业文化刚性组织生命周期模型的建立 企业从诞生之日起，便面临着生存与发展两大基 本问题，在组织管理上则表现为组织控制与战略调整 两大根本任务。组织控制主要是通过对组织的结构形 式、信息技术和控制系统、生产技术、人力资源系统和 部门之间的联系等内容进行理性的设计 !$#，通过对组 织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保
组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。战略调 整的目的是保持组织系统及其内部环境与外部环境 之间的动态平衡，在组织的成长过程中，组织的战略 也经历了以内部为重点到以外部为重点的转变。同 时，一种文化在一个企业中能够得以生存并发展的前 提条件，是这种文化得到了企业组织成员的一致认 可，或者这种文化被实践所证明对于该企业的成功是 行之有效的。不过，企业文化是一柄“双刃剑”，它既可 以传承企业的优良传统，也可能作为一种惰性而存在 和孳生。企业文化的刚性特征与企业文化是相伴而生 的，在一种文化开始成为企业主流文化的同时，企业 文化的刚性特征也随之产生了。本文以组织的生命周 期为主线，围绕组织的设计过程、组织战略的形成过 程和组织知识的演化过程去探究企业文化刚性特征 的形成。
在企业成长的不同阶段，企业文化具有相异的内 涵与刚性特征，战略管理的重心也有所不同，基于上 述分析，本文构建了一个企业文化刚性的组织生命周 期模型（见图 "）。
二、初创阶段—文化的冲突 企业在初创阶段最突出的特点是关心组织成
收稿日期：$%%&‟%(‟%&
基金项目：国家自然科学基金项目“企业战略调整的内部影响因素研究”)*%+*$%+&,
第一作者简介：张敏（"(*%-$‟），男，上海市人，南京财经大学营销与物流管理学院讲师，管理学博士，研究方向：企业战略管理与组织 设计。
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包含着对正确与否的解释，而且，它还隐含着一种观 念：某种行为或结果比其他行为或结果更为可取。因 此，价值观会使得客观性和理性变得含糊不清。而在 组织的初创阶段，由于组织成员的社会化程度很低， 所以，价值观的冲突成为不可避免）。因此，组织设计 的关键在于整合和解决冲突的机制的建立，并在这种 机制的约束下，组织成员与组织之间通过社会性活动 与政治性活动实现目标的一致以及价值观念的趋同。 这一过程类似于自然界的生物进化，是一个自发的过 程。初创阶段的组织是一个尚未达到平衡态的开放系 统，它将遵守达尔文的进化论学说，通过与环境不断 地进行能量、物质和信息的交换，在整合和解决冲突 机制的作用下产生自组织现象，即由无序到有序、较 低的有序到较高的有序并形成组织内外各种力量的平衡—均衡或内在秩序。
组织初创阶段的战略重点是在全新的环境中求 生存，因此，分析内外部环境态势、设计组织结构、组 织过程与行为，以及确立企业的主导战略便构成了组 织战略的主要内容，其中，组织主导战略的确定是通 过战略一致性的形成来实现的，为此，组织应注意四 个方面的因素：焦点 0)#12$3，即组织中哪些类型的成 员参与一致性的形成；范围0$1#4&3，即参与人员的数 量比例；程度 05&,"&&3，即一致性的强度（程度）；内容
高变通
组织 控制 程度
高控制
图 @ 基于组织生命周期的企业文化刚性特征形成过程
员，强调创新，重视个人的创造力与想象力；人力资 源受到高度重视，培训、自我管理、授权相当普遍；专 业管理、职务与个人技能相匹配在这种价值体系中 得到充分体现。在该阶段，组织对外部环境的适应能 力可以通过组织的开放性、员工的参与和讨论而得 以维持。这种组织形式是非规范化和非官僚制的，因 此，我们可以从斯格特提出的组织自然系统的视角 去分析。
自然系统视角的主要内容是对组织目标复杂性 和非正式结构进行研究和解释，所关注的更多是组织 及其参与者的行为。在自然系统视角的学者们眼中， （初创阶段的）组织中充满着目标的冲突（!"#$$ 指出， 既定的目标和组织“实际”所寻求的目标之间存在着 差距，组织寻求的目标不是指导参与者行为的唯一目 标，还必须寻求“维持”目标，也就是说，组织并不只是 达成既定目标的工具，其在本质上是力图在特定环境 中 适 应 并 生 存 下 来 的 社 会 性 团 体 ）、结 构 的 冲 突 （%#&‟()*$+&",&" 和 -*))*./ 认为，正式结构是特意设 计来规范组织成员行为以服务于特定的组织目标，与 此同时，非正式结构的出现会替代、侵蚀和改变正式 的结构。正式结构等同于那些独立于个体行为特征而 存在的规范和行为规则，是“成本和效率逻辑”，而非 正式结构是建立在具体参与者的个性及互动关系基 础上的，是“情绪逻辑”，因此，正式结构与非正式结构 之间一直保持着一种张力）和价值观的冲突（罗宾斯 指出，价值观对于研究组织行为是十分重要的，因为 它是了解员工的态度和动机的基础，同时它也影响着 我们的知觉和判断。每个人在加入一个组织之前，便 已经形成了什么是应该的或是不应该的思维模式，它
01#6‟&6‟3，即最后达成的实际意见789。此时，组织的知识
构成，包括组织成员独自带来的或组织所面对外部的 知识，都可以用“新奇”06#:&)‟;3来描述，而对于这种新 奇的知识，
.,&3的方式 7>9。对知识的“储存”有些类似于“组织记
忆”或“组织的学习曲线”7?9。由于组织的知识体系尚未 结构化而处于一种混沌的状态，组织中已有的知识与 新知识之间、已有知识的组成部分之间、已有知识的 部分与整体之间，以及新知识的组成部分之间，在获 得组织成员的解释和认同时可能会产生相互矛盾而 形成一种张力，这种张力一方面为组织寻求新知识提 供了动力，另一方面也加速了组织知识结构化的进 程。
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在初创阶段，由于组织中整合机制尚未完全形 成，主导战略尚未确立、组织知识尚未结构化，组织成 员之间尚处于磨合期，同时由于个体文化的差异性， 企业尚未确立其主流文化，企业文化的特征是多文化 的冲突与交流，这也决定了在该阶段必然要采取人际 关系型的管理模式。很显然，由于一元的核心价值观 尚未形成，并且组织成员各具特色，这可以给组织带 来多种选择上的优势，此时的企业文化具有极强的可 塑性，因而是无刚性可言的，但这种企业文化是无法 产生推动企业向前发展的强大的文化力的。所以，在 初创阶段，领导者必须具备良好的解决冲突的能力， 管理的重心是在尽可能短的时间内选择和确立主流 文化，启动文化力以带动组织前进。
三、成长阶段—文化的演化 企业在初创阶段的这种混沌状态不会持续很长 时间，随着“领导与管理危机”!"#的出现，组织开始寻求 并获得强有力的领导，组织开始提出明确的目标和发 展方向，部门也随着权力层级、工作分派和劳动分工 而逐步建立。尽管此时组织中已出现了某些规范的制 度和程序，但这是组织的青年期，其结构形式仍然是 非规范化的 !$#，因此，本文从组织的开放系统视角去审 视处于成长期的组织。
组织的开放系统视角将组织作为一种以功能模 块形式出现的控制系统来进行分析的，并引入“熵”的 概念，即组织系统自发地朝着熵增的状态运行：设置 结构要素、分解差异性结构、使系统自组织而向更高 的秩序和复杂性方向演进 !%#。为此，组织设计的目标就 是确定适当的工作流程、控制体系以及计划机制之间 的关系，通过条件相关进程中的连锁行为，解决组织 在规定环境中的模糊性问题，强调维持组织的等级制 度，重视组织内部，将信息管理和记录有效地结合在 一起，以保证组织的稳定性和长期决策的连续性。强 调这种价值观念的组织通常拥有完备的资料库、明确 的职务说明、预期目标和解决冲突的程序。
在经过了初创阶段的一致性进程之后，组织的战 略逐步收敛于某一主导战略，但由于这种主导战略往
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往是由一些偶然事件，如市场中的新机遇或某项新技 术的出现所引发，而一旦被确立下来，主导战略便会 引导并“锁定”于特定的路径，并沿着既定的路径持续 地发展下去。组织战略的这种路径依赖特征的形成机 制十分复杂，既有经济方面的原因，也有组织管理的 影响，其中，从经济学的角度看，沉没成本效应!&#、网络 效应 !‟(#、学习效应 !‟‟#和规模经济性，从组织管理方面 看，组织记忆 !‟)#、管理人员认知 !‟*#以及组织结构 !‟+#等均 决定了组织战略的这种锁定状态。此时，出于组织主 导战略和日益增加的工作复杂性的需要，作为组织生 产性、技术性和社会交往性知识的储藏库的组织惯例 开始出现，但这种组织惯例并不仅仅是组织知识的简 单加总，而是一种结构化的组织特定操作性知识的存 储。组织的这种知识结构具有自行衍生的功能，即组 织不仅可以通过学习从外界直接获得知识，而且由于 知识之间具有能够为人们所觉察的内在联系，还可以 通过组织成员和他们的环境之间正在发生的相互作 用逐渐演化出新的知识来，这种新知识是内生的从而 具有了默会的特征。默会的知识是特定群体的成员所 独有的，在成员交往过程中起到协调作用。所以，正如
,-./01 和 2314-5 所说的，组织惯例是一个“休战协
定”64578-9，通过使组织成员满意于他们所扮演的角 色，把组织内潜在的和明显的冲突保持在可预测的限 度之内，从而提高组织这一功能模块运行的可控性。 但 ,-./01 和 2314-5 同时也指出，坚持组织的惯例将 导致相对刚性或甚至是惰性的行为，当环境条件非预 期地发生变化时，它表现得不够灵活!‟:#，也就是说，企 业文化的刚性特征出现在组织的成长阶段。
在组织的成长阶段，企业文化亦处于成长阶段， 并在不断的吐故纳新过程中获取养分，不断地演化自 己，提升自己的文化力以保证企业的快速成长。因此， 成长阶段企业文化建设的重心是培育共同的核心价 值观，从而确立起企业的主流文化。;7311 将这一过 程描述为：为组织定义特定的使命和目标；清晰、直 观、量化地陈述这些目标；将目标分配至个人或组织 的单元；建立量化的绩效测评系统以控制组织向既定
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目标成长 !"#$。%&‟(( 和 )*+,*-./ 则将这一过程模式化 为 0121314!"5$。其中，形成历史感60+(7‟&89包含精心 编制历史和宣传英雄，并通过英雄与其他人进行文化
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)+-‟/ 指出，组织简化参与者决策的一个主要方法是对
指导其行为的目标进行限制，组织的目标可以作为构
建手段—目标链条的起点，建立起一沟通的过程；创造统一感62/:/:((9包含领导和角色模 仿、宣传规范和价值观的过程；促进成员感63:-;:&
(*+=9包含奖励系统、事业管理和工作安全、人事和招
聘、新成员社会化、培训和发展等内容；增加成员间交 流64>,*./?:9包含成员接触、决策制定的参与、群体间 协调、人员交换等过程。很显然，在 0121314 的过程 中，企业成员必然会改变自己以适应组织主流文化的 要求，这样，各具特色的个体带给企业的行为与选择 的多样化就会丧失。因此，当主流文化大大削弱了不 同背景的个体带到组织中的独特优势时，企业文化的 刚性特征就产生了。
四、成熟阶段—核心价值观 组织进入成熟阶段以后，规范化的程序已经完全 建立，清晰的层级制和明确的部门分工也已完全形 成。但此时，组织中不断繁衍的制度和规程可能开始 束缚组织成员的思想而显现出官僚制的特征。因此， 理性目标是企业在成熟阶段最显著的特征。
从理性系统的视角看，组织是一种为了完成特定 目标而设计的工具，理性则是指为了最有效地达成既 定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑。所 以，理性并不是指目标选择而是指目标达成!"@$。为此，组织设计的核心要素是目标的具体化、形式化和结构化。 具体目标为组织及其成员选择相应的行动提供了明确 的标准，也对组织设计起着指导作用。目标的具体化带 动行动的具体化，并使组织明确了其成员的类型以及 组织资源在组织参与者之间的分配方式；目标的形式 化使组织体系中指导成员行为的角色和原则关系结构 更加清楚明晰，使参与者或观察者能够描绘组织的结 构及其运作流程，描绘其与操作合理性的关系和过程， 包括责任分工的设计与修订、信息与物质流转以及参 与者之间互动的方法等，通过标准化、规范化和形式化 能使组织成员的个体行为更加确定，使组织中的每个 成员能够稳定地预期其他成员在特定条件下的行为；
个目标等级体
系。在其中，从下往上看，个体决策和行为的合理性只 有在与更高层次的决策相联系时才能获得评价，即对 每一个子目标的评价只能看它是否与更高层次的目标 相一致；从上往下看，把更高层次的大的目标分解并指 派给子单位形成子目标，通过具体化价值前提简化每 一层次必须的决策，进而评价行为的合理性 !"A$。以上分 析可以看出，组织目标的结构化可以提高组织内部决 策的效率和行为的一致性。
处于成熟阶段的企业非常重视对战略目标的控 制以及计划的实现，并为此建立高效的反馈系统，以 便在目标不能实现时及时地修改工作程序，其最终 目的是为了在激烈的竞争环境中获取最大化的产 出。由于组织内部已基本实现了程序化操作，所以企 业的战略重点已经转向外部，其实质是建立在战略 计划、组织活动、后果等为未来活动提供信息的全面 评估基础之上的战略控制。战略控制要求不仅监控 组织内部状况，更要监控外部环境状况的持续变化。
2B,*+ 提出了三种主要的战略控制方法，即市场、官
僚制和小团体 !CD$。其中，市场控制方法的思想来自于 经济学，是指组织利用竞争性价格来评估组织的产 出和生产率；官僚制是利用规则、政策、权威层级、书 面文件、标准和其他官僚机制来使行为标准化和评 估业绩；而当组织进入成熟阶段以后，战略控制的手 段则更多地依赖于第三种方法，即使用社会手段，例 如组织文化、共享的价值观、承诺、传统、信念来控制 组织成员的行为。
虽然战略控制的方法有所不同，但其结果却都强 化了处于成熟阶段的组织的理性特征，于是，企业员 工的知识体系与技能、企业的权力机构和管理系统、企业的组织结构均处于成熟与稳定阶段，企业的各组 成要素之间经过长期的磨合，互相启发和补充，产生 整体大于个体之和的协同效应。但一旦组织成员的知 识体系结合为一体，就会像矿床一样，形成阻止知识、
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个人自由转移的组织氛围（这种现象也与个体的“知 识过滤”机能有关。!"#$%& 等人指出，个体的心智模 式对于所接受到的外部信息有一种过滤作用，个体会 保留下与自己心智模式相匹配的信息，而对于与自己 心智模式不相匹配的信息则可能无意识地予以忽略。 而这种“扭曲的认知特点”将会使个体丧失对有可能 引发重大变革的新知识的识别与保持的能力，也会降 低知识转移的效率）。此时，企业所拥有的知识已经成 为组织进行变革与调整的障碍，人们既不想改变，也 不可能迅速地改变。工作方式通常是根深蒂固地植根 于特定组织行为模式之中的，而且在很多情况下，知 识的生成和共享与有形资产不同，在许多行业中仍然 被视作不正常的，甚至被认为会对个人职位形成威 胁。并且，企业文化在经历了前两个阶段的演化之后， 已逐步走向成熟与稳定，强调内部控制，注重一元文 化的塑造，在企业中形成了围绕企业使命的共同的核 心价值观。成熟阶段的企业往往也处于成功的巅峰， 经营上取得的成就使得企业认定其现有的企业文化 是最优的而不对其加以变革甚至还自觉或不自觉地 予以强化，在此过程中，企业文化的刚性特征便逐步 达到了它的临界点。由于企业文化刚性特征的存在， 企业组织的结构和文化此时已逐渐走向惰性与僵化， 一旦企业面临环境的突变，这种曾经培育了成功的组 织结构和文化便会迅速成为企业走向衰败的最根本 的因素。
五、蜕变阶段—文化的分化 与自然界中的有机体类似，企业也有其独特的诞 生、成长、成熟以及衰老死亡的生命周期，一般而言， 在蜕变阶段，组织中的官僚体制可能达到了其极限， 并拥有广泛的控制系统、规章和程序。此时，企业的产 品、企业所拥有的市场甚至企业组织自身都进入了衰 退期，但衰亡并不是企业生命周期的必然结局，企业 完全可以通过自行调整来获取新生，这也正是企业管 理的魅力所在。处在蜕变阶段的企业往往正处于成功 的巅峰，其路径演化也处于线性与非线性状态的交界 处，当能够超越既定演化路径的外部效应、外生变量
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或权力的变化出现时，沿着原有路径继续演化的企业 将陷入“核心能力陷阱”，而要实现企业的永续发展， 企业必须要努力实现对既有发展路径的超越。为此， 在组织设计方面要以组织转型为重点 ‟()、在组织战略 方面要实现战略的柔性化 ‟*+)、在组织知识的管理方面 要注重知识的再获取与创新。
在蜕变阶段，企业文化的刚性特征到达了它上升 曲线的一个“拐点”，企业文化也面临着它的分化点， 即要么就此继续演化自生自灭，要么与组织一起实现 对其自身路径的超越。
六、结 语
企业组织是一个由许多成分和行为主体所组成 的复杂自适应系统，既为系统，就具有层次结构和功 能结构，并处于不断的发展和变化之中，系统持续地 与其环境发生物质、能量和信息的交换，系统在远离平衡的状态下也可以稳定（自组织），确定性的系统 有其内在的随机性（混沌），而随机性的系统却又有 其内在的确定性（突现）。因此，在组织管理过程中， 我们所遇到的核心问题是怎样设计组织系统，从而 产生成功的系统输出。在组织发展的初期，出于控制 混乱的需要，组织设计了一套组织管理框架，一般 地，组织会强化这一管理框架以保证当权者或大多 数组织成员心目中的组织最重要任务得以实现，进 而在组织中形成了围绕共同目标与组织首要任务的 一致性的行为模式与共同文化，于是，组织的文化便 “锁定”于某一条路径，并且在报酬递增机制和自增 强机制的作用下而显得极难改变。文化是一个历史 的概念，是在企业经营的过程中经过岁月流逝逐渐 积累而成的，企业文化基本上反映了企业组织的记 忆，所以，用企业文化来指导企业及其成员今天的行 为，实际上是用过去的经验来指导企业及其成员今 天的行动，这无疑会给企业的战略调整行为带来极 大的制约。企业战略的生命力在于与环境变化之间 的动态适应性，组织的历史能够对企业目前的行为 产生有力的、不知不觉的影响，因此，企业战略的实 施与调整必须将这种影响因素考虑在内，但如果一
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味拘泥于企业成功的历史，以企业的过去来限定企 业当前的战略，则常常会使一个企业成为其过去的 牺牲品。
参考文献
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（责任编辑
徐
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