联想30年：10个伟大的管理实践
回顾起改革开放30年，王石用了一个词汇叫“想不到”，对下一个30年，王石的关键词是“不确定”。
在中国公司想不到、不确定的30年奋斗史中，一个公司谁都不能不提——联想。过去30年，中国不仅向世界输出了一个真正的跨国公司，也给中国公司提供了一个管理思想、管理实践的最佳案例，就像早期的福特、通用之于美国商业。
在此前的中国企业领袖年会上，柳传志谈到企业应对危机之道，核心就是两个关键词：调战略，练内功。管理一直是中国企业的致命软肋，即使在今天。借30年回顾之际，想把联想最不能忽视的管理实践整合一下：
1、最早将品牌上升到战略高度。这在改革开放初期，在“技术至上主义”的中关村，联想绝对是一个异类。1985年2月，当联想的前身中国科学院计算所新技术发展公司，刚刚在20平米的传达室里搭建起公司基础架构，便向公安交通管理部门和工商管理部门申请，获准在北京海淀中关村路口一面朝着太阳的墙壁上竖起了公司历史上第一块广告牌。广告画面宽3米、高2米，主题词是“技术先进、质量可靠、价格合理、信守合同”，上面还标明了公司的“服务范围并留下了公司电话：283131，并开始有人寻着广告上地址找上门。
“研究员站柜台”，是联想早期市场营销的一大特点，这种专家式的营销，对于吸引、刺激国人的PC消费欲望，效果巨大。
2、20世纪90年代，联想内部体制改革成功实施，实现独特的“小步快跑”业务模式。1994年3月19日，联想成立微机事业部，杨元庆出任总经理，整合内部研发、生产、销售、物流供应和财务运作。联想建立起覆盖全国的省级分销体系，通过与渠道商的诚信合作和精细管理，构建起组织严密、忠诚度极高的“大联想”销售网络，形成了相对于国外品牌总代理体系的竞争优势。借助“小步快跑”的理念和“安全库存+订单生产”的高效供应链，联想率先将库存周期缩短至30天，也是联想成为中国PC之王的内在商业逻辑。
3、《联想集团管理大纲》、联想天条出炉。1990年《联想集团管理大纲》出台，明确把“创造先进的管理模式和先进的企业文化”作为联想集团发展目标之一，规范了联想员工的道德观、效益观，标志着联想文化的法制化。1990年成为联想上的“制度建设年”，这一年联想完成了第一批规章，数以千计的条款中传递出“把公司纳入制度化轨道”的努力。
这一年，最知名的“孙宏斌事件”发生。
4、管理三要素。1990年，“管理三要素”逐步成型。“建班子、定战略、带队伍”这种包含着浓厚中国智慧的管理思想在接下来的近20年时间里，影响、震撼了一拨又一拨的企业家。即使在今天，我也经常能碰到不少企业家在和柳传志探讨，为何把“建班子”放在第一位?让我们重新温顾一下这三大管理必杀技：
A、建班子：解决两类问题，1+1〈1和1+1〈2;建班子的三个难题：调整已有的班子、解决班子中的重大问题、提高班子成员素质——管理三要素中首要的是建班子，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。
B、定战略：制订公司远景、中长期发展战略目标、制定总体路线、制定当年目标、检查调整达到目标;联想明确定战略的指导思想：循序渐进、外延式发展、制订前反复分析和小范围试验，制订后坚决执行、义无反顾。
C、带队伍：带队伍的实质是如何提高积极性、如何提高能力、如何运作有序。
5、轰动京城的72家房客，所引发的激励制度的冲击波。1992年，联想为72名员工提供担保，向建设银行贷款600万用于个人消费，开创了中国个人房贷之先河。这也是联想改革福利薪酬制度的一个起点，为公司吸引、保留人才提供了创新的思路与办法。
1993年，联想与中科院就激励制度方案达成共识，这就是“35%分红权”：35%的红利归在联想员工名下，由公司自己决定在创业者和后来者之间如何分配。使企业未来的发展与老员工的切身利益结合起来并将年轻一代迅速推上领导岗位;也为公司以后的股权改造奠定了基础。
6、复制“惠普模式”。1994年是联想最艰难的一年，形势内忧外困。联想一遍高喊“民族品牌大旗”，一边却悄悄地复制“惠普模式”——废除“直销体系”，全面引入“代理制”。自此，“代理制”在中国商业上掀起了一轮又一轮的血雨腥风，你可以从所有商业大战中找到它的影子，比如，2002年左右互联网上演的短信大战。
这一年，联想在国内首先引入事业部制。1994年3月19日，联想公司成立微机事业部。把原来由四个副总裁掌管的与微机有关的研发、生产、销售、物流供应与财务运作全部交由微机事业部统一管理，实现了独特快速的端到端一体化管理的基础，理顺了微机发展的体制。这一内部举动成为联想微机的转折点，自此，事业部制一度成为热门的管理关键词。
7、大危之年：1996。回顾联想1996年，最经常的词汇是：最紧张、危险、曲折、最令人激动。1995年联想出现较大亏损，“北线战场”北京联想受到国外品牌围攻，“南线战场”香港联想遭受重创，亏损1.9亿港元，甚至要进入破产清算。最后，“把北京联想的资产注入香港联想”得以实现，最关键的变化是，柳传志大权在握，成为中国联想董事局主席兼总经理、首席执行官。
柳传志这一年的反思对今天很多刚上市的CEO也是如此痛切心扉：“香港联想失利总结为一句话，就是不适应公司上市后的变化，依然以管理一家较小规模公司的方法去管理一家上市公司。”
8、《联想为什么》背后的管理学意义。你可能会疑惑，我怎么把《联想为什么》列了进去。剥去这本书的层层外衣，它的内核实际上是“企业文化”。它第一次证明的企业文化的强大力量，并把它提炼、升华、清晰，在企业、公众、商业等界面都成为经典，此后再无重复。
9、“管理洋人的规律”。自2004年12月8日，联想并购IBMPC之后，联想的管理进入杨元庆时代。到目前为止，杨元庆在管理上最鲜明之处，就是给中国商业总结了“管理洋人的规律”，其中的关键环节有企业文化、IT供应链管理。它曾被柳传志总结为三点：第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
10、全球化管理力。这是杨元庆能和戴尔、惠普PK的真正动力。以杨元庆的视角梳理一下这种全球化管理力：全球资源配置模式改造供应链，构建全球竞争力。这种模式将企业的核心功能，包括管理、运营、工艺和生产等环节，集成到任何能拥有最佳资源、人才，能创造出最佳创意和效率的地区，从而充分利用不同国家和地区在价值链上的优势，打造最佳流程，并以IT系统将其固化，形成创新业务模式，构建联想独特的竞争优势。
一个伟大的公司，不仅要制造伟大的产品，更要生产伟大的灵魂和思想，联想已经在中国证明了伟大，放在全球呢?对于联想和杨元庆，未来之路非常坎坷，甚至艰难。
联想的崛起
联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有12亿元资产，3000名员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的计算机企业。联想的发展历程中，有两次组织结构的调整带来了联想的飞速成长。第一次调整：1988年，中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑。这使得联想公司与外国公司合作推广某种合适电脑会比较有利。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经验及学习电脑整机开发技术。 联想1988年投入30万元港币与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司(联想占54%股份)。将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电脑板卡的开发。在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。在国内市场，联想占领了全国汉卡市场的50%以上。连续数年都成为在中国销量最大的微机。第二次调整：随着联想集团规模的扩大，许多国际大公司已把联想当作重要竞争对手。在这种形势下，联想决定要在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，要开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况作出迅速正确的反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其它的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。成立事业部后，各个事业部均取得了良好的经营业绩。如微机事业部，仅1995年一年就销售了10万台联想台式微机，1996年更是达到20万台，成为中国大陆销量最大的台式机品牌，第一次把外国品牌台式机抛在了后面。
联想集团：由“平底快船”模式向“子公司管理体制”的转变
最近，看了一些联想发展的有关书籍，根据有关资料，联想自从成立以来，其组织结构的演变依次经历了以下阶段： 1.“平底快船”模式
上世纪80年代初，联想刚成立时，除了20万元的投资、20平方米的房子、11个人之外，几乎是一无所有。由于缺乏资本，柳传志他们不得不从一点一滴开始积累，通过为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难关、做销售维修代理等来积累资本。过了几个月，他们赚了70万元人民币，积累了第一桶金。 创业初期，联想公司所采用的组织结构是“平底快船”。即总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，资金批量投放、快速回笼。 2.“大船结构”
“大船结构”是联想主业探索阶段的体制模式。主要特点是“集中指挥，分工协作”。围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。但是却按工作性质划分了专业的经营部（组），并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。也就是说，只要部门管理者不动摇公司的发展根基，能够保证公司对大局的基本控制，他们都将得到必要的经济利益。“大船结构”部门管理者和工作人员的积极性，避免了在这一阶段中关村企业惯有的分家趋势，没有出现资金分散、人才流失等现象的发生。 3.“舰队结构”
1993前后，联想的已有企业资本逾10亿元，海内外互补性经营格局已经形成，人才市场竞争白热化。面对选速发展的公司业务，联想的“大船结构”管理思想和由“大船结构”管理思想而确立的组织架构已经不适合联想的规模，这种组织结构已经严重阻碍了联想的发展。因此，联想决定成立微机事业部，把联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一管理起来，制定了以市场为导向的战略，向事业部充分放权。从此，联想的管理思想也由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。
4、子公司管理体制
进入2000年后，针对“舰队结构”存在的弊端，联想再次对组织模式进行改革，逐步在集团中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。其基本内容是：将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；组建联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注册，相对独立运作；集团成为控股机构，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，通过评价资本收益的方式进行管理和运作。实行子公司管理体制，目的是为了清晰业务构架，形成两到三个具有核心竞争力和重要行业地位的业务领域，；同时，使集团下属企业真正适应竞争环境，让年富力强、充满创新和激情的年轻领军人物独挑大梁。
从上述资料可以看出，联想在不同时期分别采用了直线制、直线职能制、事业部制和子公司管理的组织模式。根据葛瑞纳（Larry E.Greiner）的企业生命周期理论：企业成长要依次经历创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细化阶段（见下图）。
在创业阶段，联想采用了直线制和直线职能制，过渡到集合阶段，采用了事业部制，到后来采用子公司管理体制，应该说已经过渡到了精细化阶段。有很多民营企业，恰恰是在创业阶段向集合阶段的过渡过程中，因为无法走出“创业者陷阱”，所以倒闭了。联想的发展说明，随着企业规模和业务的不断扩大，企业的组织设计必须与时俱进，不断创新，企业才能持续成长。
在国内率先引入事业部制 成立微机事业部
4.2在国内率先引入事业部制，成立微机事业部
回顾国产微机发展的历史，1994年是最艰难的一年，形势内忧外困。
当年的中国出现严重金融通货膨胀，中央政府宏观调控控制支出，国务院副总理朱镕基亲自兼任中国人民银行行长，严令银行“限期收回贷款”，企业贷款成本增加至少三倍；人民币迅速贬值，意味着计算机制造厂商在进口配件时的成本每天都在增加，也意味着联想仓库里的机器每周都在贬值。与此同时，外国品牌微机进入中国关税大幅降低。国产微机的比例从1989年的67%下降到1993年的22%。外国微机的比例从1989年的33%上升到1993年的78%。
计算机行业的竞争已到白热化的程度，国内生产整机的几个大厂家从去年到今年，为形势所迫，基本已经放弃了原有的品牌，通过和外国公司合作的方式打出了新的品牌。整个形势就像电子部一位官员说的，“一个外国公司加一个中国公司，能打败中国一个行业，真不知道还会有谁能做国产微机。”
振兴民族计算机工业的情怀让联想在过去10年里，做出的很多战略选择比如“推行汉卡”、“建立香港基地”、“以主机板进军全球市场”、“开创国产微机”等，都包含着强烈的民族主义色彩。在当时，如果放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。为守着中国的阵地和自己民族工业的立足之地，联想充当了民族计算机工业的旗手。
此时，联想的竞争对手已是国外大的品牌公司，形势刻不容缓。1994年3月19日，联想公司成立微机事业部。把原来由四个副总裁掌管的与微机有关的研发、生产、销售、物流供应与财务运作全部交由微机事业部统一管理，实现了独特快速的端到端一体化管理的基础，理顺了微机发展的体制。
微机事业部的成立标志了联想微机的转折点，而且也是20世纪90年代整个中国微机事业的转折点。
信息化联想——财务成为管理核心
也许是刚刚休假回来，她皮肤晒得黑黑的。一见面记者无论如何也不敢相信，眼前这位梳着一个小辫子的姑娘，竟是联想财务部副总经理，手中掌管着联想的财务命脉。后来才知道,她是已经在联想干了十几年的老财务了，她就是程伟。
十几年来，程伟的成长也伴随着联想财务管理的逐步走向成熟。程伟亲身经历了ERP的实施，参与了打破了传统财务运作方式的全过程，感受到现在财务管理的“唯
一、实时、共享”的特点，更是深刻体会到ERP保证业务数据与财务数据达到统
一、业务流程和管理监控流程的运作达到统一的意义。 不规范的财务习惯是电算化的障碍
1988年来到联想，学财务出身的程伟被派到库房实习。程伟回忆，当时库房的进货、出货都是由保管员师傅在小黑板上登记。程伟的任务是把夹子里的格式不一的手写原始凭证，录入、整理成表格的形式。那时她还不知道，她接触的是一门学问——库房物料管理，10年之后当联想实施ERP的时候，她的这些经验派上了大用场。
当时，库房物料管理遇到最大的问题是没有物料编码，同一个物品不同的人可能记录成不同的东西，财务人员无法区分。就这样，在手工账的状态下，程伟每天不断整理、分类、统计过去的旧账，于是，她萌生了用计算机管理的想法——当时人们管这叫“财务电算化”。
1990年以前，联想的规模只有几百人，财务不是特别复杂，手工帐还能应付得了。但手工帐最大的缺点是比较慢。而当时联想业务发展得非常快，十几家分公司分布在全国各地，财务十分混乱，总公司派了好几个财务都查不清账务。显然，随着联想规模的日益扩大，靠手工，财务已经吃不上劲儿了。
1991年联想购买了财务软件，实行简单的财务电算化，即财务核算这部分。在开始推行的时候比较困难，“打个招呼就给钱”等各种不规范的财务习惯一时难以纠正。当时给程伟的体会是，软件使用不难，难在“初始化”的工作。
推倒财务与销售、采购之间的墙
在财务不断规范的过程中，程伟发现，财务核算的速度提高了，但数据不准的问题却日益突出。这是因为账本上的数据主要来自于销售和库存——最容易出错的两端，要是财务能和这两端联系起来就好了，程伟这样想。
当时，联想的财务管理仍很被动，因为当时使用的软件只能在入账、出账、开票等财务行为发生的时间点才开始记录，而且仅仅是在财务系统内的账面上产生一个值而已。比如库存，从账面上看，进了200万元的货，但财务并不知道进的是哪些货。
针对这种情况，联想当时的ＯＡ部，开发出自己的进销存软件。在销售端使用“开小票”系统，开票时业务最前端的数据就准确录入，这样就可以及时向财务部门反映销售品种的确切信息。而开发出的库存管理系统，能够物和账清晰地对应起来，生成的财务报告可以显示出货的快慢，有利于财务分析。
应付帐的管理也许更能说问题。这部分的信息化不仅大大简化了原有的流程，减少了采购与财务之间的穿梭往来，极大地提高了效率，而且由于采购和财务之间“墙”的推倒，使得财务能够掌握采购计划的全部信息，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效地减少了漏洞，也就是建立起了采购和财务之间相互制约和监督的机制。
从后端核算到前台管理
尽管开发出了这些系统，财务能够了解来自于销售、库存前端信息，但从管理的角度看，财务还是在后端，并没有和业务紧密联系。当时，迫于业务不断增长的压力，财务人员的主要工作是做好财务核算。这导致前端业务部门和财务脱节。销售人员对应收、应付账款没有意识，只管“冲销量”——只要卖了就是好的，而不顾是否有足够的毛利，缺少风险意识和控制意识；业务部门自主采购，对采购商的管理和选择，“完全凭感觉”，没有从应付账款角度考虑如何降低成本；而管理者对于应收、应付账款的财务核算并不是有节奏地进行。
为此，从管理的角度出发，联想采取了一些新的财务手段，最有效的当数“计提两金”，这是中关村的企业率先提出防范财务风险意识。程伟清楚地记得，当时柳总的要求是“财务必须反映真实的状况，不能是虚假的繁荣”。
所谓“计提坏帐准备金”，程伟解释，就是把拖欠的应收账款不算做收入，而按照坏账处理；“计提销价准备金”的提出，则是专门针对IT行业经常打价格战，销价非常快的市场现状，联想认为，库存超过3个月就开始计提销价，超过7个月的库存财务就认为一钱不值了。于是在原有的财务系统上，联想又开发了两个功能支持“计提两金”。程伟回忆，在此之前，每当核算时财务人员心里都犯虚，总是有一些坏账或库存沉积在账面上。而实施“计提两金”政策后，几个月的时间就把它们逐步消化掉了，心里踏实了不少。
1994年，联想实施“事业部制改造”。内部分成微机、分销和系统集成三个事业部。对于财务意味着由原来内外部一套账，变为内外分账，内部3套账。于是，财务部门建立了内部责任会计制度——内部银行系统，每个事业部配备一个核算班子，分清每笔账的来源，针对每个事业部考核财务。
业务在膨胀，而对企业来说生死攸关的财务系统却在不断地“打补丁”。平时运转速度慢也还罢了，月底核算成本时甚至出现财务系统崩溃的情况，数据究竟核算到那里也不知道，只能从数据初始化重新开始。
从财务管理角度看，联想还存在一个严重的问题：前台业务管理系统与后台财务系统数据不集成，为了保证数据一致，需要多重审核。当时联想的各种业务凭证一式四联，总有一联是审核凭证，否则当出现数据出入就会无法核查。这种审核在业务的各个环节都有，是一种依靠人力保障的不得已的措施。同一数据，多次审核，不仅重复劳动，效率也低，而且不能实时反映情况。当时，程伟产生了改善这种状态的强烈渴望：前后台业务集成在同一套系统，数据只需一次输入。
企业高层管理者对财务管理的要求不断提高，核算的是否准确——准确而且及时——不仅后端核算，还要解释清前端业务„„财务人员希望能有一套系统支持管理，而且愿望迫切。
ERP 准备阶段的“黑暗”
1998年，经过充分论证，联想决定实施ERP——SAP的R/3产品，取代原有管理系统。1998年初成立了ERP项目组。程伟记得，那时项目组成员以MIS系统技术人员为主。当时财务部认为，技术人员正在寻找一套更好的软件，找到后财务部只要把需求说清楚，数据初始化，学会使用就可以了。其间，联想和一些软件公司合办了一些新软件的培训，但业务人员感觉没必要，只是应付。
1999年初，联想高层加大力度推进ERP，抽调一批业务中层参加ERP项目组。当被点到名时，程伟还没在意，想派手下参加，没想到，她进去后就挑大梁了。
因为有物料管理的背景，程伟先是被分到物料管理（MM）小组。一进小组，专家们就拿着一些业务流程，告诉他们这就是和联想内部技术人员商量的未来系统的流程。她却惊讶地发现，那些流程她根本看不懂！顾问们也很不解，这有什么不明白？！大家这才意识到国外的管理软件和联想实际的业务流程相差得很远。于是项目组的主要工作就是双方不断的沟通，一个环节一个环节地考虑如何把两者结合在一起。整整一个月的时间，大家围绕着现在的流程是怎样？未来的流程是怎样？系统能够实现什么？三个问题“打转转”。专家提供的流程非常简单，往往是其中的一步操作，被项目组分解成不同情况，二三个步骤就扩充四五张表„„。尽管非常艰苦，但后来总结，这是ERP实施的最为关键的一步，其意义在于让未来的系统从业务角度变得更为现实。
6月份，程伟被调到了数据小组，任组长。任务仍然十分艰巨，“ERP的成功，十二分在数据”而原有系统的业务数据不完整，供应商、客户等前后端的数据没有，需要一点一点收集整理。ERP要求数据是集成的，针对同一个产品，采购、销售、财务部门从不同角度描述，十分费功夫。整理的最后结果，程伟他们要用100多个字段描述同一个事物。
系统上线时要切换几十万条数据，更是紧张。12月31日晚上6点，所有业务停止，数据开始上线，1月5日上班前必须结束。数据上线要保证安全——零差错率，完整——与业务部门充分沟通，没有遗漏，有序——几百种数据按照次序，否则衔接不上，真可谓天衣无缝。如果5日没有完成，就意味着没有成功上线；如果业务不能正常运转，还是不成功！4天整，数据小组全部3个人没睡觉，一分一秒地按照步骤走。终于，在5日凌晨六七点钟数据倒入顺利结束了，9点钟，在机房，正式举行了上线成功的剪彩仪式。
成功上线后，新旧系统并行，以确保不会出问题。同样的工作，按照新旧系统不同流程各做一遍，两倍的业务量，财务部只好两班倒，不分白天黑夜地干。“人拉肩扛、严防死守”，熬了二三个星期，才甩掉老系统。
管理到位比系统到位更重要
经历了旧系统的演变，也经历了“除旧迎新”的艰苦，现在程伟感觉到财务核算的能力提高了，核算的速度更是明显加快了；从数据的角度看，所有财务凭证都是在业务最前端生成，财务数据采集可以延伸得更长、更深；从控制的角度，业务人员必须按照流程规范，否则根本无法进行业务，控制检查工作融入到整个业务流程的每个环节、每个岗位、每个人„„程伟欣慰的看到，使用新系统后，财务管理范围更宽了，管理的层面也更高了。
尽管实施过程中困难重重，但R/3最终还是成功上线了。从财务角度，程伟总结，不可能依赖于信息系统拉升财务的管理能力，企业财务管理思想的到位更为重要。
