中国公关势力
起源于美国的现代公关在中国有三个名字：夸张的名字叫炒作；通俗的名字叫宣传；职业的名字叫PR。中国公关正在接近“公关”的本质，势力也开始显现。
文/郭娜
1985年新华社和美国博雅公关公司合资成立中国第一家公关公司到今天，中国公关行业18岁。
今天的公关行业已经被绑在了新经济的核心链条上。体验经济的时代，核心竞争力是消费者的体验效果，而体验效果的传播离不开公关。中国公关从无到有，从言微到力沉，从被误解到被重视，势必成为中国社会发展的一股不可忽视的力量。
势力量化：25亿，少还是多？
中国公关行业的规模有多大？
2003年初，中国国际公共关系协会发布行业调查报告，根据对北京、上海、广州三地市场的抽样统计估测，整个行业年营业总额达25亿元人民币，比2001年增长了25%。
25亿元，不及一个海尔的1/28；不及一个联想的1/7，不及福布斯财富榜新科状元丁磊个人财富的1/3，约等于中国GDP总额的千分之一。但数字背后的中国公关有太多不容被忽视的理由。
这是一个不乏巨鳄和蚂蚁的行业。25亿元，来自业内1000家公司，其中的40%来自于2%的国际和本土TOP10。全行业约10，000名从业人员，员工数超过20名的企业约有100家。最大的公司有百十人，年营业额超过6000万，最小的公司只有一个人，时常为明天的早餐奔波。
这是一个高附加值的智力密集型产业。行业人均产值达到25万人民币，高于IT产业的平均水平。其中，本土公关平均利润率达20%，外资公关10%。
要了解今天的中国公关势力的崛起，就要看看谁为他们买了第一单。发轫于互联网热潮下的中国公关行业是新经济不折不扣的代言人，那些最耀眼的行业和企业背后都离不开公关们的身影。IT、通讯、大众消费品（耐用消费品和日常消费品）是主力军，汽车、财经、房地产、公共事务是新贵。这些你耳熟能详的名字包括：IBM、微软、摩托罗拉、中国移动、中国联通、中国电信、宝洁、可口可乐、LV、宝马、摩根斯坦利、中国工商银行、和记黄埔、北京奥申委和上海市人民政府等等。
PR站在这些明星们的台前幕后，施展他们的两大魔法运筹帷幄：第一样是百年来积淀的传播理论和操作经验，他们懂得如何对公众产生影响力；第二样是对商业和非商业组织，行业规律和市场法则的长期积累，他们知道怎样对行业产生影响力。事实上，公关这种行当的进步性脱胎于20世纪的两大进步特征：民众力量和商业组织力量的空前高涨。公共关系制衡了两种力量，成为了现代社会发展的重要推动力和加速器，而这种加速效应更在新经济崛起后得到加强。
如果说21世纪社会经济形态的三大趋势是信息经济、体验经济、娱乐经济，那么公共关系无疑是最21世纪的产业，因为她的天然价值就在于更好的信息、更好的体验、更好的娱乐。今天中国公关25亿元的年产值，根本无从概括这个行业巨大的生命张力。
事实上，中国公关年平均30%的增长率最能说明问题。比起其他热门行业，公关无疑是今天中国发展最快的行业。根据国务院发展研究中心的数据，轿车市场增速15%，房地产业增速约12-13%，电信服务业增速25%，旅游业增速15%，公关行业的超快速发展其实说明市场的需求已经领先，公关们其实是在大步流星地追上来。
提到公关行业的发展，不能不提《公关小姐》这部电视剧。 它是中国公关第一个黄金时代的缩影，影响力之大，以至于直到今天大众还是把公关当成“美女做关系”的私秘行当。但事实上，这种定义的确反映了中国公关发展过程中的某个阶段。1984年长城饭店通过承办美国总统答谢会一举成为西方人最向往的中国酒店，这次的精心安排获得的巨大成功，使那个时代的公关成为酒店行业点石成金的魔杖。
1985年开始，随着世界最大的三家公关公司先后落户北京以及第一家本土公关公司的成立，完整意义上的现代公关开始在中国的商业和文化土壤中滋生，在当时风云际会的社会环境下，酝酿破土。
直到1992年，南巡讲话后，这股积蓄已久的力量喷薄而出，短短几年内，数十家外资公司先后进入中国，他们从母公司带来了成熟的运营模式和专业能力，也交出了一批本土先锋。
那几年，有些记者参加了公关公司组织的活动后，突然发现生活里另一扇诱惑的大门顿开。凭借着对中国传媒状况的了如指掌和对中国IT圈的烂熟于胸，再加上IT和媒体圈子里面称兄道弟的人脉，凭借多年作记者练出的笔杆子和嘴皮子，他们在当时的市场环境中抢得了资源和能力的先机。跨国公司急于寻找中国市场突破口和国际公关在中国水土不服的不合拍，给了他们空前的机遇。由于行业进入门槛不高，不少单枪匹马的光杆公司揭竿而起。但，这大量泡沫和美梦，也包括谎言和牛皮，在经历了一夜之间富翁和穷鬼的涤荡之后，很快无影无踪。活下来的是少而又少的幸运者，不过，这其中也有今天中国几家最大的本土公司。
从1985年第一家公司诞生至今，公关已经成为今日中国经济链条中不可或缺的动力环节，更是明日中国经济新干线上最不容忽视的加速器。18岁的中国公关几经起伏，尽管明媚之身初长成，但成长的烦恼却总也挥之不去。
第二板块是深谙本土之道的国内大公关公司：尽管草船借箭抵不上坚船利炮，但根源于本土文化的地利优势，他们最了解“关系”在中国的经营之道，凭借家门口的成本优势，洋公关能做的，不等于土公关一定不能；土公关能做的，绝对也有洋公关万万不行的。
第三板块是大量打一枪换一个地方的游击队型小公司。
“本土公关打外资公关，一打一个准”，这是国内公司老板们向客户介绍时的口头禅。
事实情况是，这几年的确出现了一些跨国公司转向国内公司的案例，比如：微软在全球的公关合作伙伴是爱德曼，但在中国把媒介管理部分交给西岸，活动管理部分也交给另一家本土公司；摩托罗拉手机部在全球启用伟达公关，在国内则启用宣亚智杰公关。IBM、英特尔、联合利华、爱立信这些跨国公司在启用公关公司的策略上都有异曲同工之处，那么土公关真的开始能打过洋公关了吗？
本土公关们精明地淡化了一个重要问题——跨国公司到底把哪些业务交给了本土公关。
今天公关行业的业务收入主要有三个来源，TOP10－international公司主要业务排序（前三项）为企业形象传播、产品市场传播及日常公关代理，TOP10-local为日常代理、产品传播和活动管理，而其他本地公关公司则为活动管理、日常代理和产品传播。
日常代理是最基础的公关传播，主要包括发稿和管理媒体关系。依照双方合同，根据客户投入，公关公司每个月会安排数量固定的新闻稿、深度文章或者专访见报。同时组织一定数量的媒体活动。月费收入少则两三万，多则十几万，合同多以一年为期。有的时候为了提高客户满意度，还会提供增值业务，比如媒介监测、行业分析、传播建议等等。
近年来出现的跨国公司向国内客户转移的现象，基本上集中于日常代理业务，也包括常规活动的管理。
跨国公司选择国内公司的核心原因只有一个——更少的花费。
公关行业发展至今，在日常代理和活动管理这两块基本业务领域，本土公关和国际公关的服务水平已经同质化。因而某些跨国公司放弃费用昂贵的国际公司绝对是明智之举。
从发展的角度看，跨国公司的这种选择恰恰成了本土公关难以逾越的宿命，因为市场已经开始按照专业能力的高低层次对土洋公关进行定位区隔。市场日益呈现分化：国际公关稳坐高端市场，本土公关占据中低端市场。他们虽然同场竞技，但比赛项目根本不同。
国际公关的强势主要体现在两方面：第一是品牌管理能力。前者得力于多年在全球积累的品牌操作的成功经验。越来越多舍得花钱的国内企业开始向国际公关讨教精炼品牌的良方。“动感地带”是近年来中国移动发展最为成功的新品牌，由奥美一手包办，广告公关联动，可谓整合营销的范例。
国际公关的另一个优势是行业公关的专业资源，包括财经公关、政府公关、奢侈品牌公关、国际性超大型活动举办等。比如财经公关，单讲企业海外上市，国外已经发展到每一个环节都流水线化操作的程度，中海油、中国电信这类的企业海外上市当然别无他选；奥运会、世博会、财富论坛这样的项目需要的恰恰是西方成熟的操作经验，当然也非国际公关莫属。同时，由于国际公关公司的品牌效应和优厚报酬，能够留住更多某个领域具备特定资源和经验的人才，政府关系这样的长线业务显然更容易循序渐进，比如李亦非、李宏，这个领域有所建树的名字无一例外的来自国际公关。
然而对于本土公关，特别是那些今天处于市场中坚的TOP10们，自始至终难逃前有堵截后有追兵的两难局面。大量低技术含量的常规公关不断复制，难以实现员工和企业专业能力的健康成长。另外一方面，他们也不得不承受来自国内同行的恶性竞争。前赴后继的小公司，不惜血本地压低价格，也让他们的市场开拓常常功败垂成。而随着利润水平的不断压缩，属于劳动密集型产业的常规公关今天可以由外资公关向本土大公关转移，很快也将由本土大公关向本土小公关转移。何去何从？在此背景下，业内人士纷纷探索新路，2002—2003年被称为中国公关的转型之年。
势力分化：在现金和战略之间游走
2002年，公关界出现了第一宗国际对本土的并购，奥美公关注资西岸。此前，中国公关市场上最重要的两个转型命题——国际公关本土化和本土公关国际化，得以同步。
2003年，公关界第一宗国内公关并购案诞生。他们是处于本土公关领先地位的两家元老级公关公司——嘉利收购博能。
两次不同主体的资本运作，事实上在寻求同一个答案——如何转型？
近年来，国内公关行业有几个人人都垂涎三尺的市场热点——财经公关、政府公关、超大型活动公关、汽车业公关、房地产公关、娱乐文化产业公关等等。这些业务都来源于当下成长型最好也最富有的行业和企业，把握了它们也就等于是买到了回报最丰厚的未来保险。一批专门针对这些行业提供专业公关的公司先后诞生，比如财经公关领域很有名气的金苹果。
这些新兴业务无论对于国际公司和国内公司都是新业务。国际公关不缺方法论和案例，但对中国这些特定行业的发展状况了解不足，媒体方面的资源也需要重新开发。而对于本土公关，更是连方法论和案例都要白手起家。
并购是短期内扩大资源的最有效方式，但并购仅仅是转型的起点，没有立足于自身核心竞争力的并购，永远只能是不能嫁接的硬伤。
奥美收购西岸，显著的互利在于现金。西岸凭借奥美的品牌号召力增强了客户开拓能力，由于种种原因奥美不能接手的客户也可以转移给西岸；而西岸自身对国内企业运作环境的深入了解以及黄勇个人广泛的人脉资源将为奥美的本土化省去一大笔学费。西岸多年来的兢兢业业和为规范化经营付出的代价终于得到了最有价值的回报。然而，从战略发展的角度看，有两个基本问题还是未知数，第一，精于常规公关的西岸，能否通过奥美全面提升专业能力，向高端市场转型？第二，靠360度品牌管家赢得声誉的奥美，能否通过西岸取得中国市场的真经，从而比其他国际公关更快的向本土市场深入？解答的过程，就是转型的过程。而其中最大的难题是人。谁来领导？谁来执行？谁被淘汰？
本土公关的创始者多出身于IT，在IT公关市场格局初定的今天，当面临金融、房地产、娱乐等等机会大把的新兴市场，他们如何靠个人魅力征服客户？领导者难以转型，那么靠谁来驾驭企业转型？正像IT业没有柳传志、家电业没有张瑞敏，从加工到品牌的转型无从实现，那么公关行业将缔造哪一个名字？
财经公关、政府关系这些新业务的开拓需要引进新的专业人才，由于公关并非传统学科，具有行业知识又有公关能力的人才因极度匮乏而高价。是先有蛋还是先有鸡呢？决定因素是公关公司在这个行业的客户资源有多强势。新业务的开拓是一个“等待戈多”的过程，过程当中如何平衡传统业务与新业务的投入资源？如何处理传统业务队伍与新业务队伍的关系？简单的现金至上原则回答不了这些问题，在转型路上也无从下脚。
而为常规公关忙得团团转的公关员工们更无可避免的面对转型困境。难以实现自身能力的根本提升，今天是摇钱树，明天是不是包袱？
关键问题是——市场还能给转型多少时间？
势力崛起：进行时
2003年，一夜之间，一个个金光闪闪的公关新市场虚位以待。
从年初开始肆虐的SARS，一时让政府和百姓都有些手足无措。人们开始检讨我们政府危机管理链条的脆弱，政府开始在各个领域更多的寻求公关公司的专业支持。上海、广州邀请国际公关公司竞标，广阔的城市公关市场横空出世。“创意英国”拉开了国家营销的序幕，德国、法国、西班牙争先恐后，谁来营销中国？18天卷走919万美元的皇马上演了一场体育暴利秀，谁来淘金体育公关？姚明和萨哈夫的神话增加了新的明星公关范本，谁来炮制下一个？
进入紫牛（Purple Cow）行销时代,独一无二成为市场法则，创意管理能力将成为公关公司的核心竞争力。今天的中国公关界，有鲜活的点子也有传奇的故事，有专业的策划也有正规的管理，有八仙过海的各显神通也有加班加点赶进度的普通员工；但缺乏的是一个一鸣惊人的做法，一个一呼百应的人物，一个一言九鼎的企业。
不过，有人说中国公关对世界公关的贡献，就好像南非钻石对世界钻石的贡献，因为中国有全球最大的公关市场。这句话在今天还只代表了一种可能性。在最讲关系的中国，公共关系能做多大？一切还是进行时。
