中铁建沙特项目巨亏内幕
中国铁建(7.47,-0.05,-0.66%)(601186.SH，01186.HK，下称“中铁建”)爆出沙特轻轨工程项目可能亏损41.53亿元后，引起国内工程行业的广泛关注。
中铁建今天发布的三季报显示，三季度实现营业收入1227.74亿元，同比增长29.71%，但是亏损13.6亿元，大幅下降193.52%。由于计提沙特麦加轻轨项目预计损失，中铁建前三季度资产减值损失高达6.49亿元。
另一家目前正在海外承包工程的大型央企海外项目负责人昨天在接受本报采访时认为，中铁建以国内的经验来从事国外的项目，国外的问题没有研究透彻。
按照中铁建董秘余兴喜向本报的解释，沙特轻轨项目亏损的原因在于工程采用议标方式，而非投标方式，即指定由中铁建进行承建。
此外，项目采用“EPC+O&M”的总承包模式，项目签约时只有概念设计，此后业主提出了新的功能需求及工程量增加。到今年6月30日，中铁建预计总成本增加到125.44亿元。
但是实际的亏损原因并非余兴喜解释的这样简单。
2009年2月10日，中铁建与沙特阿拉伯王国城乡事业部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》。根据合同，中铁建将负责该轻轨项目的设计、采购、施工、系统(包括车辆)安装调试，以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。合同要求今年11月13日开通运营，达到35%的运能，2011年5月完成所有调试，达到100%的运能。
EPC 意味着中铁建拥有项目设计权、采购权、施工权，设备采购都应由中铁建进行调度。而据中铁建上述管理层介绍，在实际执行过程中，尤其是在工程分包过程中，设计是由国外公司负责的。
“由国外设计的话，意味着标准、订货就有一些问题，可能由(设计公司)自己指定。沙特这个国家制度管理跟中国不一样，据我了解好多东西是指定的，指定由哪些公司提供设备。”中铁建上述管理层说。
这与上述另一家大型央企海外项目负责人的观点较为类似。该负责人告诉本报：“据我了解，这个项目虽然是由中铁建总承包，但是很多控制系统是由西方公司提供的，价格就会比国内的设备高很多，中铁建对对方的价格没有把握准。”
此外，在项目执行过程中，沙特方面提出了新的功能需求，还缩短了工期。中铁建上述管理层表示，项目图纸变更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量。“项目工期非常紧，时间提前了，所有的成本都要增加。比如原先5个月的采购周期变成3个月，货来不了，就要临时调度，这时候就要增加成本。”
工期慢拆迁难
中铁建上述管理层还告诉记者，在项目执行过程中，最大的感受就是对方没有信誉，不履约，不能按时完成任务。“平时我们跟他们谈，约定一些事情，他们都答应你，但就是不落实。”
据他介绍，项目分包过程中，有许多非中国企业在参与，而这些企业普遍按照8小时工作制度来推进工期，“一些工人都甚至执行不了8小时工作制。”
“分包做起来，催又催不动，他们又控制了资源，特别难配合。咱们做一个礼拜能完成的工作，他们可能两个礼拜完成不了。”中铁建上述管理层表示，“他们自己做得慢，又不让我们做。而我们又上不了手，没有设备，没有供给，没有材料，没法干活。”
事实上，这个项目工期原本就非常紧张。国内工程企业做工程时，许多都执行24小时工作制，实行三班倒，但是国外的工作习惯就严重制约了工期的进展。
对此，上述另一家大型央企海外项目负责人也认为，在国外承包工程，工作程序不像在国内那样能打破常规，经常拖延时间。
除了合作方执行力差以外，中铁建在项目推进过程中，也遇到了很大的阻力。据中铁建方面的介绍，沙特方面负责的地下管网和征地拆迁严重滞后。中铁建上述管理层告诉记者：“很多拆迁他们都不完成，一直干到最后他们才拆迁。”
缘何遭遇这些问题后，中铁建依然在推进项目？中铁建在公告中称，该项目意义重大，且该项目社会影响重大且受到两国政府高度关注。
中铁建在公告中表示，公司已经根据双方签署的合同，向业主提交了变更及索赔资料，业主承诺在项目结束后成立专门委员会，商谈相关索赔和补偿问题，但尚未获得业主批准。中铁建上述管理层表示，工程变更都是按照沙特方面要求的，所以有理由进行索赔。
一、表现出的问题：
1、项目采用“EPC+O&M”的总承包模式，项目签约时只有概念设计，此后业主提出了新的功能需求及工程量增加；
2、在项目执行过程中，沙特方面提出了新的功能需求；项目图纸变更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量
3、在项目执行过程中，还缩短了工期
4、总承包权被肢解：在实际执行过程中，尤其是在工程分包过程中，设计是由国外公司负责的。
5、由国外设计的话，意味着标准、订货就有一些问题，可能由(设计公司)自己指定。好多东西是指定的，指定由哪些公司提供设备。
6、很多控制系统是由西方公司提供的，价格就会比国内的设备高很多，中铁建对对方的价格没有把握准
7、原先5个月的采购周期变成3个月，货来不了，就要临时调度，这时候就要增加成本
8、在项目执行过程中，最大的感受就是对方没有信誉，不履约，不能按时完成任务
9、在国外承包工程，工作程序不像在国内那样能打破常规，经常拖延时间
10、国内工程企业做工程时，许多都执行24小时工作制，实行三班倒，但是分包做起来，催又催不动，他们又控制了资源，特别难配合。咱们做一沙特方面负责的地下管网和征地拆迁严重滞后 国外的工作习惯就严重制约了工期的进展
11、
个礼拜能完成的工作，他们可能两个礼拜完成不了
12、
13、业主承诺在项目结束后成立专门委员会，商谈相关索赔和补偿问题。
二、涉及到的管理领域
1、项目采用“EPC+O&M”的总承包模式，项目签约时只有概念设计，此后业主提出了新的功能需求及工程量增加；（范围）
2、在项目执行过程中，沙特方面提出了新的功能需求；项目图纸变更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量（范围、变更管理）
3、在项目执行过程中，还缩短了工期（进度、变更管理）
4、总承包权被肢解：在实际执行过程中，尤其是在工程分包过程中，设计是由国外公司负责的。（范围）
5、由国外设计的话，意味着标准、订货就有一些问题，可能由(设计公司)自己指定。好多东西是指定的，指定由哪些公司提供设备。（范围，标准决定了可交付成果；采购管理）
6、很多控制系统是由西方公司提供的，价格就会比国内的设备高很多，中铁建对对方的价格没有把握准（采购管理）
7、原先5个月的采购周期变成3个月，货来不了，就要临时调度，这时候就要增加成本（采购、进度管理）
8、在项目执行过程中，最大的感受就是对方没有信誉，不履约，不能按时完成任务。“约定一些事情，他们都答应你，但就是不落实。”（采购管理：分包）
9、在国外承包工程，工作程序不像在国内那样能打破常规，经常拖延时间（进度、约束条件）
10、国内工程企业做工程时，许多都执行24小时工作制，实行三班倒，但是分包做起来，催又催不动，他们又控制了资源，特别难配合。咱们做一沙特方面负责的地下管网和征地拆迁严重滞后（进度） 国外的工作习惯就严重制约了工期的进展（进度、资源估算、活动历时估算）
11、
个礼拜能完成的工作，他们可能两个礼拜完成不了（采购管理：分包）
12、
13、业主承诺在项目结束后成立专门委员会，商谈相关索赔和补偿问题（采购管理：索赔）。
三、分析和总结
1、以EPC等总包模式为主的海外及政企项目的四个核心领域和二个关键阶段： 领域：范围、进度、采购、风险；
阶段：规划和控制阶段，很多貌似实施的问题，进一步看是控制不力的问题，而根源却是规划的问题！（进度中三班倒、拆迁问题涉及到范围定义对约束条件的确认、风险识别和应对—国内外差异）
2、对于范围管理领域
首先应确保准确、合理地框定项目目标（项目章程）、范围，与客户就范围达成共识（事先应充分理解外部环境如商业惯例、法律等方面的约束条件ppt90）。
其中应特别就可交付成果的实施、验收标准达成一致ppt90；
其次事先（针对“结束后成立专门委员会” ）建立双方认同的、严格的范围变更控制系统（授权审批级别和系统），确保项目范围基准的稳定。 在项目执行过程中，沙特方面提出了新的功能需求（尽可能少、多/尽可能合理）
3、就时间管理领域而言
首先合理的进度表需建立在对资源效率、可用性（资源日历、项目日历的概念）及外部约束条件准确判断和估算的基础之上； 关键路径的有效控制
其次与范围管理类似，事先建立变更管理系统
4、采购管理的重要性在总包模式下极大地提升
是总承包竞标成功和项目盈利之间达成平衡的关键。
资源信息库和商业环境信息库的建立、合理的采购规划、有效的合同管理是成功的必要条件。
实施过程中有效的合同管理的基础同样在于规划（大成公司的案例：罚款机器、基于基准的控制）
5、风险管理： 广义地理解风险；
尽可能地识别，特别是针对海外或政企总包项目的独特性方面（如拆迁、解决手段：针对每一项活动及活动的外部依赖关系的进行独特性、差异性分析、假设分析；）；
灵活地组合应对模式（规避或开拓、缓解或提高、接受、转移或分享）； 组织过程资产的建设（核对表）。
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