激励机制对提升企业人力资源管理质量的帮助
作者：朱朝阳 贺诗琼湖南财经高等专科学校
时间：2009-12-1
来源：《现代经济》2009年第8卷第9期
正文：
摘要：人力资源管理一直为企业界高层管理者所推崇，他们相信企业只要能合理、有效地运用好人的资源，企业利润就可以成倍增长，企业的发展之路就更加广阔。而激励机制则是企业人力资源开发与管理的重要组成部分，它是由诱导因素、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和降低去激励因素制度组成。激励机制也包含对人类行为动机的研究，因为员工的工作动机是激励其为实现其未满足的需要而努力工作的重要原因。
关键词：激励;诱导因素;去激励因素;动机
经济危机席卷全球，各国乃至全世界的许多企业都经历了残酷的清洗，一些企业倒闭，一些企业缩小经营规模，而一些企业却能在维持原有规模的基础上扩大新产品的销售。这不得不说是企业决策、制度、发展规化等方面存在着某些差异，而人力资源则是这差异中最重要的组成部分。人力资源管理的概念产生于20世纪六七十年代，但它是在80年代末才逐渐引起各国企业的重视。而激励策略又是人力资源开发与管理研究的重要内容。正如弗朗西斯所说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”企业的发展壮大离不开人的资源，怎样能快速、稳定地激发员工的工作热情及创造力是广大企业及管理专家正在研究的课题。
激励是妇孺皆知的词组，但它运用于人力资源管理的理论却有相当的深意。
一、激励的含义
激励，简单地说，是运用某种措施调动人的工作积极性，改进工作态度，充分挖掘、发挥人的潜在的能力。从企业的角度来看，企业激发员工自行表现出积极进取、符合企业发展方向的工作行为，尽心尽力地完成企业所赋予的各项任务，共同为创建企业的辉煌而努力;而从员工个人的角度来看，则是在企业所允许的情况下，最大限度地发挥个人专长，以获得企业、同事领导的认可，及实现自己在每一阶段的主导需要。
不同的企业所制定的激励策略各有不同，如金蝶公司实行的“激情管理”的基础是“爱心、乐业、创新”，它强调的是个人能力的发挥。其公司是让员工带着压力工作，让他们充分发挥个人想象力去创新，让他们自己找事做。企业实行的开放式民主管理，使每个员工都充满激情，充满活力。让员工在公司的总发展方向下充分实现各自的、独有的自身价值是该公司所追求的实现公司快速发展的经营战略。而海尔公司则强调控制，即让每一个海尔员工在做任何事时都有一个明确的目标，员工必须严格遵守企业各项规章制度，认同现阶段企业文化，严把产品质量关。
二、激励机制的主要内容
西蒙和马奇认为：“激励是对各种制定出的备择方案的一个探求过程，它将使组织成员决定是否参与为实现组织目标而进行的工作。”激励机制开始在企业人力资源开发与管理中占有越来越重要的地位，日本本田公司创始人本田宗一郎曾说，“思想比金钱更多地主宰着世界。好的思想可以产生金钱，当代人的格言应当是思想比金钱更重要。”而怎样开发创造性思维、怎样开发人力资源、发展对企业前景有利的无形资产，一直都是当代经济学家、管理学家、企业经营者不断探寻、研讨的课题。激励理论作为管理学的研究主题，经历了由单一金钱刺激到满足多种需要、由激励条件广泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演进过程。而激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。周惠中认为，正是由于经济个体之间的这种相互依赖关系，相关的经济个体都希望从他方获得正确的信息，都企图影响他方的行为，以便达到自身的目标和获得自身的利益。这种试图诱导他方的信息或改变他方行为的机制，便是激励机制。据此，专家们总结出激励机制的相关定义，激励机制是指在一个现代企业内部，激励主体运用多种激励手段，满足激励对象的各种需要，并与其相互作用、相互制约，使双方实现各自的效用最大化的一种方式。根据激励机制的定义，激励机制应包括五个方面的内容：
1)诱导因素集合。诱导因素是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。如企业将员工的工作业绩与企业的当期效益挂勾，员工的工资、奖金、津贴、福利、待遇等，是企业给予他当
期贡献的回报。员工因为自身的需要，而努力工作，不断提高工作效率，提升工作业绩，以获得企业对其生理需要、安全需要、社会需要的满足。在员工工作的每一时期都会有不同的需要，这些需要将会对其行为起决定性的作用。其一，高薪、高酬、住房、保险等是员工生活中密切关注的指标，生活的质量直接影响着员工家庭的和谐，对物质生活条件高质量的追求是每一个员工的中低时期需求的必要条件，高待遇将会吸引更多、更精锐的人才为企业的服务。其二，良好的工作环境也是聚集高端人才的诱导因素之一，员工的被尊重、实现个人价值的需要能得到充分满足，人人都希望自己的努力成果能让更多人满意，自己的辛勤付出能得到更多人的肯定，特别是得到上司的认可和鼓励。其三，企业给予员工业绩股票奖励是企业愿意将员工当作一家人看待，员工为企业所做的贡献能被企业重视和肯定，企业愿意和员工分享未来的利润。员工的利益与企业的利益相一致，员工的奋斗目标与企业的发展前景相关联。企业的经营道路渗透着员工的辛勤汗水，企业的成功与失利关系到员工个人发展前途，员工应该自觉增强专业素质，力争在企业业务不断拓展的形势下充分挖掘个人潜力，促使员工在企业的经营管理过程中多提良好的有关生产、销售、降低成本的建设性建议，端正员工的“主人翁”意识，
2)行为导向制度。它是组织行为导向制度对员工所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。企业行为导向制度可通过企业核心价值观、企业精神、企业目标、企业宣传策略等要素来规范和控制员工行为、思想、工作态度等。第一，企业核心价值观是企业生存的基石，企业只有统一员工的认识，统一员工的工作目标，统一员工的努力方向，企业才能拥有导向力、指挥力、开拓力、凝聚力、稳步发展的潜力和动力。没有自己核心价值观的企业就如同一盘散沙，如同沙漠中迷失方向的群队，对强大的竞争对手不构成任何威胁，它只能是其他大企业的追随者、被淘汰者。著名管理学家理查德-帕斯卡尔曾说，“共同的价值观对一切企业都是非常重要的，它可能是大公司最为保密的„秘密武器‟”;第二，企业精神是企业经营管理的灵魂，它反映了企业独特经营的特殊本质，它是指导员工行为的软制度。企业精神与员工的工作状态有很大的关联，企业精神境界很高的企业，其员工的思想境界也很高，其企业高层的管理及决策也会更民主、更具人性化。而企业精神丧失、萎糜的企业，其员工没有明确的工作目标、努力方向，他们不会关心企业的存亡、得失和前途，他们只会关注自己当期的既得利益，企业也无法从员工那儿得到好的建议和帮助，其企业的价值选择难以实现;第三，企业目标是企业发展壮大的第一导向力，它是企业全体员工的凝聚力。企业制定的目标一定远大、具体、明确，必须要求全体员工时刻牢记心中，并实施于行动中。企业目标是员工努力工作的指引方向，它是企业发展与员工个人发展的共同导向点，而不是一纸空文，或是修饰企业门面的美丽摆设;第四，企业宣传策略是企业经营管理的最有力的工具，它通过在企业内部宣传先进人物事迹、展示员工在企业管理中提出的良好建议的实践成果等，增强员工对企业各项事务的参与感、责任感，大大激发员工的工作积极性、创造性。或通过披露企业内部管理中出现的不良行为，达到警示他人、杜绝类似错误再犯的目的，并通过以先进带动、帮助后进，以荣誉激励、督促、规范员工的工作行为、工作方式，来提升企业的整体素质、工作效率、精神面貌，以成就的企业伟大事业。
3)行为幅度制度。它是对员工的诱导因素在得到满足或得不到时所宾施的控制原则。美国心理学家赫兹伯格在研究中发现：人在工作中的满意感是激励人的工作行为的重要力量，而导致满意和不满意的因素是性质完全不同的两类因素。但满意的对立面是没有满意，而不是不满意;同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫兹伯格从1753个案例的调查中发现，企业员工对成就、赏识、艰巨的工作、工作中的成长、晋升等有很强烈的欲望，如果他们的成就感、责任感得到充分地满足，他们的工作热情、工作积极性就会非常持久、强烈，他们的被尊重的需要和自我实现的需要就会表现得更加迫切。而一旦员工缺乏企业激励因素的吸引，他们就会将注意力集中在对企业政策、人际关系、薪金、地位、职业安定、个人生活所需等因素上，但是，如果这些因素还得不到满足，他们就会降低工作效率，以消极怠工、常发牢骚等方式发泄自己对工作或企业管理制度的不满。因此，企业必须关心员工的家庭生活，关心员工的工作需求，了解员工对工作条件、工作环境的各种看法，在企业内部进一步扩大民主范围，增强员工在企业重大决策的参与感、决策感，提倡言论自由。企业能对员工提出的各种建议或要求进行适当、合理的考虑，尽可能的满足员工们的正常需求，同时，企业也必须加强制度的监督、管理、惩罚的措施，规范员工的工作行为，抑制员工的不当思想及行为，切实、有效地引导员工与企业保持共同发展的前进方向。
4)行为时空制度。它是针对部分员工的落后工作行为在时间或地点产生不良的效果而给予的帮助和教育而制定的规范。如企业在内部管理中经常会对表现好、业绩水平高、建议好的员工给予精神及物质方面的奖励，但员工的某些努力成果并不是当期就能实现，它必须经过时间的磨合、与客户友谊的加深、机遇的造访等才会产生好的效果，或是产生高的效益。员工当期的任务完成效率有时并不理想，但其与客户建立起的良好关系却能在未来时期为企业的经营销售创造无尽的财富。有许多创销售额纪录的销售精英在开始创业时，都无法完成基本工作任务，他们都是通过企业不断给予的许多帮助与信任，通过参加企业内部销售先进员工的亲身经历培训，逐步成长为以后的成功者，为企业的伟大事业立下汗马功劳。例如，来岛集团从不放弃对公司的劣等员工的教育改造，他们认为使劣等员工改变工作态度，改善工作方式，提高工作效率，不仅使企业节约招工面试成本、上岗培训成本，而且还能因此刺激企业内部的中等员工加倍努力工作，提升企业整体实力。关注低效率者也许会花费许多时间或资源，但从长远来看，它不仅不是浪费，而是一种投资，因为这种层级上进的激励机制会促使企业中的每一位员工充分挖掘自身的潜力，加倍努力工作，致使整个企业的工作状态进入良性循环，企业的发展潜力无限。
5)降低去激励因素风险机制。去激励因素是指那些抑制或削弱人们工作积极性的因素。它与激励因素是相对对立的，它们可以互为转换。当企业所实施的激励因素使员工产生不公平感时，员工就会降低其工作效率或自动将工作效率调整到大家工作的“平均”工作效率水平，谁也不会愿意为企业多贡献一份力量。例如，企业年终发奖金，如果奖金数额不是根据员工的当年工作业绩水平的高低发放，而是实行平均奖金制，干多干少一个样，干好干坏一个样，那么它就会打击努力工作、工作效率高的员工的工作积极性，优秀员工将对其所从事的工作失去热情;而工作效率差的员工看到奖金平均制，工作干好干坏对自己的利益都没有影响，就更加不会对工作有责任感，更不会努力工作。其员工的这种低效率的工作行为必将引起周围员工对企业整个经营管理制度的不满，每位员工都会相应的调整自己的工作态度、工作方式。企业的整体工作效率降低，并因此产生恶性循环。企业低效能的产出必将导致其经营的最终失败。因此，企业管理层应对企业的生产、销售、售后服务等环节进行充分了解，掌握各环节员工完成工作所需使用的标准工作量，鼓励一线员工对产品生产流程进行改进，支持产品研发部门进行产品功能、效用的开发、创新。并根据实际取得的成果或高效率的业绩等评判标准，以等级奖金制，公开重奖那些当期对企业有重大贡献的员工，为优秀员工提供更多的培训、晋升机会。同时，企业还必须公开对浪费企业资源、不认真工作的员工进行严厉处罚，教育他们改过自新，并促使其他员工自觉提高自身素质、提高专业技术水平，增加员工对企业的信任度、对工作的积极性、对超额完成任务的迫切感、成就感。为了企业以后阶段取得更大的辉煌，企业人力资源开发与管理部门应更努力地研究并降低去激励因素对员工工作态度、工作效益的影响，运用公平理论对企业人力资源进行管理，充分挖掘企业内在人力资源的潜能。
三、动机与激励机制的关系
动机是激励机制的充要条件，正如贝雷尔森和斯坦尼尔所认为的，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成了对人的激励------它是人类活动的一种内心状态。”动机是一个人为实现某一目标或需要而产生行动的内在力量。它是使一个人产生行动欲望的根本因素，企业管理者或经营者只有足够把握、掌控好员工工作的动机，才能充分调动员工工作的积极性、创造性。企业员工没有任何人愿意成为低效率者，他们中间的某些人之所以成为企业中的劣等员工，不是他们的能力差、反应迟钝，而是因为促使他努力的动力没有得到充分激发。激励机制不能脱离动机而存在，如果员工对企业没有任何需求，即使企业制定出最完善的激励机制也不会对其产生任何吸引力。因此，企业人力资源部门必须研究本企业各种员工的不同主导需求及他们的行为规律，寻找到合适的、有效的激励机制激发他们的内在行为动机，刺激他们实现未满足需要的欲望，促使他们为追求各自所需要的东西而努力工作。激励机制在许多企业所有者看来不过是一种制度的安排，对企业的发展进程并没有直接的促进作用，刘正周则认为，激励机制是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式;激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。笔者也认为激励机制将是在当今世界经济萎靡、企业经济一撅不振的形势下，刺激企业与员工同舟共济，共同寻求创新出路的另一条途径。
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