15.25 期望理论对企业员工的激励 020408309 王熙琪
摘要：随着全球化的逐步推进，企业要在竞争中取胜，就必须最大限度地激发企业员工的内在潜能。从弗鲁姆的期望理论出发，研究现代组织管理中员工的激励问题，探讨期望理论在组织管理的具体运用，运用“期望理论”的原理，设立合理的激励目标，采取有效措施提高目标期望值．达到充分调动员工的积极性和创造性。 关键词：期望理论；效价；期望值；报酬 现今世界最大的竞争是人才的竞争，作为组织中的管理者在吸引人才同时要特别重视如何留住人才，发挥出人才的作用。因此对员工进行有效的激励变得尤为重要。那么究竟该如何提高员工的工作积极性，使管理行为变得更加有效？期望理论给了我们有益的启示。
一．期望理论的深度分析
行为科学家在研究工作绩效的提高时曾提出这样一个关系式：工作绩效=能力×积极性，即工作绩效的高低取决于工作能力积极性两个因素的乘积。要取得良好的工作绩效，除了工作能力这一条件外，更重要的是如何运用激励手段调动人的积极性，使其能力充分发挥出来。所谓激励就是通过外在的诱因和推动力，调动人的积极性，激发动机，鼓励行为，使行为个体产生内在的自动力过程。几乎在所有的激励理论中都把需要看作是激发动机的原始驱动力，围绕人的需要去寻找激励内容和方法。但在实际中有些符合个人需要的激励内容并不十分奏效，产生激励力不强，原因何在？美国心理学家费鲁姆经过反复研究，于1964年在《工作和激励》中提出著名的“期望理论”。费鲁姆认为，推动人们去追求和实现目标从而满足需要的力量来自于目标效价和期望两个方面，激发力量=目标效价×期望值。其中激发力量是指人的动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度，是个人为达到目标的努力程度。目标效价是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果的偏好程度。要有效地调动人的积极性，必须有一个能调动积极性的目标，如果某一目标能满足人们的某种需要，就会产生一种期望心理，形成一种内在的驱动力，支配人的行为。期望值是采取某种行动后实现目标的概率，即满足需要的实际可能性的大小。尽管目标效价很高。但如果感到不可能实现或可能性很小，则也不会有很高的积极性。激发力黄的大小是目标效价和期望值两个因素相互作用的结果，目标价值越大，实现的概率越大，则激发的力量就越大，反之亦然。如果其中一个变量为零，激发力量也就会消失。要激发人的积极性，提高工作绩效，必须从提高目标效价和期望值两个方面入手，同时兼顾才能取得预期的效果。如何使激发力量达到最大值，弗鲁姆还提出了期望模式：个人努力—一个人绩效—一组织奖励—一个人需要分析期望模式中的四个因素，需要处理好以下三个方面的关系：一是个人努力和绩效的关系。二者的相关程度取决于个人对目标的期望值，而期望值又由目标的高低和个人的主客观条件决定。二是绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期目标后，能够得到适当的合理奖励，目标如果没有有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。三是奖励和个人需要关系。奖励要适合不同人的需要，要考虑效价的大小。奖励的形式要多样化，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，从而有效的提高工作效率。从上述分析还可以看出，目标效价和期望值这两个因素都与“目标”这一问题有关，目标效价是指目标的重要性。而期望值则是指实现目标的可能性。因此，如何提高目标效价和期望值，关键的问题是设置既能满足需要又切合实际的目标，使目标对被激励者来说既是十分重要的又是可以达到的，这样才能使积极性的发挥处于最佳状态。
二、期望理论的应用
作为组织中的管理者要使得期望理论正确有效地运用以提高管理绩效，必须做好以下几个方面的工作： 1．设置目标，增加目标吸引力 管理者不仅要为员工设置目标，也要考虑到目标是否是员工所偏爱的，只有员工愿意实现目标才对员工有吸引力，效价才是高的。
(1)设置科学、合理的激励目标。员工激励的最终目的是为了实现组织的共同目标，充分发挥目标的激励作用，是员工激励的重要问题。而只有科学、合理的激励目标才能真正成为实现组织目标的诱因。科学的激励目标不是越高越好，而是应符合组织与员工的实际，使其具有一定的挑战性和可行性，目标要有一定的难度、有创意，才能引起员工的工作兴趣，产生一种强烈吸引力。
(2)充分了解员工的内心需要。激励的中心问题是在条件允许的情况下满足员工的各种合理需要。因此，激励员工的前提是了解他们的内心需要，只有这样，才能找准激励方向与激励因素。根据马斯洛的需求层次理论，不同的人、在不同的阶段的需求是不同的，有些人可能需要金钱等物质奖励以满足基本的生活需要，有些人可能需要满足其持续成长和发展的需要，因此，管理者应根据员工不同的内心需要，选择有效的激励形式。例如，除物质奖励外，还需要制定诸如提供培训机会、晋升机会等，以满足员工不同层次的需要。
(3)调整员工对目标的认知。对于管理者来说，要根据管理目标和员工的发展状况不断调整员工的目标认知。因为同—个目标，不同员工由于需要不同，或认识问题的方法、能力不同，对目标效价可能会有不同的认识与理解。因而在确定激励目标的前期和实施过程中，管理者要通过教育、培训和宣传解释，提高员工对目标效价的认知能力和水平。从帮助员工确立目标、认识目标、重视目标与渴望目标等几方面来调整员工的目标认知，使组织目标与员工目标协调一致。
(4)进行目标管理。管理人员在设置目标时，应该采用目标管理的方法，使目标具有可度量性、可比较性和可分解性，从而达到对员工激励的效果。目标管理可以从两个方面起到激励作用：第一，从目标管理的基本含义来看，它指的是上下级一起协商，把管理系统的总任务转化为组织的共同目标，层层分解直至每位员工。把员工的个人目标与组织的共同目标结合起来，使员工在完成个人目标的同时也完成组织的共同目标。第二，目标管理倡导的是员工参与设置目标，这既有利于保证所设置日标的合理性，又能使下属从参与目标制定的过程中充分理解目标，产生工作意愿与责任感，在目标达到时还会产生成就感。 2．提高员工的期望值 根据期望理论，人们对自己的行动能否导致工作绩效和最终实现目标的期望值越大，他们所受激励水平越高。对管理人员来讲提高员工的期望值应注意以下三个方面内容。
(1)明确实现目标的途径。管理者不仅要为员工设置具有吸引力的目标，同时也要明确实现目标的途径是什么，让员工相信通过自己的努力可以完成目标，谨防“目标陷阱”(员工无论怎样努力工作也完成不了的目标)。因此，只有让员工预知到通过努力可以完成目标，才能够确实调动员工的工作积极性。而管理者可以通过指点、指导和培训的方法，明确提高下级员工对通过努力实现预期目标的期望，以充分调动他们的积极性。需要注意的是，管理者在给员工提供实现目标途径时，应该考虑到员工的能力和性格特征并以不同的领导方式加以运用。例如对于能力强、个性独立的员工，管理者应充分授权；丽对于缺乏工作经验的员工，管理者应予以具体指导。
(2)提高员工的工作能力。员工对激励目标实现可能性即期望值的认可程度是同员工实现目标的工作能力相关的。在工作难度一定时，员工的工作能力越强，目标也就越容易实现。所以提高员工的工作能力是提高员工激励力量的重要因素。但离开工作岗位单纯看工作能力并不具有实际意义，只有把工作能力用在工作岗位上，才能成为影响激励力量的因素。因此，管理者要相信人人都有工作的能力，帮助员工实现最佳岗位定位，并通过一套完善的竞争和培训机制促使员工积极参与岗位竞争，从而不断提高员工的工作能力。员工工作能力和素质的不断提高会带来目标效价与期望值的不断提高与更新。
(3)管理者要给予员工工作的支持。在员工完成工作目标的过程中，管理者应该给员工充分发挥的空间，尤其是对于成就感比较强的员工应该充分授权，给予员工充分的信任与支持，才能够更好发挥员工的工作积极性。
3．建立合理的报酬制度，增强工作绩效与所得报酬之间的关联性
报酬可分为物质方面报酬和精神方面报酬。物质方面报酬包括经济报酬和非经济报酬两类。经济报酬指员工获得的各种工资、奖金和福利等。非经济报酬包括工作内容(如工作是否有兴趣、具有挑战性等)和工作环境(单独办公室、专用公车等)两个方面。精神方面报酬包括表扬、自我成就感、得到上级或同事的认可、提高个人威望等。一般来讲，员工总是希望取得成绩后能够得到相应的报酬或奖酬。适当、及时并合理的报酬或奖酬，能使员工更加热情、积极的投入到工作中去；反之，如果员工为组织做出了贡献，而没有获得有效及时的物质或精神奖励来强化，久而久之，那些被激发出的工作积极性就会消除。作为组织中的管理者，要激励员工更好工作，在报酬方面应注意以下几个方面的内容。
(1)报酬要及时。员工的工作绩效和经济报酬之间会由于一些客观因素存在出现时间上的延迟。例如，组织通常都是按年度或按季度加薪的。报酬的滞后性可能会降低人们的激励效果。管理者对于那些不能马上予以兑现的报酬应采取公开的方式给予承诺。
(2)报酬制度要合理、透明。员工取得什么绩效获得什么奖励，应该制度化、规范化。防止出现员工完成某一绩效奖励过高(低)或与之前的奖励不一致的情况。
(3)报酬制度要公平。让员工认识到制度面前人人平等，无论什么岗位只要取得某一绩效，就可获得相应的报酬。
(4)增加报酬的吸引力。同一种报酬，对不同的员工，效价不同、吸引力不同，所起到的激励效果自然也会不同，所以为了增加报酬吸引力，满足不同员工的不同需要，管理者可以列出报酬内容的菜单，让员工自己选择，不过员工所获得的报酬必须与其工作绩效相联系。也就是说，一定的工作绩效，只能在相应档次的奖酬范围内进行选择。 4．建立有效的沟通机制
在员工实现激励目标的过程中，员工的内心需要、目标期待、对管理者激励目标的信息反馈及工作能力等方面都会发生变化，管理者只有及时了解这些变化，才能为长期有效的激励员工提供帮助。因此有效的沟通机制是保证员工激励措施有效运行的关键。它能使管理者更加全面地获取信息，整合情感要素，充分尊重员工在发展中合理的内心需求，使员工把心理话和内心情感尽量表达出来，同时也能把管理者对员工的关爱、尊重、赞美、信任等信息传达给员工，从而在员工内心深处激发起对组织的归属感和凝聚力，不断增强工作自信心。而这些必然为长期的员工激励带来目标效价、期望值和激励力量的提高，以增强员工激励的有效性。
三、提高目标期望值的方法和途径 在认识到目标的重要性之后，实现目标的可能性——期望值就成为激发力量的重要因素。人们对实现目标期望值的取得一般是根据个人经验判断得来的，期望概率的大小取决于主观和客观的相互作用，即主观愿望和客观条件的结合。提高期望值也必须由此人手。
1．分解目标提高期望值
从心理学角度看，目标距离越近，期望概率就越大。根据这一原理，将整体目标分解成为各个分目标或阶段性目标，从而降低实现目标的条件，通过实现分目标或阶段目标来不断提高信心，增加动力。如一个研发项目的最终成果是一个效价很高的目标，但需要很长时间才能完成和实现，由于时间过长，这样就会而使期望值降低，不利于积极性的调动。如果采取分段考核、分段奖励的方法，将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用。
2．努力提高员工的素质和能力
期望值的高低在很大程度上受主观条件的制约，如果认为自己不具备实现目标所要求的条件和能力，则期望值必然降低。因此，必须通过各种形式努力提高企业员工的业务水平，不断更新知识，掌握科技发展前沿动态，不断提高实际工作能力和研究能力。这是提高期望值的主观基础。调查表明：许多员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为教育和培训往往是在本公司或是其他公司提升的前提。在知识经济时代，这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。应将教育与培洲贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，及时掌握最先进的知识与技术，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。同时．企业对人力资本的投资，有利于员工知识的更新和能力的提高，从而保持企业核心技术研发能力的领先地位。
3．创造有利于目标实现的客观条件 客观条件是实现目标的必备因素，一些任务的完成除主观努力之外，还必须有一定的客观物质条件与之配合，如果必要的条件不具备。也会降低期龌值，俗话说：“巧妇难做无米之炊”。如要企业员工取得研发成果，就要从资金、资料、科研设备等方面给予支持和方便。
4．造就一种有利于企业员工成功的宽松环境
群体理论表明，群体是不同个体的有机结合，个体的成败商接关系到群体的兴衰，因而个人的成绩应该是单位整体工作取得成就的一个重要组成部分。从某种意义上说，企业的成功取决于员工个人素质的高低和能力的有效发挥，依赖于个体的成功。要为个人成功创造一个宽松的客观环境，造就一种和谐的气氛和良好的技术创新氛围，企业对技术创新的重视和理解，尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持，都会对研发人员形成有效的激励。因此，德鲁克建议，应当“引领”知识型员工，而不是“管理”知识型员工。引领而不是管理，意味着要为员工创造更为自主宽松、充满乐趣和关爱的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制度，自由发表意见的氛围，并容忍员工犯错误。对于企业员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。
