总经理任职管理方案
一、公司目前存在的主要问题及关键点
公司管理缺乏一套相对严谨的管理制度，层次管理不清。部分管理人员职责、职权不明，结构组织不明确。过于随意化的管理，管理层处理问题缺乏认真细心，周全考虑，决策时比较随意，易受其它因素干扰。公司管理层沟通相对缺乏，无法使员工产生归属感。管理制度和管理程序不健全，技术人员和管理层工作能力和专业程度不高。物资采购随意性大，库存占用资金巨大。相互推卸责任比较严重。人力资源管理制度不完善，岗位衔接制缺乏，工资管理制度不明确，易造成人才的流失和吸引人才困难。设备维修管理不到位，跑冒滴漏严重，机械部件磨损已到报废状态未检查或修复。销售队伍散漫，没有形成团队作战，没有一个能挑起部门管理的领导，业务人员培训几乎没做。企业整体管理状态还停留在90年代末。老板独权管理模式，大致企业经营小至厕所赌赛都是亲自处理，导致梯队管理人员无法形成团队。
二、管理策划方案
1．总体目标：
（1）提供一个修改组织结构图（见附图）。
（2）根据实际管理推进拟制相关制度、办法、标准、程序、流程文件。 （3）提升技术管理水平（培训和引进）。
（4）根据规范型包装行业管理步骤，培训管理人员，提高工作能力和效率，改变思想理念。 （5）提高产品质量，满足客户要求。 （6）按时完成交货期。
（7）按每月5-10%的速度逐步提升销售收入。 2．主要内容：
（1）减少管理环节，建立岗位责任制，提高工作效率。
（2）健全管理程序，统一各部门管理标准和表格，行之有效的可操作性文件，建立三级管理标准，提高管理水平。
（3）加强技术人员的设计水平，解决问题的能力，思想理念，工作效率，质量标准制定，新品开发能力培训。通过面试和考查引进符合公司需求的技术人才，全面提升公司的技术力量。
（4）对公司目前各管理层人员进行优化后，按照行业管理步骤进行培训，确定管理目标，管理能力，团结协作精神，正确的公司思想理念，沟通能力，解决问题能力，如何降低生产成本和成本核算。“8S”管理（现场管理系统），公司各项管理制度，执行力度，明确职责和职权等进行培训。把合适人安排到合适的岗位上，采取定岗定人，岗位工资和考核工资相结合。
（5）按照质量管理体系，对公司全体员工进行全面质量管理教育和培训，做到人人都是质量检验员和监督员，尤其是品控部、生产部、仓库管理员要进行重点培训，做到从原材料或半成品采购到产品售后服务全过程质量控制。 （6）建立、健全财务管理制度，明确付款方式和审核制度，对老供应商统一付款程序和结算方式（按一定数额或百分比预留资金）。对新供应商采用灵活方式付款。提高工作效率，保证采购按计划正常进行，及时供应生产和交货。
三、具体步骤：
1．组织结构调整（见结构图）
（1）目的：减少不必要的中间环节和管理层人员，便于沟通，提高工作效率。 （2）部门定岗定人：
销售部经理1人，负责销售部（内勤、技术、物流、仓储）市场管理。
生产部经理1人，负责生产部（纸板车间、纸箱车间、设备科、附件组）安全文明生产管理。 财务部经理1人，负责财务部（物资采购）管理及资金风险管控和销售生产成本控制。 管理部经理（总助）1人，负责管理部（行政、人事、后勤）管理。
品控部经理1人，负责品控部（来料、制程、成品、出厂抽检）客诉等质量标准管理。 （3）根据岗位安排需要，优化管理人员
总经理直接对各部门管理人员进行各部门经理和车间主管根据定岗定人需要，优化选取各班组长、管理人员，申报到副总审核批准。
（4）明确管理层次和各管理人员的职责和职权。 2．完善公司管理制度和质量手册
（1）目的：公司全体员工遵守公司章程，各项规章制度、决定和质量标准，能够做到有章可循，树立“一盘棋”思想。 （2）制定员工守则。
（3）对现有公司管理制度和质量管理体系进行修改。去掉多余的内容或不可操作性文件和表格。根据公司实际情况增加部分内容，统一各部门表格或文件，使得各管理层责权分明。
（4）修改后文件报给副总审核和再修改。 （5）申报总经理批示和批准。 3．提高管理层领导能力
（1）目的：符合公司理念，达到行业规范管理。
（2）学习公司管理制度，各部门领导层权、责分明，层层管理，按照既定工作程序、文件、标准执行，加强执行力度。
（3）对管理层思想品质、公司理念、团结协作，企业文化，增强团体的凝聚力和向心力，综合素质进行教育和培训。
（3）按照《规范企业管理步骤》，根据公司具体情况对管理人员进行培训，如提高工作能力和工作效率，提高全面质量管理意识，标准化作业要求，严格执行了工艺记录。如何降低生产成本，“8S”管理（现场管理系统），完成交货期，达到客户满意。 （4）对现有管理人员考核评定，是否胜任本岗位工作，同时加强储备干部培养及引进管理人员面试和考查。 4．提高品质、技术水平
（1）目的：提高公司技术力量和质量管理水平。
（2）对现有技术员、品质管理员培训。分专场和现场相结合方式进行。
专场主要针对普通存在问题，解决问题方法，技术服务重要性，团结奉献、创新精神、质量制定标准等。
现场主要针对实际工作中出现各种问题解决方法，项目开发跟进，品质人员从原材料或半成品到售后全过程质量控制。
（3）引进符合公司需要的技术人才，高管必须要熟悉市场和产品制造工艺，中层管理必须熟练掌握设备结构和产品结构，基层管理必须掌握操作技能和产品技术。
（4）全面提高公司技术力量和质量管理水平，使得技术员既是产品开发工程师又是质量工程师。 5．提高采购人员水平
（1）目的：降低采购成本，完成供货期。
（2）对采购人员或主管综合能力考评，优化或调整采购人员。
（3）对采购人员思想品质和综合素质进行培训。要廉洁奉公，服务为本的思想。
（4）了解市场行情，按ISO9000标准要求，同品种要有2~3个以上供应商，加强与供应商的沟通能力，货比三家，降低采购成本，降低采购供应期风险。
（5）采购人员既要对公司产品熟悉，又要对产品质量懂，培养他们既是采购工程师，又是质量工程师。
（6）制定采购人员考核办法，内容包括采购成本降低率，供货期，供货质量，工作态度和作风，服务，库存量等。 6．采购付款方式
（1）目的：满足供货期。
（2）对常规产品要与老供应商签定相关协议
主要内容①在保证产品质量前提下以及我们客户对该产品质量认可后（主要是针对是否是我们供应商产品质量），付款一定比例或全付。②付款时间可以按超出铺底部分月结或增减采购量按合同付款，一般年初是3个月后付款。
（3）对新开发的供应商要与他们讲清楚我们付款管理制度，刚开始可以采用灵活方式付款，但必须保证产品质量前提下进行。采购量达到一定数额后，如50万~100万，要按付款管理制度执行。 （4）付款审核、批准制度要健全，时间要准时，效率要提高，工作要细心认真，对于款项比较大的，建议分期付款，不能一次付款。
（5）以上仅供总经理参考，可能存在不妥之处。
7．工资与绩效管理
（1）目的：提高员工的绩效，提升团队业绩，使公司得到持续性发展。
（2）按岗位定工资标准：车间主管和部门经理为平行级，班组长和其他管理人员如采购、品质、计划等为一级。技术员按照经历和水平评定，具体多少由副总经理核定报总经理批准执行。 （3）工资分基本工资和浮动工资（也叫考核工资）。浮动工资占工资总收入的10~30%左右。 （4）对各岗位制定绩效管理方案，由各部门领导下级制定，报副总经理审核和修改，总经理批准。考核工资发放时间：领导层可以按季度或月进行，其他管理人员按月进行。
四、总的要求
1． 层次管理明确化，最高领导层决策周全化。
2． 现场管理图文化，操作内容表格化，管理制度书面化、文字化。
3． 简洁化、简便化（简便易行）、简单化（使最复杂的问题以最简单的形式呈现出来）。 4． 达到包装行业规范管理人才综合素质化。
