跨国公司竞争战略 新发展新变化
[摘要]跨国公司为抢占21世纪竞争优势,纷纷调整自己的竞争战略。文章分析总结了跨国公司竞争战略在竞争理念、经营战略、投资战略等十二个方面的新发展与新变化。对中国企业来说,当前应深入研究跨国公司竞争战略的新发展和新变化,并借鉴利用、趋利避害,发展我国相关产业和跨国公司,深入贯彻“走出去”战略。
[关键词]跨国公司;竞争战略;战略联盟;新变化
近年来,跨国公司为了适应市场全球化、资本国际化、贸易和投资自由化的新形势,进入了一个新的重要的战略转型期。它们纷纷以经济全球化为背景,以信息革命为手段,以抢占21世纪竞争优势为目标,调整自己的竞争战略。当前,跨国公司竞争战略发生了新发展和新变化,现将这些新发展和新变化归纳为以下十二个方面。
一、竞争理念:由纯竞争转向合作竞争
自亚当·斯密以来,西方主流经济学和工商管理学都倡导“纯竞争”。纯竞争的理念源于西方文化的大自然竞争观,即“物竞天择,适者生存”。20世纪末以来,合资、合营、特许经营、战略联盟、战略外包等做法越来越受到跨国公司的青睐,这反映了跨国公司竞争理念的新变化。1992年,美国公司的CEO中只有20%持肯定的态度看待战略联盟,到1997年已有60%赞成首先考虑这种扩张办法。任职于全球著名的企业战略咨询公司麦肯锡的乔尔·布利克和戴维·厄恩斯特在其编著的《协作型竞争:全球市场的战略联营与收购》一书指出,在全球性市场中“完全损人利己的竞争时代已经结束”,为了竞争必须合作。作者在该书中还阐述了如何“通过合作获得优势”。管理大师德鲁克也在其著作中指出:在全球经济的环境下,公司成长的新模式将是以合伙而非控制为基础所建立起来的企业结构,包括外包、战略联盟和合资,以合作竞争战略为主导的新时代已经到来。
二、市场战略:组建战略联盟
德鲁克把战略联盟看作是“从不协调中创造协调”的最灵活的手段。战略联盟强调合作伙伴之间的相容性和部分资源的共同运用,极具快速、灵活、经济的特征,很受跨国公司的青睐。近年来跨国公司之间纷纷组建战略联盟参与国际竞争,充分利用这一新型组织形式的灵活性、机动性的特征,既可在联盟内实现优势互补,又可在联盟外保持企业的独立性,极大提高了企业的竞争力。跨国公司组建的战略联盟中有相当数量的是技术联盟,通过彼此的技术合作,共同开发新技术,分享新技术带来的高额利润,这也使得大量的先进技术被发达国家的跨国公司所掌握,它们凭借技术垄断给发展中国家企业的发展造成了巨大的障碍。
三、战略重点:由注重产品生产转变为重视产品服务
许多跨国公司纷纷调整自己的经营战略,将各自的战略重点从过去的注重产品生产,转移到现在的重视产品售后服务或产品技术支持服务等各种服务活动上。今天的企业要赢得市场竞争,采取区别化策略比降低成本策略更为实际;而采取区别化策略必须从服务入手。
企业由注重产品生产转变为重视产品服务,也是市场营销观念进化的结果。进行由产品生产向产品服务过渡的战略调整是企业战略发展的必然趋势,企业应当顺应这一趋势,从服务入手,采取区别化策略,以获得优于竞争对手的优势,这样才能更好地满足消费者的需求,最大限度地争取到更多的消费者,在激烈的竞争中立于不败之地。
四、经营战略:由“多元化”、“规模化”向“核心竞争力”转变
回归集中化发展战略,从非核心事业后撤,集中公司所有资源开展核心事业,突出企业优势,力图使企业在某一领域的竞争中掌握绝对主动。1990年,美国经济学家加里·哈默和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文,提出了“核心竞争力”理论。此后,越来越多的跨国公司逐步把自己的核心技术、核心市场、核心顾客和核心产品放到企业经营管理的核心位置上。突出主业和归核经营已成为新世纪跨国公司产业结构和产品结构调整的一个基本特征。
进入21世纪以来,不少大公司在跨国经营中,逐步削弱或放弃了企业的边缘业务,特别是在美国安然公司因多元化经营引发财务危机并最终导致破产后,他们不断加强对核心业务的投入和核心技术的开发,形成了企业独特的、具有显著差异化的、持续的竞争能力。据《财富》杂志提供的数据,在世界500强企业中,单项产品销售额占企业销售额比重95%以上的有140家,占500强总数的28%;主导产品销售额占企业销售总额70—95%的有194家,占38.8%;相关产品销售额占企业销售总额70%的有146家,占29.2%。这充分说明跨国公司的经营战略正在由多元化走向核心竞争力。追求核心竞争力的企业都特别重视技术创新能力的培育,表现在不断加强研究开发费用的投入。据有关资料统计,全球研究开发费用的70%是由世界500强投入的。在美国,跨国公司的研究开发费用占到全国的90%左右。大型跨国公司正是依赖技术上的垄断优势,保持强大的竞争力,并获取丰厚的利润。
五、投资战略:从注重“绿地新建”转向“并购重组”
20世纪90年代以来,以市场为导向,以高新技术为核心,以增强核心竞争力为目标,以强势企业的联合为特征的跨国兼并重组,加剧了资源向优势企业的集中,跨国公司通过并购来吸收原有企业的存量资产,实现企业的低成本扩张。兼并浪潮从金融业、电信业开始,几乎波及航空、汽车、石油等所有的行业,并且超大规模并购案剧增,跨国公司规模更大更强。并购重组活动在2006年以来继续升温,跨国公司并购重组的目标更加务实,理性的横向并购取代了以多元化经营为目标的盲目混合并购。兼并重组不仅成为跨国公司提升核心竞争优势的一条捷径,而且也成为国际直接投资的一种主要方式。
跨国公司之所以热衷于跨国并购重组,主要原因有:可以迅速吃掉竞争对手,并转化为自己的竞争力量,使全球过剩的生产能力得以重新组合;增强企业抗击单一区域或国家市场波动的能力;能使企业更加适应技术发展迅速、研究成本高昂的知识经济的挑战,并有可能抓住新兴产业崛起的商机;可以从资产价值低估中获得好处;扩大规模,增强实力,优势互补,提高企业竞争能力,力图在某一领域占据垄断、统治地位。
六、技术开发战略:由高度重视“应用技术开发”向不断增强“战略技术储备”转变
高度重视技术研发投入是大型跨国公司保持市场竞争优势和实施技术、成本差别化战略的重要基础。进入21世纪以来,大型跨国公司不仅高度重视应用技术的研究开发,而且高度重视提高战略技术储备的水平。
爱立信公司一个重要的战略思想就是“要使公司成为全球通信技术发展上的领导者”。2003年爱立信公司营业收入达163.6亿美元,研发投入就达30亿美元,占公司营业收入的20%,是全球通信跨国公司研发投入的最高水平,公司每年申请专利都达1000项以上。诺基亚公司现有全球雇员5.3万人,其中科研开发人员就达1.8万人。阿尔卡特公司全球雇员6万人,其中
研发人员1.76万人;在全球设立了6个研究开发中心;2003年销售收入125亿欧元,研发投入始终占到销售收入的10%以上,2003年达到13%。全球领先的技术,使阿尔卡特的产品始终保持着优势的市场地位。目前,阿尔卡特数字程控交换机、光网络领域分别拥有全球18%和15%的市场份额,均居世界第一位;在宽带接入领域以38%的市场份额领先于全球宽带市场;在多服务城域网中,以22%的市场份额居全球第二位。
七、资金管理战略:由高度重视成本管理转为高度重视资金使用效率和控制资金风险
面对全球激烈竞争的市场环境,为了有效规避市场风险和提高整体经营效率,跨国公司都高度重视资金使用效率和资金风险控制。例如,阿尔卡特在资金管理方面高度注重这两大环节的控制,公司通过全球资金集中管理,每年可节约数十万美元的交易成本。通过强化现金流量管理、控制存货、降低消耗、整合全球客户服务体系,使公司的固定成本大幅度削减,由每季度2.5亿美元降至每季度1.2亿美元,大大提高了销售利润率。诺基亚公司由于有效的资金管理,大大提高了资金使用效率,销售收入利润率达到15%左右。阿尔斯通公司通过开展债券、股权以及股权派生工具等多种方式融资,优化公司筹资方案,降低融资和使用成本,不仅使公司融资渠道进一步扩大,而且使资金使用效率大大提高。
八、企业管理体制:由“垂直型结构”向“扁平化”和“网络化”转变
为适应市场竞争的需要,跨国公司从20世纪90年代开始,普遍加强了内部管理体制的改革,也被称为“企业再造”。围绕市场和客户进行组织结构调整,结果是改变了原来企业内部纵向上下之间、横向部门之间的隔阂,使企业组织结构“变扁”、“变瘦”。在成本控制方面,宽跨度的组织效率更高,能够使各个公司降低成本,削减企业一般管理费用,加速决策过程,增强灵活性,缩短与顾客的距离。另外,由于经济全球化和网络经济的发展,市场的快速变化导致产品生命周期越来越短,时间和反应速度已经取代成本和质量而成为第一竞争要素,企业已经进入了一个快速竞争的时代。企业的注意力开始转移到寻求企业外部效率与内部效率的结合上,企业的网络化经营管理模式应运而生。例如,全球最大的零售企业沃尔玛,采用卫星定位系统和电视调度系统,随时与4000多个店铺进行商务沟通,及时作出市场决策。
九、东道国市场战略理念:“全球统一”理念让位于“本土化”战略理念
在跨国公司海外经营过程中,虽然母国的影响仍很重要,但现实中,往往由于种种政治的、文化的和社会的原因使得非本地的跨国公司必须经常改变自己的某些内部惯例来适应当地的情况,即增加跨国公司的地理邻近根植性,也就是近年来跨国公司全球化战略中所积极倡导的各子公司“本土化”经营战略,以此来体现全球化战略同因地制宜经营方针的紧密结合。通过这一战略,在一定程度上可以适应跨国公司投资所在的国家和地区发展民族产业的需要,跨国公司拥有先进技术、专利和充足资本、先进管理经验等优势,实施“本地化”战略可以在比较优势原则下,把产品生产转移到要素价格较本国低的地方去,迅速进入东道国或邻近地区市场销售。“本土化”战略的关键因素有三个:高、中级经理的当地化;研究与开发当地化;公司风格当地化。也就是说,必须生产和创造出适合当地市场需求的产品和服务,这就需要了解当地的产品知识,市场知识以及当地的文化和价值观念等。跨国公司在本土化经营中实施以顾客为导向的调研,进行有效的跨文化沟通,以全球视角进行资源配置和进行持续的营销创新等的成功经验,很值得我国企业借鉴。
十、管理模式:更加注重知识管理
伴随着知识经济时代的到来,企业传统的管理模式受到严重的冲击,知识管理这一新的企业管理模式显现出其强大的优势,成为企业增强核心竞争能力的重要的支撑平台。同样,在日趋激烈的国际竞争中,现代跨国公司的发展和竞争模式的变化要求必须更加注重知识管理。知识管理是适应知识经济时代的需要,以知识资产和知识活动为核心的综合管理理念和行为模式,是通过对知识的搜集、确认、扩散及创新等活动,实现知识共享,并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟、壮大。
十一、物流系统:重视供应链管理
所谓供应链,就是围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流等,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。要想使供应链具有较强的竞争力,处于供应链上的每一个成员都有责任与义务使得供应链上的信息流、物流、资金流顺畅,保持并提高其高效率。
供应链管理的实质一方面是对抗不确定性,另一方面为了形成紧密的协作关系,共同开发新市场。现代竞争的现实告诉我们,竞争不再是单对单的单挑,也不是集团对集团的“群殴”,而是供应链与供应链的战略对抗。作为置身市场竞争的企业应具有系统的全局的观点,积极与供应商、销售商及最终用户合作,并给予相当的支持,形成整体优势。这需要重新审视现有的供应链,加强理解,剔除不必要的环节,选择好成员,重新设计建设供应链,建立起合理有效的激励机制与分配机制、运作机制等,达到共担风险、共享利益、和衷共济的效果,从而建立长久的竞争优势。
十二、组织形式:实施虚拟经营战略
虚拟经营是指企业虽有开发、设计、生产、销售、财务等功能,但自身并没有执行这些功能的全部完整组织,企业在组织上突破了有形的界限,根据自身的情况,按市场交易成本最低原则,通过业务外包等方式,把这些功能中的一部分转移到社会中进行,自己集中发挥最具优势的功能,利用外部的资源实现集约化。虚拟经营在国外已比较普遍,在实践中发展了三种基本的虚拟企业形式:虚拟生产、虚拟开发和虚拟销售。实行虚拟经营比较成功的典范是全球著名的耐克公司。耐克本身只有一家小工厂,专做运动鞋的关键组件,而运动鞋的生产则采用定单的形式,转移到人力资源丰富的发展中国家,企业集中力量进行科研开发和经营销售。在实行这一战略的过程中,企业一定要突出核心优势并牢牢控制住核心优势。如果企业在经营过程中对核心能力、核心优势的控制权削弱或丢失,往往会导致企业危机。
十三、结论
跨国公司为了适应市场全球化、资本国际化、贸易和投资自由化的新形势,在竞争战略方面纷纷进行了调整和发展,在竞争理念、市场战略、经营战略、投资战略等十二个方面出现了新发展和新变化。
中国企业已经与世界大型企业在世界市场上展开了激烈的竞争,要想在竞争中不断取得进步,除自身踏实努力之外,还得需要好好地向世界大型跨国公司学习,尤其是要学习它们不断创新、不失时机地调整竞争战略的进取精神。对中国企业来说,当前应深入研究跨国公司竞争战略的新发展和新变化,并借鉴利用、趋利避害,发展我国相关产业和跨国公司,深入贯彻“走出去”战略。
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