全年成本调研总结
根据我所“十一五”战略规划，“十一五”末，我所将建成三大产业基地，四大业务板块，销售收入将突破五十亿元。目前，我所经营规模不断扩大，预计2009年我所销售收入将超过20亿元。现有的成本管理模式已经不能满足我所高速发展的需要，对此财务部成立成本调研小组从采购环节入手，向业务员了解当前的材料价格情况，分析价格变动趋势，之后对生产车间和委外加工单位进行实地调研，对产品的生产流程进行详细地了解。通过搜集成本基础数据、与车间核算员了解情况等形式获取公司成本的第一手资料，现将成本调研中发现的主要问题汇报如下。
一、目前成本管理存在的主要问题
目前，我所的成本管理仍比较粗放，尚未突破传统的成本管理模式，距离精细化成本管理存在较大差距。
1、成本管理观念落后，成本全局意识薄弱。
长期以来，我所成本控制一直集中在生产阶段，然而，80％的产品成本早在设计阶段就已经被锁定了，这就使得开发、设计、确定工艺流程阶段降低成本的潜力大幅增加了。所以，企业需要树立\"全生命周期成本\"的思想，把价值工程作为实现目标成本的手段。例如在新产品设计之前，可以根据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此从根本上控制产品成本，从而保证新产品不
1 仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的。
目前我所成本管理工作的重点仍在账面成本分析方面，如制造过程中原材料的价格、行政管理办公费、业务招待费、差旅费等，很少有考虑如何从提高营运效率方面降低成本，例如设法提高设备利用率、提高员工劳动效率等。而企业高效的成本控制工作首先就应该从源头上进行控制，从提高生产效率入手。
2、
成本管理基础工作薄弱
⑴没有完善的材料消耗定额。
产品工艺、消耗定额不健全，特别是六轴车、车钩等新产品消耗定额、工时定额滞后，辅助生产单位产品基本无消耗定额，有时生产部门盲目出产量，造成所能源消耗过大，尤其，因材料消耗定额的不完善，下料计算不准确，产品废品率得不到有效控制，加重了产品生产成本。
⑵材料领用不规范
我所材料领用仍沿用科研单位的操作方法，为了方便，要求各部门对投入的材料一次性全部领完。而目前我所很多项目人手紧张，没有专门的材料管理人员，致使材料长期堆放，出现生锈、变形，造成无谓消耗；月末未用完的材料也不及时退库或办理假退料手续，造成当期成本虚增，进一步造成材料定额的不准确，大量占用资金。
⑶没有完善的产品工时定额
目前我所部分主要产品的生产有产品工时定额，但这些定额制定的初衷并不是为了用于成本核算，而是为了工薪考核，所以极不科学
2 和规范。并且这些定额都是延用已久的，在新的设备、工艺出现后没有进行及时的调整和更新，因此现有工时定额是比较落后的，不能准确反映某种产品加工过程中人工成本的消耗量，导致产品成本分摊不准确。
⑷外购半成品及委外加工费不及时入库
部分技术工程部外购半成品入库，不及时进行材料点收入库，常常等到发票开具，再进行点收入库，而生产领用外购半成品时，又采取入库多少就领用多少，全部计入当期成本，导致成本不实，无法进行有效分析与控制。
⑸产品的投产无计划性。
按照合理成本管理的要求，各生产部门应及时提供产品的投产信息，这样才能对生产成本的发生及时指定具体的成本对象或成本对象组。目前各部门不及时提供投产信息，造成材料领用的随意性较大，成本对象的制定常常不准确，造成各产品成本不实，无法进行合理控制。
⑹不能及时准确地提供在产品投入数量，产成品入库数量及出库数量等。
目前，我所各生产部门成本信息员常常兼做其他日常事务性工作，由于精力有限，各部门产品品种较多，不能全面掌握部门全部产品的生产过程。还有部分部门采用项目负责制，由项目组长负责产品的生产组织，产品完工入库单常常不及时传递到成本信息员手中，直到销售出库，开具发票时，才进行产品补入库。部分部门月末存货盘
3 点不规范，常常敷衍了事，月末的产成品、在产品数量不实，将成本管理工作全部交由财务部，不对成本管理中出现的问题进行落实改进。
⑺委外产品的统计准确性不高
目前，我所生产能力有限，许多产品委托其他单位进行加工，因为没有准确的材料消耗定额，造成发出的原材料无法进行有效管理，我所委外加工，一般发出原材料，收回半成品，常常不能确定半成品应回所的数量，在订立合同中，也没有明确剩余的料头应如何进行处置，造成大量浪费。
⑻内部协作价格及控股子公司产品的收购价格需要继续改进。 目前，我所的业绩考核中，部分产品按照内部协作价格进行结算，生产部门对该部分产品的销售不承担销售风险，发生的损失全部由所部统一承担。同时，我所的控股子公司产品的收购价格偏高，所本部产品利润偏薄，所得税免税的优惠政策未能充分利用，影响了我所的整体效益。
2、存货管理制度不严
⑴包装物缺乏有效的管理。
目前，我所包装物管理采用“一次摊销法”，在包装物领用时，根据采购成本，全额列入当期营业费用，未建立相应的包装物辅助台账，相应的出入库手续不完善，包装物的实际管理不规范，极易造成损失浪费。
⑵存货资金管理部强度不够
4 目前，存货资金管理上没能很好地坚持“以产定供”、“以销定产”的原则，存在原材料盲目采购，导致库存积压现象，生产投入量过大，特别在产品升级换代后，造成在产品和产成品的资金占用增加，形成一定损失。
⑶没有完善的产品“三包”管理制度。
目前，我所生产的制动盘产品质保期较长，在使用过程中，常常需要更换，而相关的损失，对责任部门却未进行追究，全额由所部统一承担，而更换下来的旧制动盘也无账可查，存在较大隐患。随着我所制动盘市场的扩大，制动盘“三包”损失逐年增加，2008年损失近达600万元。
二、今后成本管理的建议及设想
随着我所不断扩大，成本管理日益受到各位员工的更多关注和重视，每年都有显著进步。随着金蝶k/3成本管理模块的使用，基本摆脱了手工作业，大大提高了成本管理的效率与准确度，为经济责任考核提供快捷合理的依据，避免人为因素造成不必要的偏差。但我所成本管理仍存在着许多不足，需要进一步完善管理体系，顺应经济环境的变化，适应我所的高速发展。
1、强化成本管理观念，提高全员成本意识
各级领导应转变观念，提高成本意识，并通过相关文件、会议、培训等多种有效途径，把这种成本意识渗透到各级管理人员和基层员工中去，让注重成本管理在员工的实际工作中体现出来，真正做到“内
5 化于心，外化于行”，培养强化成本精细管理的良好风气，根植于每个人的内心深处，与成本意识紧密融和，使我所成本控制得到有效加强。
2、建立健全材料消耗定额及工时定额
定额是我所加强成本控制和管理，进行成本核算、成本分析的基础资料，包括各种材料的消耗定额、产品的工时定额等。日常生产按照生产计划实行定额领料，月末未用完的材料及时退库或办理假退料手续。有了工时定额，人工费及其他间接费用的分配有了一定合理的标准。
3、加强存货管理，降低材料成本
材料采购是材料成本控制的源头，材料费的控制，要按照“量价分离”的原则，一是对材料用量的控制；二是对材料价格的控制。必须及时掌握市场价格的变化，在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家，避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低；要合理组织运输，采用最经济的运输方式，最大限度的降低材料物资的采购成本。加强账销案存资产的监督管理，每年定出清理计划，落实责任，将潜在损失转化为收益。
4、建立健全各项原始记录
原始记录是成本费用核算的重要依据，只有完善的原始记录，才能进行有效的成本管理与控制。各部门必须及时提供真实完整的原始记录，主要包括：物资收发记录、材料领用记录、耗用人工记录、动
6 力计量记录、产品生产记录、设备维修记录、盘盈、盘亏记录等。
5、做好计量验收工作
物资的进出和消耗、半成品结转要认真进行过秤点数。包装物管理改用“五五摊销法”，纳入仓存管理系统中进行管理。使用水、电、气要装置相应的仪表，不再采用估算分摊的办法，保证成本的真实性。
6、进一步控制存货的采购成本
我所外购件及原材料的采购成本占总成本的50%～80%，是成本管理的重点。控制采购成本应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
7、加强委外加工材料的管理
对与委外加工发出的原材料，首先必须按照生产计划，根据材料消耗定额，到物资部限额领取材料，领料单上必须注明委外加工产品的生产数量，同时，根据委外加工发出的材料在外协厂流转过程，各技术工程部按照最终完工产品建立台账，登记发出数量，完工入所后，进行逐笔核销，随时结出未入所数量。若加工费发票与验货单同时抵
7 达，财务部根据审核无误的原始凭证进行账务处理，若发票未及时开具，月末财务部根据各技术工程部的台账，对己加工入所尚未开具发票的部份进行成本预提。
8、进一步提高各技术工程部成本信息员的业务水平。
各技术工程部成本信息员应逐步从统计型向管理型转变，从原来统计到掌握产品生产全过程，必须严格审核领料员领料时指定的成本对象，严格审核加工费发票开具的数量、金额及成本对象，及时准确办理产品入库手续和出库手续，及时办理外购半成品入库点收入库，按时准确完成月末在产品、产成品的盘点，做到账实相符。
9、有效控制产品的质量成本。
改善质量和降低成本并不是不相容的。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念。质量是成本的基础。改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量，以预防为主，适当增加检验费用和预防费，大幅度减少因产品质量而造成的损失。改进质量成本，加强生产过程中的质量管理，切实控制废品损失、减少返工时间、降低资源耗用，从而降低总的生产成本；各技术工程部进一步加强生产质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
10、合理制订内部协作价格及控股子公司产品的收购价格
在成本管理的基础上继续修订我所的内部协作价格。价格的制定同时考虑成本及产品的市场价。
8 考虑成本是要在保证全所整体利益的前提下兼顾各技术工程部的局部利益，激励各技术工程部朝着我所整体目标方向发展，并为对各技术工程部的经济责任考核提供依据。
内部协作价格不能偏离市场价格，与市场价格要紧密结合，我所各技术工程部在一定程度上就不能感受到外部销售价变动带来的压力。
合理制订对控股子公司产品的收购价格，既要保证控股子公司正常利益，又要充分利用我所免征所得税的相关优惠政策。
11、以成本控制为主线，进一步完善成本核算体系，对科研课题、产品生产全过程进行控制。
建立事前、事中、事后相结合的成本动态控制系统，不断提高成本分析质量，密切结合科研、生产、经营管理各环节，寻找主客观因素，充分挖掘内部潜力，进一步提高盈利水平，实施有效的价值链分析法，模拟市场核算，从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序地剖析使成本管理深入到各基本作业层，挖掘各作业层的增值能力，对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进或否决。重视成本动因的控制，采用“总成本领先”战略，推行“成本否决”，突出实效、落实责任。
企业的一切活动就是再合理合法的前提下最大限度地获取效益，促进生存和发展。成本管理的目的，就是向成本要利润，以管理促效益。我所要不断分析、改进和克服在成本管理中所遇到的困难和问题，
9 增强全所员工的成本意识，根据实际情况，运用客观规律组织生产，对科研、生产、销售等环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益。
