许继集团三项制度改革给我们的启示
提起许继集团可能有人不知道，但大家对当前国企改革中出现的末位淘汰制这一名词也许已有所闻。这个末位淘汰制就是许继集团在企业改革中首先提出来的。这次有机会到许昌学习许继集团的三项制度改革经验，的确深受教育和启发。
许继集团的前身是许昌继电器厂，是70年代从阿城继电器厂分迁而来的小厂。三十年来，这个企业在市场竞争中不断发展壮大，尤其是近十多年来，企业通过不断调整内部结构，转换企业内部机制，锐意改革，已发展成为集科、工、贸为一体，销售额达13亿元，利润达2个亿的大型集团公司。
在当前内地大部分国有企业经营困难、忙于扭亏的形势下，许继集团处在一个既没有沿海地区的优热地理条件，又不靠京城有灵通的信息的中小城市，何以能一枝独秀呢？其中很重要的一条就是得益于转变企业内部机制，大力推行干部制度、用工制度和分配制度三项改革。
干部制度改革的核心内容是：中层干部招标竞聘上岗、单一领导负责制（中层干部不设副职）和量化考核、每年5%比例的末位淘汰（即每年考核在末位的5%干部被解聘）。这项改革从80年代中期开始，坚持至今，已形成制度。许继人已完全接受“平者让，优者上”、“无功便是过”、“没有及格的概念”这些新理念。
所谓用工制度改革，就是打破铁饭碗，每年将普通员工考核结果在末位的6%—8%的人员实行转岗和转制。转岗就是转到其它岗位，待遇受影响。转制就是在原岗位工作，但待遇降低（月只发300元）。转岗、转制期限一年，下一年考核如不再是6%的人员则待遇恢复，否则就不能恢复，直至淘汰。
上述干部制度和用工制度形成一个激励，把企业的市场竞争压力通过这种方式传递给了每位员工，把员工在大锅饭环境下已形成的惰性转化为竞争力和动力。
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3分配制度改革的核心内容是加大员工收入活的部分的比例（工资=固定部分+奖金=活的部分）；不搞平均分配；向贡献倾斜。一线员工以工时考核为主、计件考核为辅的分配方式；管理人员实行定量化考核分配奖金方式，营销人员实行销售额与贷款回笼比例提成制；科研开发人员实行职能工资制。根据个人所做贡献，年薪从几千元到30万元，贡献大，报酬就多。这项改革措施使得许继能吸引人才、留住人才，提高了集团的竞争力。
走进许继，那井然有序的工作环境、高科技的生产线、员工奋发向上的精神风貌、无处不在的许继使命宣言，无不向您诏示出一个蓬勃发展企业的无限生机。
走出许继，他的三项制度改革到底给我们核电人一些什么启示呢？
首先许继的改革是在企业效益好、利润增长速度快的情况下开始的。用他自己的话说叫自我否定、自我加压、自我完善。他们从青蛙和水的比喻中得到启示，一只青蛙假如放在一盆温水里慢慢加热，这只青蛙将被煮死，因为等它感到危机四伏时，体力也耗尽，想跳也跳不出火坑。相反把一只青蛙放进一盆开水里，它会奋力一搏，跳出火坑，不被煮死。
核电企业无论是安全生产，还是工程建设，业绩都不错。但是将来走向卖电竞价上网，而别无选择。这就必然要求企业要节能降耗，减少浪费，降低运行成本，提高况价上网能力，否则将被电力市场淘汰。我们每位核电员工是否都感到了压力，是否都有一份危机感和忧患意识呢。
其次，许继在改革中总结出1/2法，即对敏感的东西、摸不准的东西先改一半，待员工心理承受能力适应后再改3/4，逐步进行。在人事制度改革中先从干部制度改革开刀，再进行用工制度改革；分配制度改革也是不断完善的。为此企业的产品结构变了，高新技术含量高了，以前的分配制度可能就不适应了，于是他们又根据市场经济分配原则引进按效益、按风险，按资本分配的成份，企业
始终在自我否定、自我完善中发展，前进。
许继的成功还得益于一个有改革决心，有远见和长远打算，自身过硬的领导班子。现任总经理王纪年是15年前，35岁时上任的，连选连任。在他的领导下，许继走过了发展壮大的15年，如今又在规划未来十年的发展。一个企业如果像俄罗斯那样一年换四位总理，那肯定是搞不好的。
总之，不同的企业有不同的厂情，不能照搬许继的经验。但是学习许继这种自我否定、自我加压的精神，深化本企业的各项改革，这一点是毫无疑问的。
