xxxx集团发展战略规划书（提纲）
xxxx集团是依托xxxx矿业基础上经过发展而成。
xxxx矿业始建于上世纪90年代，经过创业成长的1990－2005年、国企改制的2005－2009年，变革探索的2009-2012年，快速发展的2012-2013年，依靠企业家和所有员工20多年共同努力，企业业绩取得了突破提升。
第一部分 战略分析
一、行业环境及其变动趋势对公司的影响 1.1行业在地区内市场中还有较大发展空间
1.2行业发展趋势
二、行业环境及其变动趋势对公司的影响
2.1国内行业的环境分析
。 国家相关政策：
1.重点发展大型集团，重视资源综合利用; 2.新建煤矿规模提高，行业进入壁垒提高；
3.淘汰小煤矿，关停并转，鼓励大集团并购和一体化；
国内经济形势经济：
1、我国经济增长增速变缓，由2010年的10.4%，降到2012年的7.8%；
2、据预测，2013年经济增速会保持在7.5%左右。随之我国能源消费增速也将趋缓。
煤炭生产技术：1.采煤机械化程度达到65%;
2.煤炭清洁开采技术和洗选新技术的应用; 3.煤制油、煤制烯烃等现代煤化工示范项目建成投产；
4.鼓励采用新技术勘探、建井及开采技术。 经过以上分析国内煤炭市场现状为：
竞争日益激烈，以进入充分竞争阶段
2.2省内及地区行业分析
附：煤炭工业发展“十二五”规划（摘要）
2.2.1现状分析：
2.2.2未来趋势分析：
第二节 公司分析
一、企业基本情况
二、公司市场地位
三、公司发展战略演化历程
3.1公司始创阶段
3.2公司调整阶段
3.3跨越发展阶段
四、公司现有资源优劣势分析 4.1优势分析 1）产品优势——
2）品牌优势—— 3）销售渠道优势——
4）人力资源优势—— 5）管理优势—— 4.2劣势分析 1）产品组合劣势——
2）公司规模劣势——
3）公司体制还不能较好地适应规范化要求。尚未能摆脱家长式或家族式管理模式。 4.3机会分析
1）国内煤炭深加工行业发展的不均衡，必将带来相关行业的繁荣 2）产业升级促进国内市场需求向新优产品方向变化——国内市场需求结构出现调整机会。
4.4威胁分析
1） 国内市场无序竞争—— 2） 竞争公司产品革新—— 3）大型煤炭公司进入区域市场——
4）外销市场渠道可能存在冲突——
5）经济衰退延长——
第二部分 企业战略
一、公司的定位
公司定位包括公司宗旨、公司价值观、企业精神和公司口号等。
1.1 宗旨
的宗旨是：
1.2 价值观
价值观是：
价值观是企业表达其对所担负社会责任的一种公开承诺。
1.3 公司精神 企业精神是：
企业精神是企业员工精神世界的结晶，是企业员工在长期实践中形成的一种共识的简洁表达。
二、的战略目标
2.1目标体系
1．区域内行业地位目标 2．省内行业地位目标
三、企业战略
3.1总体战略
公司在未来三年内的总体发展战略是： 本质安全型支撑战略、规模品质领先战略、循环经济主导战略、新产业跟进推动战略、经济多元化促进战略、和谐创新文化引领战略 3.2总体战略的解释 3.1.1 本质安全型支撑战略
通过轻资产运营的模式，将企业内部具有相对风险的业务模块寻找抗风险能力强的合作伙伴承包出去，将风险进行规避，企业在风险较小的情况下运营。
3.1.2规模品质领先战略
鉴于xxxx集团在黑河区域内，地理、资源占有、规模的优势在地区内具有一定的发展空间，应以规模和产品质量的优势在区域内做到龙头企业。引领黑河地区的煤炭产业的发展。
3.1.3循环经济主导战略：在适当的时机抢先进入热、电行业，使企业由单一的生产型企业转向自产自销型企业达到良性的循环。
3.1.4新产业跟进推动战略：xxxx作为一个煤炭采掘企业，进入热、电等基础设施领域，必将推动其煤炭的生产，使其主业煤炭产业得到最大的发展。
3.1.5经济多元化促进战略：在适当的时机进入投资、物流等领域，使其资金达到最大利用，真正做到同心多元化。 3.1.6和谐创新文化引领战略：
在未来的一段时期内xxxx必须壮大规模实力，但xxxx绝不以牺牲发展的质量来追求规模的扩大。
这就要求xxxx必须：在把现有的核心事业领域做得更强的同时，开拓新的事业领域；在新的领域中要尽快培育技术优势，形成自己的特色优势。不能仅仅凭借市场机遇来发展，而是要依靠自身的竞争能力来占领市场；区分好核心性领域和非核心性领域，在公司资源优化配置过程中确保核心性领域的需求；非核心性领域的发展主要依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性的资源，不可动用核心性领域的关键战略资源。 第三部分 企业职能战略
本部分讨论实施xxxx企业战略的各个主要职能战略（亦称：企业策略）的战略原则。
一、xxxx业务组合战略原则
1.1xxxx业务组合战略原则
1.1.1突出窄业务域中宽、深产品线的xxxx业务组合的结构原则
窄业务域是指，xxxx在有限的业务域发展自己，成为这些业务域中的高知名度的供应商；而宽、深产品组合原则是指，在xxxx所经营的每一个业务域都要求拥有或逐步拥有在同行业中品种最齐全、式样最丰富产品组合。
1.1.2三高一多(高技术含量、高质量、高附加值、多样化) xxxx业务组合的方向原则
1.1.3标准产品与非标产品、成熟产品与成长性产品业务组合的优先性原则
二、xxxx营销战略原则
2.1xxxx营销理念：诚信营销原则
诚信营销是xxxx营销战略之灵魂，是xxxx营销活动的基本准则。“诚”是指诚实做人。对顾客、对经销商、对任何与xxxx打交道的人，xxxx人都是诚心相待。“信”是指信用至上，说到做到，绝不做违背承诺的事情，以赢得合作伙伴的信赖。 2.2xxxx营销模式： 2.3xxxx营销基准：
2.4xxxx营销渠道模式：
2.5xxxx营销特色：
三、xxxx财务战略原则
3.1投资方向
第一优先方向：
第二优先方向：
第三优先方向：
其他投资方向 3.2财务管理
3.2.1聪明财务： xxxx处于相对成熟、竞争激烈的行业中，要求财务工作。要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。
3.2.2稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。
3.2.3战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为为企业战略决策重要提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。
四、xxxx人力资源战略原则
4.1xxxx人力资源战略的目标原则：培育高素质的第一战略资源
xxxx强烈认识到：人力资源是企业战略资源中的第一重要的资源。xxxx要保持常胜不衰，必须造就一支高素质的、忠实地执行xxxx发展战略，实现xxxx发展目标的员工队伍。
4.2xxxx人力资源战略的人才培养原则：个人目标与公司目标相结合
xxxx尊重自己的每一个员工，大力鼓励他们制定个人生涯计划（个人发展计划），引导他们将个人发展目标与公司发展目标结合起来。建立起一直爱国守法、敬业爱岗、素质优秀、技艺高强的员工队伍。 4.3xxxx人力资源战略的队伍建设原则：全员人力资源管理
人力资源是xxxx的最重要的战略资源，人力资源的质量取决与每一个xxxx员工素质的高低。因此，要做好公司的三个方面的建设：培养有战略眼光、能驾驭全局、为公司领航带队的公司高层管理人员；培养熟悉市场，销售经验丰富，肯吃苦耐劳的销售团队；建立健全公司人员培训激励制度，抓好全员的培训。
4.4xxxx人力资源战略选人用人原则：德才兼备，竞争选拔
xxxx在人才选择上，置“德”于首位，要求xxxx的人才首先必须爱国爱公司、爱岗敬业并愿意为xxxx的事业长期奉献才智；在人才使用上，一方面，要建立起竞争上岗制度，通过公开竞争上岗来选用人才，机会人人均等；另一方面，要通过建立定期与不定期相结合的考核制度来对所有在岗员工进行考评，做到能者上、适者留、庸者下、差者走。
4.5xxxx人力资源战略的培训原则：提倡终身继续教育与学历教育相结合
培训是造就一支高素质员工队伍的最重要环节之一。坚持全员的终身教育，以帮助员工不断更新知识，不断提高素质水平。同时，建立业余学历教育制度，要求所有员工在原有的基础上不断提高自己学历层次。
五、xxxx企业文化战略原则
5.1xxxx企业文化战略的核心：“与用户共谋发展，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣”的企业价值观和“ ”的企业精神。
公司的运作模式、规章制度、员工素质、员工行为规范、企业文化活动等构成企业文化外围层。xxxx要围绕企业价值观和企业精神来开展企业文化建设，坚持推行和不断完善双效型战略管理模式，要根据国际化发展的需要不断提升员工的素质，制订和实施员工行为规范，持续不断地开展有益于企业文化建设的形式多样、生动活泼的文化活动。 5.2xxxx企业文化战略的取向：市场适应型文化
xxxx要在现在企业文化的基础上，培育市场适应型文化。市场适应型文化是xxxx组织生态化战略的一个重要组成部分。市场适应型文化的培育要求领导具备战略的眼光、倡导改革的热情、驾驭变化的能力和容忍失败的胸怀；员工敢冒风险，勇于创新，乐于奉献，愿为企业发展牺牲眼前利益；团队精神强烈，学习风气浓厚；顾客利益至上，环境反应敏感；运作模式简洁，办事讲求效率。 5.3xxxx企业文化战略的的沟通：企业形象塑造
xxxx企业形象是企业文化的综合表现，是企业文化在公众心目中的映象。企业的形象战略可以划分为广义企业形象战略与狭义的企业形象战略。企业任何事、物、人、活动时刻都在向社会公众传递企业的“我是谁”这么一个信息，这是广义的企业形象战略。
一般地说企业的形象战略是指通过建立CI系统来塑造企业形象的战略。CI系统主要是由企业理念识别系统MI、企业行为识别系统BI和企业可视识别系统VI构成的。要通过设计《xxxx企业形象手册》和制定《xxxx员工行为守则》来整合和规范xxxx的行为形象。
六、xxxx组织战略
组织生态化的战略核心环节是 xxxx组织战略。 xxxx组织战略主要内容是要把 xxxx企业依以下的方向改造成生态型企业：
6.1生态型企业的结构系统目标
生态型企业的结构系统是个有机体系。其特征有：分布式智能、相互有机关联、由内到外的自适应。这一组织结构赋予员工很大的自主权，鼓励他们大胆创新、探索新的工作方法；部门间的有机性渗透，使员工和任务间很好结合起来；建立在有机结构基础上的开放性和对目标的共识，使员工间互相信任。由此使得企业能在优胜劣汰、不断进化的市场中生存与发展。 6.2生态型企业的循环系统目标
生态型企业的“血液”系统是个开放的、动态的信息系统。在这一个系统中，信息不断流动，并为全体员工拥有和使用，使得员工对经营情况非常敏感，始终了解市场需求，对环境变化准确判断。 6.3生态型企业的指挥系统目标
生态型企业生态型企业的“神经”系统是个由富有远见的中枢机构——高级管理层和高效的神经网络——管理层构成的管理系统。该系统的功能包括：计划、协调、监控和决策。正是这一网络状管理体系协同整个企业各部分如同一个有生命的有机体那样动作、运行。 6.4生态型企业的元素系统目标
生态形企业的组成“细胞”是企业富有活力的员工，由员工构成的企业的有机系统。生态企业由全体员工构成，每个员工都对企业生存、发展作出贡献，企业的活力是由全体员工的活力聚合而成的，但同时员工也只有在这样的企业中才能充分发挥其才智。生态型企业员工自主管理意识强烈，相互间合作共生，好学上进，自强不息。 6.5生态型企业特征系统目标
生态型企业的“特征”系统是个性突出的企业运作模式。这一模式渗透到公司的每一个过程、每一个部分；它不需要刻意进行管理，而成为一种企业的自觉性行为；它是长期形成的，并为全体员工所认同的；它会不断调整和进化，但不会因为领导人的更动而发生本质上的变化。
七、xxxxE化战略原则
7.1E化战略的内容
E化战略是指，xxxx企业如何应对网络经济（E时代）挑战的主要对策原则。
7.1.1ERP（企业资源计划）
ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 7.1.2 CRM（客户关系管理）
CRM是一种对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化；与客户进行沟通所需手段（如电话、传真、网络、Email等）的集成和自动化处理；产生客户智能管理。
7.1.3SCM（供应链管理）
SCM将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。
7.1.4 VM（价值管理）
企业是创造增加值的机器。VM系统建立在完善的企业财务管理体系基础上， 以Internet的数据源为信息支撑，对企业的价值的发生、变动、潜力和风险进行分析的，使资金流与物流、信息流更加有机地结合，使价值管理概念物质化、具体化。
7.1.5 KM（知识管理）
KM为了商业化的应用程序和整套系统，如目录管理系统，共享的数据库、电子公告栏、基于Web的讯息工具、Internet形成的完整电子知识管理体系。
7.2实施企业e化战略的对策思路
7.2.1 企业e化战略是一个层次递进的过程
从基础性的信息管理工作做起，导入ERP管理，以形成企业e化战略的支撑平台；导入SCM以强化企业与上、下游厂家之间的合作，导入CRM强化企业与客户之间关系；最后，通过导入VM和KM，成为新型的e化组织。
7.2.2企业在选择信息集成商一定要站在选择“战略合作伙伴”的高度考虑，要求集成商必须有相当的实力提供全面的可行的集成解决方案。
7.2.3要慎重选择支持企业e化战略的IT技术。企业应从自身的实际出发，要求先进性与实用性并重，切实注重于系统的集成和开放。
7.2.4在实施企业e化战略全过程中，应遵循“整体规划、分步实施、效益驱动”和信息系统的“三分技术、七分管理、十二分数据”原则。
二O一三年八月二日 什么是E化
企业 e 化—— 定义、行动、阶段、策略
对于还在用拨接上网、还没有以电子邮件对内外沟通的中小企业来说，e 化的地基都还没有打好，谈不上「高级班」才适用的 ERP。
「我们公司都有计算机了，还需要 e 化吗？」专门协助中小企业e化的德开信息负责人宋建业，经常被客户如此询问。而这样的疑问也普遍存在中小企业主的心中。
企业e化喊得震天价响，「e 化」的内涵和定义，却仍莫衷一是。
一般所谓企业 e 化，大致不脱下列范围：公司架设专线上网，透过 Internet 对外进行交易、采购、客户服务；对内建立有效率的沟通与管理体系，将各自独立的部门功能整合，如财务与进销存系统的整合，财务与人事薪资管理系统的整合等等。藉此强化企业营运效率、降低成本、扩展客源与市场，提升企业整体竞争力。
e 化不是计算机化
台湾企业开始导入计算机的历史，最早可以追溯到三十年前，脚步稍落后的中小企业，其实在十多年前，也陆续引进计算机作业。在网络（Internet）尚未出现的年代，使用计算机改善工作流程称之为「计算机化」或「信息化」。
「e 化和信息化最大的差别，在于前者可以连上网络，后者不行。」专长在协助导入餐饮服务业 e 化的普罗威信息总经理徐炎明强调，e 化不是「花钱买台电脑」就大功告成的事，e 化牵涉的也不只是「计算机」或「科技」的问题，「企业 e 化一定要同时面对科技、组织、流程、客户四个构面。」特别点出 e 化的内在精神。
举例，如果过去企业只习惯于与面对面的客户沟通，当面临网站上客户的抱怨，企业会不会同样重视？流程上该如何处理、响应……，凡此种种，牵涉到工作者思维的改变。 优质的企业 e 化是一场体质改造的旅程，透过信息科技的介入与协助，帮助企业厘清客户需求、检视营运方向，甚至可能导致企业重新拟定经营策略与定位，进一步扩大事业规模。
企业变革年、企业融资年、产品链上延年、产业链下探年、竞争优势优化年”。
