电信运营商绩效管理的思考
摘要:进入21世纪，电信运营商面临着日益激烈的市场竞争,如何做好内部的绩效管理工作，以保障自身的生存与发展,是电信运营商必须要解决的问题。本文首先介绍了绩效管理的内涵，在指出电信运营商绩效管理过程中存在的问题的基础上，提出了电信运营商开展绩效管理的几点建议，以期为其开展绩效管理工作提供一定的参考。
关键字:电信运营商 绩效管理
The Think Of The Telecom Operators’s Performance Management
WUJian-xing
（Ningde branch of China Telecom Co.Ltd，FujianNingde，352100）
Abstract:In the 21st century，the telecomoperatorsare facing intense competition.In order to protect the survival and development of enterprises, the telecom operators must solve the problem that is How to manage the internal performance.The article firstly introduced the concept of performance management.Next the article finded the problem of the telecom operators in the proce of performancemanagement.Finally it list the suggestion of the performance management to the telecom operators.All of these is in order to provide certain information in performance management to the telecom operators.
Key words:Telecom Operators; Performance Management
一．前言
中国电信业经历了多年的高速成长，开始出现了增长拐点。自国家从2000年以来在电信市场引入竞争机制后，形成了中国电信、中国移动、中国联通、中国网通等多家电信运营商经营电信业务的局面。至此，电信运营商开始了以价格和服务争夺用户的“拉锯战”，再加上网络电话等新技术、新业务的强力冲击，电信业市场竞争日趋激烈。在这一背景下，电信运营商如何改进绩效管理方式，发挥员工的积极性和创造性，以提升自己的竞争力，将成为我们必须解决的问题。
二.绩效管理的内涵
1．绩效管理的涵义
绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。其内涵是对绩效实现中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动[1]。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。在一定程度上，为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说，绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。
2．绩效管理与绩效考核的区别
总的来说，绩效考核和绩效管理的区别在于，前者只强调了对绩效的考核，而绩效管理是作为一套整体系统而存在。
绩效考核是一段时间的工作总结，其考核结果为人力资源政策的制定提供依据。而绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者在与员工沟通基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过良性沟通，对员工的绩效能力进行提升，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过相应的工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工朝更高的绩效目标迈进。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为绩效管理的改善提供资料，能够帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，从而不断提高企业的竞争力。
三、电信运营商在绩效管理过程中应解决的问题
面对激烈的市场竞争，电信运营商已纷纷接受了绩效管理的理念，但在实际的贯彻过程中还存在以下问题：
1.绩效管理未形成系统
绩效管理是一个闭环的过程，需要进行持续的循环。而从现阶段的实践来看，电信运营商的绩效管理方案仅仅是一个简单的绩效考核办法，并没有真正形成绩效管理的整个过程。完整的绩效管理应该是包括制定绩效计划、绩效辅导和监控、绩效评估和绩效改进的过程。但其现行方案仅仅包含考核评价环节，而忽略了绩效管理的其他环节，没有把公司的战略进行层层分解，只是由每个层次分别制定计划。致使员工没有自己的计划，只是被动地完成任务。企业自上而下存在着信息衰减、执行减弱的现象。同时，绩效管理的目的不明确，只是为了完成任务才进行的考核，使整个绩效管理起不到应有的作用，达不到绩效提高的目的。
2.绩效指标分解不够科学
电信运营商现有的绩效考核指标存在着严重的同质化现象，每个子公司、每个部门和每名员工的指标都分别一样，没有分门别类，不利于有针对性地完成指标。对于每个部门和员工，他们所能控制和提高的指标是不一样的，因而，这种方式不能充分调动员工的积极性，使他们发挥优势、突出重点。同时，企业很多重要指标像业务收入、财务指标等都没有分解下去，也没有具体部门和员工承担，很多重要指标不可控制，无法提高。而且，指标间没有互动关系，导致各部门之间的整体配合意识淡薄，缺乏整体协调性。
3.缺乏有效的绩效沟通
绩效沟通，是绩效管理最核心的内容。但在电信运营商现有的绩效考核制度下，上下级员工之间缺乏有效的沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求及考核结果在理解上存在很大差异。对于考核、处罚的结果，员工往往存在很大的抵触情绪，甚至发生冲突。在日常工作中，对于下级员工完成一项工作任务是否进行事先指导、如何考核等完全取决于管理者的个人管理风格，随意性比较大。而员工也很少主动汇报自己的想法和意见。同时，管理者对过程实施缺乏控制，往往员工不知道自己工作的好坏，不能搞清自己努力和改善的方向，企业对员工存在的不满情绪不能及时得到反馈。从而造成了现行绩效考核在企业各层级中的存在抵触情绪，认为绩效考核不但没有发挥丝毫作用，相反地造成了管理者与员工之间的不和谐。
4.没有合理运用绩效考核结果
电信运营商目前的绩效考核结果只是简单地用来考核发放员工的月度绩效工资，但并没有真正地把绩效评价结果和薪酬制度切实挂钩起来，也没有把绩效结果应用到晋升、职业发展规划等其他领域，无法保证绩效激励的有效性。同时，在企业内部并没有建立员工绩效管理库，在员工的调动、晋升时，平时的绩效考核结果起不到任何参考作用。绩效考核结果得不到有效运用，也直接地导致了企业各层级在日常工作中对绩效管理工作的敷衍了事。这样的绩效考核流程和内容，使得各级评价者考核时无据可依，考核完了结果无处可用。最终，评价者都不愿意得罪人，要么给下属评分都是满分，要么实行轮流坐庄，使整个考核流于形式，丧失了其应有的价值。
四、电信运营商开展绩效管理的几点建议
1．提高员工对绩效管理的认识
在实际工作中，有些员工对绩效管理的实质和重点未能完全理解，存在一定的抵触情绪。少数员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况。因此，电信运营商在绩效管理正式实施以前必须在内部开展绩效管理培训，这样才能保证各层级员工深入理解绩效管理并接受绩效管理，消除各种误解和抵触情绪，同时掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。
2．提升工作分析的水平
员工的绩效是员工外在的行为表现，这种行为表现受很多因素影响。其中，职位的描述是最直接影响绩效的因素。而且，职位的描述也决定了绩效评估所采用的方式，是设定绩效指标的基础。所以，电信运营商有必要认真开展工作分析，以获得职位描述的相关信息。
对绩效管理来说，主要利用的是工作分析所提供的职位描述，其中主要包括工作职责和任务、各项职责和任务所占的比重、与组织内外其他部门和人员的关联关系等。工作职责和任务是对任职者绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平。与组织内外其他部门和人员的关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，在对其工作绩效进行评估时，接受其工作结果的对象就有权力对其结果进行评估。
3．合理进行绩效指标量化
由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难。量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证。在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日对绩效的记录不全，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响考核结果的公正性。为达到评价的客观，评价过程中除可以利用量化指标外，最主要的就是平时积极收集和记录的员工绩效信息。绩效气息的收集和记录，为绩效评估、绩效改进甚至争议仲裁提供了事实依据。收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务完成情况的信息；来自客户的积极的和消极的反馈信息；工作绩效中突出的行为表现；绩效有问题的行为表现等等。
4．加强绩效沟通
绩效管理是一个完整的系统，其中各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的绩效沟通。持续的绩效沟通是指管理人员与员工经常就有关工作目标、工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的方法措施、管理者如何帮助员工以及员工绩效考核结果等信息进行沟通的过程。绩效沟通是绩效管理的一个重要的组成部分，是绩效管理的重要环节和本质。在绩效管理持续沟通的实践过程中要达到的三个目标：一是把员工的绩效情况(包括业绩、工作表现等)反馈给员工；二是建立未来的工作计划，即由员工和部门经理共同确定下一步要达到的绩效目标；三是了解员工的思想动态，为员工工作业绩的提高提供支持。
五、结语
要适应经济全球化的发展趋势,提高自身的产品和服务质量,满足顾客需求,培育企业的国际竞争力和持续经营能力,电信运营商就必须大力提升绩效管理的水平,以充分发挥出内部员工的积极性和创造性。电信运营企业的绩效管理工作是组织企业生产经营活动最重要的手段,触及和贯穿组织生产要素的各个环节。因此,只有电信运营商只有做好内部的绩效管理，才能缩小与世界一流电信企业的差距，跻身于世界级的电信运营商之列。
参考文献:
[1] 魏云良:国内电信运营商的绩效管理分析[J].现代管理科学,
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[2] 秦锐:走出电信企业绩效管理的误区[J].通信企业管理,2004
[3] 孙海法:现代企业人力资源管理[M].广州:中山大学出版社,
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[4] 许玉林:绩效考核与绩效管理系统[J].中小企业管理与科技,
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