完善绩效管理机制 建设优秀上市银行 编者的话：科学的组织绩效管理不仅能够揭示企业战略成功的长期因素和关键绩效领域，而且能够推动建立高效的治理机制和运营机制，提高各项政策导向的一致性和连贯性，提升各项资源配比的整合效应。本期《理论》主题聚焦“组织绩效管理”，分析当前农行在组织绩效管理方面存在的问题，探讨下一步应如何创新绩效管理架构，完善绩效指标体系，优化绩效管理流程，强化绩效激励机制，实现打造优秀上市银行的奋斗目标。
如果说发展战略是企业经营的灵魂、管理的核心，那么根据发展战略建立的绩效管理机制则是保证企业战略执行、促进目标实现的重要支撑，是提升业绩价值、增强核心竞争力的关键手段。纵观国内外优秀商业银行绩效管理实践，虽然在绩效目标确定、考核指标设置、考核评价方法选择等方面各具特色，但最终都能殊途同归，通过建立健全绩效管理机制来贯彻落实战略目标，实现各项业务的健康、持续、快速发展。因此，面对新的形势和任务，重构与农行“3510”发展战略第二阶段目标紧密衔接、体现打造优秀上市银行管理要求的组织绩效管理机制势在必行。
相对建立优秀上市银行的目标模式，农行现行绩效管理机制还存在着一些问题亟待解决。
经过十多年的探索和实践，农行已构建了以战略为导向、以价值为核心、涵盖机构与部室的矩阵型组织绩效管理体系，在推动全系统树立价值理念、加快经营转型、强化基础管理、提升竞争力方面发挥了重要作用。但是相对建立优秀上市商业银行的目标模式，对照国内外优秀商业银行绩效管理实践，现行的绩效管理机制还存在着以下问题：
绩效管理的战略性和整体性有待提高。一是组织绩效管理和战略管理对接有待强化。由于农行实行战略管理时间短，现行绩效考核体系存在与战略实施连接度不强、对战略重点传导不够清晰，关注部室局部重点工作忽视全行整体战略等问题，导致“战略稀释”现象时有发生。二是机构整体考核和三农单项考核的定位和架构有待理顺。三农金融事业部制改革既是农行全面推进事业部制改革的起点，也是传统机构层级管理和现代事业部条线管理衔接的难点。如何理清机构管理和条线管理的关系，如何搭建分行整体考核和事业部考核架构，是未来组织绩效管理架构建设的难点和重点。三是绩效考核体系之间的关联度有待提高。绩效考核体系科学性有待加强。一是分行整体考核的综合性有待加强。由于分行整体考核与条线并行考核架构尚未建立，目前分行整体考核存在考核体系繁杂、考核重点不突出、指标代表性不强等问题，一定程度上削弱了绩效考核的导向作用，不利于分支机构及时理解、掌握、传导总行绩效管理政策和要求。二是考核体系的全面性有待提高。受管理系统支持不到位影响，目前分行考核和等级行评价体系缺乏人力资源提升、境内外及母子公司联动、客户满意度等指标，部室考核体系缺乏条线盈利能力和价值贡献等内容。三是精细化考核有待加深。
绩效管理流程有待优化。一是绩效沟通和系统性传导有待加强。虽然农行在绩效计划、绩效考核过程
中不断加强沟通和辅导，但受多种因素影响，个别分支机构绩效考核体系与总行政策导向差异较大，部分分支机构仍未建立横向部室绩效考核体系，导致总行绩效管理政策不能逐级传导到基层，造成一线员工无法获知全行发展方向和总行政策要求。二是培训宣传工作有待系统化。绩效管理是一个从明确考核目标、宣传考核思路、实施考核评价、进行绩效反馈到兑现绩效奖惩的系统工程，其重点在于通过宣传教育促进员工绩效的改进。但是，目前个别分支机构对绩效管理环节认识不足，造成了绩效考核实施前的宣传力度不够，员工缺乏对考核导向的了解，对考核结果的认同感较低，导致绩效考核不能充分发挥作用。
绩效考核结果应用政策有待完善。虽然农行各项考核制度列明了考核结果的应用政策，但受多种因素影响，目前部分应用政策不透明，分支机构无法预知和测算自己通过努力获得的资源，这导致绩效考核实施效果大打折扣。从分支机构绩效管理运行情况看，个别分支机构资源配置，特别是绩效工资分配与绩效考核结果挂钩力度不大，造成其辖内分支机构既不关心全行发展战略和总行绩效管理导向，也不关注绩效考核结果，组织绩效管理“失灵”。
从管理架构、考核体系、管理流程等方面，逐步构建具有农行特色的组织绩效管理机制。
基于现行组织绩效管理存在的问题和不足，未来一段时期农行组织绩效管理机制改革应以“3510”发展战略为导向，以银行价值最大化为核心，以打造优秀上市银行为目标，创新绩效管理架构，完善绩效考核体系，规范绩效管理流程，加大绩效结果应用力度，逐步构建体现现代商业银行经营理念、科学有效、具有农行特色的组织绩效管理机制。
根据现代商业银行绩效管理理论和以上思路，未来农行应从绩效管理框架、绩效管理体系、绩效管理方法、绩效管理流程、绩效管理配套等方面完善组织绩效管理机制，使各部分交错渗透，相辅相成，构成一个有机的整体。具体来说：
重构与发展战略和组织架构相适应的组织绩效管理框架。2007年党中央、国务院明确农行“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”的股份制改革总体要求后，农行开始启动以事业部制为核心的管理体制和运营机制改革，并于2008年成立了三农金融事业部。随着股份制改革的不断深入，预计未来农行将相继成立其他事业部。因此，根据中国政治、经济、文化特点，结合事业部制改革进程，未来农行将建立健全以分支机构和事业部（条线）层级考核为核心、以重点城市行和重点县域支行穿透式考核为补充的绩效管理架构。其中，事业部（条线）层级考核最终将形成机构综合绩效考核和事业部（条线）绩效考核并行的“1+N”绩效管理架构，并逐步传导、分解至辖属职能部室、分支机构甚至每一个岗位和员工。
再创以战略为导向、价值为核心的组织绩效考核体系。根据“3510”发展战略和打造优秀上市银行、建设世界一流银行要求，农行要以价值管理为核心，以全面发展、稳健发展、协调发展、可持续发展为重点，结合机构、条线、部室等考核客体的经营管理差异，从效益管理、风险管理、持续发展、协调发展四个维度建立个性化的绩效考核指标体系。其中，机构综合绩效考核要以战略性、全局性指标为核心，突出战略转型重点，强调整体业绩提升，关注境内外和母子公司业务联动，全面反映机构的当期绩效和价值增值；业务条线绩效考核要以综合性、特色化指标为核心，突出战略任务分解，强调条线经营管理特色，关注品牌塑造、队伍建设和条线交叉互动，综合反映条线的经营业绩和价值贡献；职能部室绩效考核要以个性化、明细化指标为核心，突出部室职责落实，强调主要工作推进，关注重点业务与产品拓展、部室间协同配合和客户满意度，客观反映部室的经营绩效和管理水平；重点城市行和重点县域行绩效考核要以针对性、市场化指标为核心，突出市场导向，强调在重点区域的价值提升和竞争力增强；等级行评价要按照当期考核与中长期评价分开的思路，以综合性、通用性指标为核心，统筹平衡经营业绩、规模贡献和管控难度，综合反映分支机构的经营水平和发展潜力。
建立多样化、差异化的组织绩效管理方式和方法。从国内外银行的实践来看，综合性考核制度具有全面、均衡、多角度的特点，有利于反映机构或条线整体情况和综合贡献；专项考核制度具有专业、精细化的特点，有利于突出战略导向；计价考核制度具有直观、易传导、见效快的特点，有利于充分调动基层行和一线员工的积极性和主观能动性。为此，农行要综合运用多种绩效管理手段，扬长避短，发挥合力，实
现绩效管理政策在横纵指向上的统一。要根据经营特色和管理定位，对不同层级的分支机构采取差异化的管理方法，突出不同的重点，如总行、一级分行对下级机构可实施综合性考核为主、专项考核和计价考核为辅的模式，着重采取标杆、赛马、KPI等管理方法；而二级分行对支行、网点及其员工则应实施计价考核为主、综合性考核和专项考核为辅的模式，统筹运用目标管理、行为锚定等级评价等方法。需要说明的是，从本质上看绩效管理是战略实施的有效管理工具，不论其方式、方法先进与否，只要立足实际、符合内部经营管理需要，就能有效发挥战略实施和牵引功能。考虑农行管理基础还比较薄弱，各级机构管理水平参差不齐，组织绩效管理必须结合实际，有针对性地引入科学、实用、符合行情的绩效管理工具和方法。同时，要统一规划、着眼未来，按照现代商业银行组织绩效管理改革方向，持续加大对先进管理方法的学习和消化，积极宣传、创造条件、适时引入以价值管理为核心的多维度、多层次、全方位的平衡计分卡战略管理工具，充分发挥绩效管理在业务经营中的灵魂和指挥棒作用。
完善全方位、全过程的组织绩效管理流程。在绩效计划环节，要综合考虑考核对象的属性、层级、定位和职能，选择适宜的绩效管理模式、指标体系和计分方法；要统筹机构、条线、部室考核，确保绩效管理导向、政策和要求在横纵指向上的统一；要整合综合考核、专项考核和计价考核，防止重复考核、重复激励。在绩效辅导环节，要制定绩效管理指引，加强绩效培训和宣传，帮助分支机构理解、掌握绩效管理的基本理念、主要方法和总体要求，实现总行政策意图在机构、部门之间传导的一致性和连贯性；要建立绩效管理方案备案或审查制度，确保总行绩效管理导向和要求逐步传导到基层和员工；要创建制度化、双向互动式的沟通反馈机制，通过建立绩效管理联系行制度、加强绩效管理调查研究，及时发现、解决绩效管理工作中遇到的新情况和新问题，不断提高各级组织对绩效管理的认知度和认同度。在绩效改进环节，要建立考核结果通报制度，提高绩效考核结果分析、反馈的质量、频率和效率，并对存在问题提出相应的改进意见和措施；要建立绩效管理问询和提示函制度，持续跟踪分支机构和相关部室绩效改进措施落实情况，促进分支机构和员工不断提升团队和个人绩效水平。在绩效结果应用环节，要按照政策清晰、考核严谨、激励到位的改革思路，进一步提高绩效考核应用政策透明度，加大结果挂钩力度，让各级机构、各层级员工算得出、拿得到、有实效，切实增强考核激励约束机制的针对性和有效性。
加快组织绩效管理的配套机制建设。绩效管理是一项政策性强、涉及面广、环节众多的复杂系统，需要一个良好的运行环境，这就要求农行必须加快改革步伐，强化基础管理，不断完善管理体制和运营机制。一是加快组织结构改革。二是加强战略管理。建立健全以“3510”发展战略为基础、以年度综合经营计划为重点、以组织绩效管理为保障的战略管理流程，强化战略目标在机构、条线、部门、员工的逐级传导和分解，确保全行发展战略层层分解、落实到具体岗位直至每一名员工。三是加强财务会计管理。加快财务综合改革进程，推进管理会计和信息系统建设，逐步解决部门业绩、产品盈利能力、客户投入产出效率的分析、评估及考核评价等难题。四是加强员工绩效管理。员工绩效是机构绩效、条线绩效、部室绩效、团队绩效的基础，只有建立、健全并不断完善员工绩效管理机制，才能确保组织绩效管理真正落地。五是加强绩效管理队伍建设。建立分层次、广覆盖、重实效的业务培训体系，努力打造一支爱岗敬业、技术过硬、有良好职业操守的绩效管理队伍。六是加强科技平台建设。进一步加大科技投入，逐步建立科学、先进、灵活、实用的绩效管理信息系统，不断提高绩效管理的及时性、准确性和有效性。
