大型集成项目推广经验总结
冯占忠
Feng-ZhanZhong
1.西安美林电子有限责任公司, 西安
710075
摘要：本文结合我们在建立和推广（其中了借鉴了众多的理论框架和模型方法，比如CMMI、ISO20000、PMBOK、ITIL等。）项目管理体系过程中，遇到的问题和困难做浅显的论述，希望就项目管理体系的推广、实施与读者一起分享经验，共同交流和研讨。 关键词：项目管理、经验;
1 引言
对于在一个大型项目的推广和实施工作，其中可能遇到的问题和阻力进行预测和分析，将会对于你的推广和实施工作带来方便和好的影响。这些问题有些可能没有标准正确的答案，但是我们可以通过分析这些问题的原因和它带来的影响来确定如何处理和面对，但是无论如何，我们都不可以忽略和轻视这些问题。怎么解决这些问题，即是我们本文的重点。
2 大型集成项目推广经验总结
2.1 “抓小放大”更有效
要执行项目管理制度，那必须在组织层面有人来负责该工作。因此任何工作，无论它的重要性如何，如果最后不能落实到有效的资源来执行，不能保证适合的人来做的话，那这就很可能无果而终。因此有一个专门的机构或人员来负责是必要的；另外，大型项目本身环境和管理的高度复杂性，严重影响和改变了传统的项目管理的三角模式：质量、时间和成本，同时大型项目往往也有要适应外部框架和履行外部环境变化下的应对要求，在种种的要求下，就要求有更详细的工作分解结构（WBS），因此任何工作，无论它的重要性如何，如果最后不能落实到有效的资源来执行，不能保证工作的有效进行，就需要制定出更为详细的WBS来进行管理和约束。
2.2 创造独特的分级授权、内部监控的管理办法
遵循管理有效性、经济性和效率性原则，借鉴了国内外企业集团的分权控制的经验，围绕投资、进度与质量目标，实施了分级授权，内部监控的管理制度，制定了不同的负责人对不同类型的项目的进行管理。包括实施计划、实施要求、环境准备、安装部署进度、测试联调、问题的收集和整理等工作，另外各级人员进行相互监督，互相学习，提高工作的积极性。从而避免了投资控制环节重叠繁琐，控制效率低下的弊端。应当说，近年来一些大型建设项目屡屡出现某些内部管理人员进度缓慢等现象，归结起来最根本的原因还是由于这些建设单位的项目管理制度存在很大漏洞，不能有效地限制不同级别的负责人的管理权限与审批行为。分级授权制值得很好借鉴。
2.3 项目风险管理
2 在大型项目中曾经被忽略的最基本的风险管理，现在也越来越重要了。它不仅有利于尽早发现系统内部的风险、外部威胁和由此导致的成本上升，还能在大型项目监管上发挥作用。举例来说，当成立一个项目公司时，法律要求公司在控制和透明度上发挥作用：如果缺乏风险管理流程带来的损失，项目管理可能被追究责任。
风险管理软件自有其一定道理，尤其是那些适用于大型项目的。95%的情况下，在开始购买股票时，对其进行建模分析，然后定期更新概率和影响，基于此计算出来的风险系数就可以被计算出来并加以实际应用。
每一个风险，可以根据两个值进行评价： 1 风险发生效果(e) 2 风险发生概率(P) 危险系数( RC ，通过测算E、P高低)是一个重要的评估项目单元。显然，在大型IT项目尚未完全展开的前2周内，项目夭折的风险极高;随后，项目成功的风险开 始降低;而随着时间的推进，项目成功的风险又会相应变化。
2.4 自下而上的报告模式
事实上，项目经理往往不是项目拥有者。这就使得良好构思和综合报告制度至关重要。 良好的汇报结构，帮助开展自下而上的报告模式，就管理有关的风险和问题，可寻求到更多帮助。就其报告本身而言，高层管理人员需要有系统的报告，以便能够随时掌握工程进度，并给予制定优先次序。
但在工程实践中，尤其是在那些较大的投资项目中，这往往很少被认为实际上能起到帮助作用。然而，正是这种工具，使得项目的检查有可行性。基于这个原因，项目管理应该为没有亲身参与项目中的人准备资料，好让他们理解这个项目。
自下而上的报告模式，也是一个成熟项目的指标。这个指标指出了一个项目有关的所有方面，包括了结构和综合项目。无论是财政预算案的控制或分析，计划和实际值，所有这些项目的管理工作都被包括在一份良好的报告中。 2.5 有效的沟通与协作
作为PM向上的领导，有的时候，你感觉自己好像都在天天开会，但有的会，就开的很好，起到了事半功倍的效果，有的会，就开的很糟糕，不仅得罪人，还吃力不讨好，在沟通与协作能力方面，作为稍大的项目以上，PM是必须要把握尺寸的，我见很多嚣张的PM，说话节奏快，语气比较强势，经常批评其它的PM,结果在OP会上，很容易遭到攻击，大家的级别和能力都差不多，谁也不会卖你的账，更不会给你帮助和施以援手了。有的PM就比较圆滑，在会上很少发言，听的比较多，经常说的话就是：是的，对，OK，没问题，尽量吧，等等话语，这样的PM就很少被攻击，也更容易得到帮助。在这里提出，沟通和协作，尽量减少会议，增加有效的沟通。
还有就是项目的管理者，离工作环境太远，有什么工作只一个电话或是email，在这里我想说的是email有email的用处，但它不是command, 也不是communication, 从领导的坐位上站起来，多去团队里走一走，看看大家都在忙什么（融入团队中去），要比一个email强万倍。 2.6 知识共享
项目组与项目组之间，项目组与客户，项目组与测试部门，项目组与评审组之间的交互，有很重要的部分就是文档。我们这里要说的不是项目过程中产生的必要资料。
项目知识成果，对于项目组来说，是非常有意义的，在工作过程发现的一些好的方法或是工作经验，直接写成知识点，大家一起分享，有过之而无不及，在时间紧的时候，能够迅速的提高工作效率。
另外，除了以上说的外，其它文档也是很重要的，比如说，工作进度表、项目实施计划、项目推广进度表、培训记录表等文档，如果事后在去补充这些文档，会花费更多的工作量，特别是有些文档是补不回来的。
如培训签到表。
前面说了很多文档的重要性，但文档这东西，要有专人写，专人维护，除了必要的一些文档外，尽量使用文档能够提高工作效率的情况下进行，如果写文档给工作效率带来反作用，那就没有必要去写了。
