项目经验总结范文（精选多篇）

推荐第1篇：项目经验总结

基于高速USB2.0的数据采集系统项目经验总结

王晓莉

这次关于《基于高速USB2.0的数据采集系统项目》我主要工作是协助项目经理对项目进行管理，负责了部分文档的整理以及整个项目过程的监督。虽存在些许的不足之处，但总体的付出，还是获得了不少收益，现就次工作情况，做简要总结：

一、工作内容和收获：

1、工作内容：

a、参与项目的制定，进行会议记录。

b、策划并组织团队建设活动。

c、讨论风险登记，运用头脑风暴法。

d、汇总整理项目状态报告。

e、监督项目组其他同学的项目进度，进行沟通协调并且向项目经理进行报告。

f、协调项目经理进行项目变更。

2、工作收获：

a、工作敏感度有所提高，能够较积极地向项目经理汇报工作进度

与结果;

b、工作适应力逐步增强，对后期安排的工作，现已得心应手；

二、工作中存在的不足：

1、工作细心度仍有所欠缺;在日常工作中，时常有些工作因为不够

细心，从而浪费时间或是再做一遍。相信以后遇到类似问题，一定会仔细、仔细、再仔细来完成每项工作;

2、因为对技术方面的内容不是很了解，出现过一些沟通问题。以

后工作中自己会在做好本职工作同时积极参与其他工作的学习。

三、经验体会：

这次项目过程中对之前所学的项目管理内容进行了融会贯通，对之前理论学习进行动手之后有了更深刻的认识。就自己负责的行政管理内容这一块也发现了一些问题，自己的优势是比较善于沟通协调，做事积极主动，善于发现问题。缺点是对于自己不涉及的领域了解还不够知识面比较窄，并不是专业的IT行政工作者。即使以后想做管理这一块，我觉得学好技术还是很有必要的，不然跟工程师的沟通问题会比较大。根据以上工作中存在的不足，我也会不断改进，提高自我工作意识及工作效率，努力做好以后学习工作中的每一件事情!

推荐第2篇：项目经验总结

第一章 主 体 部 分

主体部分是指正负零以上的施工部分，不同主题有不同的施工工艺和放线方法，常见主题结构有框架结构【利用多个框架柱组成楼体受力传导体系，用框架梁连接分载受力】框剪结构【由不同设计形状的异形柱组成，柱身大多与墙体截面尺寸相同，特殊位置增设连系梁拉结，将楼体荷载传导至基础上】半框剪结构【在框架结构基础上增设异形柱或剪力墙（混凝土墙）用于特殊位置，多用于高层建筑电梯井处，力量传载原理同框架结构】。砖混结构【利用承重粘土砖砌筑作为荷载受力传导位置，利用圈梁和夹墙构造柱形成抗震抗扭体系】。钢结构【利用金属型材焊接或组装形成受力传导体系，使用钢梁连接】等。下面来说说框架结构主题做法：【其它主体 结构做法与其相似】，当基础完成后进入一层梁板柱的施工部位，放线员首先要在一层垫层或基础砖上放出一层框架柱，框架梁及一层二次砌筑线【二次砌筑就是主题结构框架形成后瓦工砌筑填充墙】。放好线后在把500线【一种标高控制方法，有需要是还可以有1000线，800线，大多建筑物都是由500线控制标高】打在框架柱的主筋上以便于木工和钢筋工控制作业标高【包括梁底，下层楼板，预留洞口，钢筋接茬位置等各项标高】，在木工操作时放线员要详细看图，并配合各工种做好埋件安装，洞口预留以及位置甩筋等工作，工人做错的地方要及时督促更改，一旦错误成型要配合相应工种给予妥当处理，确保不影响下道工序的正常进行。在一层顶板支模完毕后放线员把下层的500线打在钢筋甩茬上用于控制下层作业标高。此项工作最好是在砼浇注前进行，这样可以同时控制下层板的砼标高。在进入标准层放线员要放出框架柱，框架梁，填充墙等墨斗线，程序基本一样，一般建筑物的底层和顶层有一些变化，只要按图施工放线方法都大同小异。框架结构施工完毕后进入砌体填充【砌砖】，要使用建施图，在施工中如果有墙体与结构不符【设计部门出现笔误】及时与工地技术负责人沟通解决。填充墙大多设计为非承重空心砖，有粘土烧制的还有炉渣制作的品种多样，但是瓦工砌筑方法都一样，保证砌体横平竖直，按线撂底，接茬预留，扶墙拉筋放置，预留洞口【包括门窗洞口，水电预留洞口，设备预留洞口等】标高及位置控制好，放线员要在砌砖前把砌体位置清扫一下，有墨线不清楚的用墨斗修补，要做到一目了然。预留洞口标高最好是用记号笔标在框架柱上。另外砌砖前要与工地技术负责人沟通一下，如果有图纸设计变更就要案变更图操作，并将变更内容标注在施工图上以免错误操作造成损失。一个框架结构的建筑物填充墙砌筑完成后说明主题基本交工。

第三章 抹 灰 部 分

主题完成后进入抹灰工程，这时放线员会很清闲，因为需要放线的地方不是很多，也就是说这段时间老板处于养人状态，相对比之下放线员的工作压力会明显减小，当然老板看到你清闲他的压力会变得很大，所以尽量不要总出现在老板面前，随传随到，不传你也别往跟前凑合，哪怕你是在工作他也会觉得你在故意做给他

看，这个你慢慢会懂。

外墙抹灰：外墙抹灰俗称抹外皮，质量要求很严格，因为主题砌筑和结构质量不能保证太过平整，抹灰时可以把这些问题掩盖处理。基本要求面层平整无裂缝空鼓，遇门窗洞口处转角保持垂直流畅，成活宏观好【有相关验收规范和技术交底】。抹灰前要有抹灰工在外墙打点挂钢线【用细钢丝或绑线从楼顶垂下固定后用水泥砂浆在钢线作用下做出垂直或水平灰饼，抹灰时按照灰饼厚度进行施工】，保证

成活质量。

内墙抹灰：内墙抹灰俗称抹里皮，质量要求同样严格，有相关的验收规范和技术交底在这里就不细说了，放线员要在里皮成活后弹出500线【与结构500线相同】，用来控制成活地面门窗安装和室内净空等，所有墙体必须弹500线。内外墙抹灰完毕后进行地面工程，客观说地面工程也属于抹灰的一部分，做地面前放线员要借助500线量出地面的面层标高墨斗弹线，抹灰工利用墨线来保证地面平整。还有一种不常用的补救法【主题楼板平整超差，不能保证室内净空尺寸】，建筑物交工时需要有关部门验收，如果楼板超差严重地面做的越是平整净空就越不能保证，此方法尽量不用。现在验收室内净空的仪器大多是红外测距仪，一般都是验收人员将仪器置于房间的转角处采取数据，如果居室各转角数据上下超出验收标准为不合格。方法是做地面不用500线控制，从成活楼板转角处量下合格净空尺寸做地面，这样可以保证房间净空尺寸但是成活地面不一定平整。在抹灰工程基本完成后对建筑物进行粘砖，有的建筑物要求外墙粘砖，楼梯间踏步和外出口台阶大多也需要粘砖，所用材料多种多样，有专业工种操作这里不再细说，因为一个放线员工作到这个部位时基本没线可放，这时可能调离现场或结账放人。没有放线地方留你何用？建筑物从开工到竣工基本经历：开槽，基础，主题，抹灰，地面，门窗，大白，细部装修，扫地出门，大多放线员只能跟到抹

灰完毕便撤离场地。

实 践 教 学 篇【2】

非常感谢能耐心阅读到这里，如果你确实想学放线那么请继续往下看，因为下面要讲的是实践放线一些方法和窍门。

首先来说说控制线，对于放线员来说建筑物的控制线可称得上生命线，因为所有施工部分都是由测量轴线反引出来的，一条条排列有序的轴线是从控制线为起点分别丈量而生，所以无论是平面控制线或高程控制线都要认真对待，一旦反引偏差过大则会导致建筑物分层错位，层高不一。具体留设和反引方法如下：在放线过程中我们可以从横纵外墙轴线向内反引出两条平行于轴线1000或500的控制点，用墨斗弹成控制线。必要时还可以把这两条线反引到外墙墙面上弹出墨线【简称外墙立线】，等下层需要放线时可以用线坠将控制线吊上去用墨斗弹在下层楼板上作为该层的放线依据。有些建筑物每层落地面积较大，可能要求分段放线，这样我们可以把控制线横跨该层的楼梯间处，并在其墙体上弹出控制线【在楼梯间墙上弹立线，因为浇完楼板后楼梯间多是与下层漏空的】，每层楼梯间砌筑完毕后楼梯支模前都要将此线引向下层，当需要分段放线时可以将此线作为放线依据。过长的控制线必须用经纬仪投射才能保证其准确性，如果天气晴好无风，楼的长度不超过三十米拉白线画点也可以，但是白线一定要弹直拽紧。我们还可以在楼板上预留放线洞【大多是200＊200，可以在每个控制线交点留设一个，矩形建筑一层大概4个】，用线坠从放线洞垂下，线坠尖对准控线交点稳定后在上层做出标记弹上墨线。高层建筑物对垂直度要求较高，所以大多用激光铅直仪投设空制点，方法是将仪器置于底层控制点上调平后开机，激光点会投向上层的放线孔，上边的操作人员可以用有机玻璃片盖在线孔上，如果出现的激光点过大可以通知下面的操作人员调整一下光点【光点越小越准】，然后将铅直仪慢速水平旋转360度【每90度上下通报一声】同时认真观察玻璃片上激光点是否在旋转过程中移位，光点在半公分之内误差即可使用该点，用墨斗线通过光点弹出两条交叉线，其交点为激光点，目的是方便与后期通过连接此线找到轴线控制点。如果光点超差请检查仪器的安放情况，附近有无大幅度震动导致，或者找专业人员重新校核仪器方可使用。另外还有一种即简便又准确的投点方法：将经纬仪置于上层的放线孔上，用底视点对准下层控制点调平仪器后同样用有机玻璃片或者木板上钉一个小钉子，通过仪器底视点调整小木板，直到钉帽进入底视点控制区域位置【点1】，同样方法将仪器移至另一个放线洞重复以上的操作【点2】后开始投线，把仪器镜头对准刚做好的控制点1，锁定投线完毕后可根据建筑物的设计角度转角继续投线【矩形建筑物转角为90度】。用线坠投设控制点误差较大，一般在十米【三层】左右还算准确，但要保证线坠垂直没有障碍物或外力作用下进行。用经纬底视点投设相对比较准确些，但是建议在6米【2层】高度之内使用，因为经纬仪的底视点最多也就6-7米能看清楚，如果是激光底视点还能好些。最精准的方法就是用激光铅直仪，它可以在无障碍的情况下垂直投射大于50米【小于20层】，误差极小但操作起来比较耗时间，所以在进入标准层放线时，用线坠投设法和经纬底视法每隔十米【3-4层】高度用铅直仪校

核一下。

放线员使用的墨斗墨汁容量要大，最好在缠上棉线，这样的墨斗不用频繁补墨耽误放线时间。使用的卷尺5米比较常用，最好不要用过长的卷尺容易坏。红蓝铅不要用扁的，最好用八角的抗用。大钢尺50米的比较常用，每次使用后都要用水泥面擦净【不宜生锈】，切记不要用机油擦。测量仪器使用中要轻拿轻放，每次移动精密仪器时【指全站仪，pc机，经纬仪】必须将其拆卸装盒，尽量避免仪器淋雨，一旦接触雨水可将仪器平放在桌子上用干布擦拭表面，如果内部进水请联系专业维修人员处理。所使用的施工图纸保持清洁完整，有撕裂的地方要及时用透明胶带粘好，自己所用的工具要摆放整齐，文本材料钉装有序，让别人给你一种做事有条有理的感觉【主要针对老板】。放线时要做到手勤眼勤心不慌，争取在最快的时间完成一次放线后反复检查有无错误，一旦发现错误及时整改【最好在没人时进行，频繁出错会影响个人声望】。尽量做到自己出错自己处理，人无完人，有点小错误也是一种尝试，同时处理好错误更是一种进步。在弹线时尽量把线延长一些，一旦各工种未能按线施工导致砌体移位或撂底错误追究责任时，你可以找到延长的线头【砌体或构件成形后墨线延长处】证明他人的错误。控制每层标高【500线】时在层高的基础上增加一公分，目的是避免施工中形成一些误差影响层高验收。划分门窗洞口时同样按图纸设计尺寸增加一公分目的是便于后期成品构件安装。在用钢尺排轴线时尽量不要去用脑子去记轴线的尺寸，最好是把从起点到终点所经过所有轴线尺寸用笔写在手上，如果你认为自己记忆力和计算能力较强，可以记住每段轴线间距，在排大尺时用每段尾数相加，在与相对应的钢筋构造柱，墙垛，伸缩缝等相互对照画点。等放线后在用卷尺分别检查每条轴线的间距。在排大尺时尽量一次读数相加不倒尺【分段量尺】这样可以保证轴线尺寸宏观准确。例如：一个三十米的建筑物需要放轴线，共7条轴线每个间距5米，那么将钢尺零处按在起点轴线上开始拉尺读数画点，画点要果断准确不要犹豫，正确的读数是5米，10米，15米，20米，25米，30米完毕，拉尺过程中要用力适中，把尺拽平，一般可以用5公斤左右的力量，高温天气拉尺力量过大难免把尺拉长影响测量效果。力量过小钢尺中间会打弯也同样影响测量效果。至于仪器的使用和学看图纸需要在现场学习，这里就不在多

说。

不同的建筑物放线方法大同小异，熟读图纸灵活运用各控制线。以上是简单的介绍普通框架结构建筑物的一些施工方法和放线知识，建筑物的设计形状多种多样，在预留放线控制点的方法和位置也很有讲究。矩形建筑物轴线转角为90度，在控制线交点处预留控点就可以。圆形建筑物大多只有一个圆心，将控点留在圆心处加以维护，通过圆心做两条十字交叉控制线。扇形建筑物控制点比较麻烦，因为你要利用扇形的半径长度和分段角度来计算相应数据，可以在建筑物两端各预留一个控制点，该点从相邻圆心最近的轴线引入楼体，要求两侧引点数据相同平行与该轴线【和矩形控制点做法相似】，保证两点连线能避开所有障碍物，然后利用建筑物的设计半径和分段角度计算出两点之间的直线距离，将此线分成若干小段【分段越多越为准确】，在使用三角函数计算出每段与建筑物弧形控制线的垂直距离【矢高】，用卷尺分别垂直【可使用方尺便于找到垂直方向】丈量画点，然后用墨斗连线，等控制线成形后在利用弧形控制线反引出各条轴线完成此次放线，下次放线重复此操作。一些建筑物外观造型很多，有些造型尺寸图纸标注不全，这时需要放样计算。放样方法多种多样，有懂cad的可以在电脑上将其画出来，用应用程序量出相关尺寸，还有按放样位置的1：1比例找一个宽敞的地面用墨斗将其形状弹在地面上，然后用卷尺量出相关数据，也有在干净的白纸上相应放大图纸比例，画出放样位置后用比例尺量出所需数据还原比例。假如图纸的一些数据可以满足计算条件，你可以使用函数计算器来计算该数据。

推荐第3篇：项目经验总结

项目经验总结

本人从事IT工作多年，亲身参与过多个项目。感到做这个工作最要紧的就是要明白什么的员工适合做什么样的事，合理分工、因地制宜，只有最合适的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误工作进度。以下是本人做项目的一些个人体会，希望大家多多指点，共同提高业务水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。前期了解情况越详细，后面的工作就越顺利，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，尽可能的争取更多人的支持，让事情向你所希望的方向发展。只要有利益存在，竞争方也可能做合作方。

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.在明确项目的总体策略后，开始成立项目小组。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样双方才可以相互清晰的理解对方的表达意思。我们经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。

7.现在你要面对三类人：你的领导、你的团队和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后发生什么问题，就能做到有据可查。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。

8.现在是做计划的时候了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。

项目进入实施阶段，项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解。在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论。会后，你自己写文档，做决定，自然实施起来的阻力就小。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？

3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果。然后再让客户在上面签字。

推荐第4篇：工程施工项目经验总结

一、泰安陆军预备役高炮团工地

1、工程概况：

本工程于XX年2月18日开工，于XX年4月10日竣工。合同造价为66.8万元，审计定价为749658.52元。

2、施工管理经验总结：

⑴工程质量管理方面

①石材踢脚线上部与瓷砖、铝塑板墙柱面接触部位缝隙必须用瓷白胶密封处理到位。

②镜面不锈钢壁厚太薄(达不到1㎜)，板边注胶处理必须细致。

③楼梯间滴水檐乳胶漆基层打磨不全面、滴水线不顺直、分色不清晰。

④晶白玉石材铺地面最好刷防腐剂。(大厅地面刷过防腐剂与室外车道没刷过防腐剂的效果明显不一样)。

⑤楼梯不锈钢扶手哑弧焊接接点必须抛光处理、打磨干净。

⑥楼梯石材铺贴要注意石材的色差，色差太明显不得使用。

⑦用声控感应开关的灯具，光源需要用白炽灯泡，用节能灯管会降低其使用寿命。

⑵工程进度控制方面

工程严重拖期，造成工期延长的主要原因有:

①我的综合管理水平低，对工程的进展情况没有遇见性(其他单位空调风机未安装、增加消防管道保温)。

②油漆工施工队伍安排不足，应该至少安排东西楼梯间一支队伍、主楼梯间一支队伍。

③工程开工时间过早，在不具备开工条件的情况下开工。

⑶材料控制管理方面

本工程配备材料员，材料控制管理基本没有出现浪费、丢失等现象。

⑷安全施工管理方面

与所有施工作业人员签定安全施工责任书，未出现安全事故。

二、财校学术报告厅

1、工程概况:

本工程于XX年4月16日开工,于XX年5月30日竣工.合同造价为29.8万元,审计定价为335112.76元.2、施工管理经验总结:

⑴工程质量管理方面

①石材转角部位与石膏板边的处理采取倒海棠角的方式。

②石材墙、柱面与顶棚铝塑板的交接部位分色要清晰，胶缝不宜太宽。

③穿孔铝塑板暖气罩与墙面铝塑板在同一平面内，用镜钉固定牢固，不再拔台。

④铝塑板的成品保护一定到位，一旦损坏只能更换。

⑤lg优耐地板基层处理边角（地插座四周、踏步边沿、墙边等）处理一定平整，处理到位。专用收口条处胶粘必须牢固，要预留专用收口条的收缩余量。

⑥外包项目如成品门的安装，安装完成后一定要检查门的开启是否灵活、对开门门扇是否在同一平面内、对开门门扇是否高度一致、门是否有走扇现象、门边周全的注胶是否严密、顺直、光滑。

⑵工程进度控制方面

工程进度基本合理，要注意工程首尾阶段的人员合理安排，工程首尾阶段要有足够的施工人员。

⑶材料控制管理方面

本工程属于独立施工项目，材料控制管理基本没有出现浪费、丢失等现象。

三、上梨园美容院

1、工程概况:

本工程于XX年6月1日开工,于XX年8月1日竣工.2、施工管理经验总结:

⑴工程质量管理方面

①石膏板异型吊顶转角处防开裂的处理方法。

②入口的宽度在条件允许的条件下尽量宽。

③不锈钢装饰线条的折变宽度要大点，不锈钢线条禁止用切割机切割，用角磨机处理完后用拉丝布擦干净。

④白色防火板与石材踢脚线交接处必须用瓷白密封胶处理。白色防火板粘贴时要注意墙面的水平垂直度，基层必须处理平整。

⑤啡网纹石材线条的运输、储存要妥善处理，否则容易断裂。

⑵工程进度控制方面

工程进度控制不到位，主要原因在于管理经验少，不能安排充足的施工作业人员。再一方面是周海燕队伍撤走后留下的收尾工作都不愿意处理。

⑶材料控制管理方面

材料的控制不到位，有丢失材料的现象。主要原因在于对施工人员安全文明施工方面的教育不够，奖罚力度不够。

四、财校南楼大教室

1、工程概况:

本工程于XX年7月21日开工,于XX年8月20日竣工.合同造价为11万元,审计定价为141130.49元.2、施工管理经验总结:

⑴工程质量管理方面

①异型吊顶在满足吊顶骨架牢固、稳定的前提下尽量节约用料，达到节约材料的目的。

②考虑到装饰项目的整体效果，在能满足冲缝（如窗口下侧等）的前提下，合理有效的进行分割板材。

③在铺好瓷砖的地面上施工做好成品保护工作。

⑵工程进度控制方面

本工程属于单体项目，工程进度合理。

⑶材料控制管理方面

材料控制基本合理，西立面白色防火板墙面局部拆除（吸音板与白色防火板不冲缝），造成白色防火板浪费。

五、京卫制药

1、工程概况:

本工程于XX年9月3日开工,于XX年12月31日竣工.合同造价为97万元,未审计定案.2、施工管理经验总结:

⑴工程质量管理方面

ⅰ吊顶工程施工中需要特别注意的细节问题：

①强弱电、空调风机管道、消防喷淋、烟感、上下水及其他需预埋管线施工工序必须完成，必须有相关

单位的工序交接记录。

②风口、检修口、灯孔及其他预留口位置、尺寸必须准确无误。

③龙骨骨架的稳定性，必须固定牢固无松动，起拱必须符合标准要求。

④石膏板接缝必须错缝处理；缝隙控制在3～5㎜内；干壁钉沉入纸面石膏板板面1㎜、且保证不得破坏纸面石膏板纸面；风口、检修口、灯孔及其他预留口周圈必须进行加固处理；风口、检修口、灯位及其他预留口尽量与主龙骨位置错开。

⑤铝塑板吊顶基层必须平整；固定牢固；基层板缝隙控制在5～7㎜内。

⑥明龙骨吊顶骨架必须顺直；边角固定牢固、固定点足够、边角不得有下坠现象；风口、灯孔位置合理、进行加固处理、与板面交接吻合、无缝隙。

⑦pvc吊顶边角固定点间距合理、固定牢固；边角与墙体之间不得有缝隙；如果pvc顶上部太阳光能照射到，必须考虑做遮阳处理。

ⅱ涂饰工程施工中需要特别注意的细节问题：

①安排涂饰工程进场施工时间的选择一定要合理。

②楼梯滴水檐分色漆基层处理到位；分色线顺直、光滑。墙面整体上不得凹凸不平；阴阳角做到横平竖直。

③踢脚线上口、消防箱、开关、插座、套线、窗台板、风口、检修口必须处理到位（不同材料基体交接处分色先一定顺直清晰）；窗帘盒底部必须贴嵌缝带、平直光滑。

④石膏板接缝处板边必须有3～5㎜缝隙，个别位置缝隙间距不足，必须用壁纸刀处理。

ⅲ瓦工粘贴施工中需要特别注意的细节问题：

①墙地面有预留管道、线路时，预留位置必须准确无误，必须根据购买设备预留管线位置。

②墙地面石材或瓷砖的铺贴方法，最好有分割图，在施工中破损的材料（明显部位）不得继续使用。

③过门石的选择与铺贴方法（卫生间过门石要拔台），踢脚线上部必须抛光处理到位，不得有缝隙。

④卫生间地面瓷砖铺贴时必须先把地漏预先安装好。

⑤石材或瓷砖加工时，一定要加水，不得有缺角少棱现象。

⑥楼梯踏步侧面串边石材必须做抛光处理。

ⅳ隔断制作安装施工中需要特别注意的细节问题：

①隔断的放线位置准确，固定方法采用地面“之”字型用自攻丝固定的方法，龙骨的连接采用拉铆钉搭接牢固。

②隔断内的管线等需要预留的设施必须提前预留到位，位置合理准确。

③门口必须用细木工板周全做门套，必须要进行加固处理。

④隔断骨架必须固定牢固无松动，支撑卡位置合理准确、固定牢固。

⑤隔断内填充材料一定要密实，填充饱满到位。必要时隔断地部注胶密封处理。

ⅴ对外包项目的管理：

①严格控制质量，包括材料质量和安装质量。比如：铝合金门窗安装过程中的问题主要有：

毛条不到位，有脱槽现象。橡胶条弯曲，长度不够，45度斜角未切割，未注胶处理。限位器个别未安装，橡胶垫个别未安装。下滑打孔后未注胶，未处理。月牙锁安装不到位，缝隙太大。个别已损坏。防水注胶不到位。包装纸个别部位未撕掉。西楼梯间1块玻璃已损坏未更换。门扇错位，门框接茬处有缝隙，门拉手安装高度不一样，个别已经活动。铝合金型材个别部位损坏。

②安装完成时间必须明确，如果不能按时完成，耽误工程整体进度必须有处罚措施。

⑵工程进度控制方面

幕墙整体截止到XX年12月6日全部完成，XX年12月6日后的施工项目为增加项目。合同范围内项目内容进度基本合理。

⑶材料控制管理方面

本工程项目配备材料员，施工用材料无浪费、丢失现象，与材料科对帐后基本无出入。但是发生外墙脚手架卡扣丢失现象。

⑷安全施工管理方面

本工程项目主要是外墙铝塑板干挂，属于高空作业，在施工作业过程中，各种防护设施、安全用品配备齐全，施工作业人员服从管理、听指挥，未发生安全事故。

⑸外墙铝塑板施工需要注意事项

①测量放线。首先确定好水平基准点，然后依据此基准点测量放线，放线时必须做到位置准确无误（项目部检查核实），固定点牢固、无松动。此过程需要各施工队伍相互间配合协调好，根据施工现场实际情况需要纠偏、调整、定点。

②骨架焊接。骨架的固定点一定选择在混凝土梁柱面上，固定点的数量、间距要合理。角码或钢盘必须与混凝土梁柱面可靠接触严密，膨胀螺栓必须打入梁柱面足够距离，螺杆不得裸露在外，注意弹簧垫片及平垫安装方法是否正确。骨架的安装过程中，要检查骨架的弹性连接、防金属锈蚀措施、连接牢固性、满焊处理、焊渣处理及防锈处理是否到位，整体水平度、垂直度是否在可控制范围内，是否符合标准要求（项目部检查核实）。

③铝塑板定尺加工。在提报计划时在保证铝塑板尺寸准确无误的同时，要考虑加工误差的存在。折边开槽深度合理（保留一层薄薄的pe材料，但能看的见铝板），铝塑板板边折边处处理要细致，不得有断裂现象。角铝固定点的数量要足够、位置要准确。

④铝塑板安装。在安装时，必须用靠尺随时检查铝塑板板面的水平度、垂直度；检查铝塑板板边是否有拔台；检查铝塑板板面是否有损伤，如果有则放到不明显的位置；检查铝塑板缝隙是否顺直、均匀；检查门窗洞口及压顶需要防雨水部位铝塑板的折边是否合理、无损坏；检查铝塑板的安装固定是否牢固无松动。

⑤注胶清理。泡沫棒塞入缝隙后要与板边接触紧密，塞入缝隙的深度要均匀一致，不得有弯曲、间断现象。缝隙交接处泡沫棒必须断开，且连接接触密实。注胶前必须贴美纹纸调整缝隙的宽度、水平度、垂直度。注胶必须饱满、顺直、光滑、连续、有光泽，不得有毛刺、接茬等现象。门窗洞口及压顶需要防水处理部位注胶处理必须到位，要防止积水。

⑥撕保护膜。要按照箭头方向均匀用力撕掉保护膜，并检查板面、胶缝是否符合要求。保护膜不得随意抛扔，要统一收集清理。

六、劳动力市场

1、工程概况:

本工程于XX年10月1日开工,于XX年12月10日竣工.合同造价为35万元,未审计定案.2、施工管理经验总结:

⑴工程质量管理方面（写入京卫制药工地）

⑵工程进度控制方面

开工时间过早，其他单位空调风机管道保温未安装，喷淋管道安装未完成。

⑶材料控制管理方面

本项目未配备材料员，材料收发有周银生施工队负责。未发现材料浪费、丢失现象。

七、施工队伍评价

以上项目的施工，新进公司的队伍施工质量水平较好的是贺永平施工队。

贺永平施工队负责的京卫制药外墙西立面铝塑板干挂施工，技术熟练、安装速度比较快，最早完成外墙铝塑板干挂施工。在其他单位外墙铝塑板施工项目做的也比较多。

八、综合自评

从高炮团工地到京卫制药工地，我一步一个脚印，业务水平在逐步提高，工作经验在不断积累，人际关系的处理上在不断学习。以后每个工地完工后都要及时总结经验，发现不足。我相信在来年的工作中，在领导的正确引导下，我一定能做的更好。

推荐第5篇：实施项目经验总结

实施项目经验总结

每个单位或每个人在项目管理方面都有一套自己的管理体系，但我认为他们最终的项目管理目标都是一致的，那就是：不断的提升客户满意度,持久拥有满意的客户。那么我们做的项目多少能实现这一目标？如何管理项目才能达到这一目标？下面就我实施过的资产管理项目进行经验总结和分享，希望为其他项目提供思路和帮助。

为了持久拥有满意的客户，不仅仅需要我们按要求顺利完成项目工作，还需要在项目管理的各个环节进行把控，我在这里总结在项目管理过程中要重点关注以下几个方面：

1.要与客户建立铁杆关系；2.制定合理、可行的项目计划；

3.组建成熟的团队并保持良好的团队氛围；4.不断的对项目经验进行总结。

相信这几方面无论对哪个项目经理都是重点关注的部分，但具体如何去做、能做到什么程度是不同的，下面就我在项目实施过程中的一些做法和经验进行介绍。

与客户建立铁杆关系。我认为与客户建立友好关系是高质量完成项目的基础，那么如何才能与客户建立良好关系呢？

我们在做项目时本身就应该有意识，不要把客户仅仅定位在工作上往来的关系，要以朋友的定位来与客户相处。在与客户沟通的前几次非常重要，直接确定你在客户心中的印象，所以在与客户前期几次沟通交流时，我们要认真准备沟通资料，为客户留下良好的第一印象。 在项目过程中，我们需要经常性的与客户沟通、交流，不断的加深与客户之间的感情，同时也需要我们具有较强的业务知识和技术能力，通过这些知识和能力确定我们在客户心中的专家地位，让客户对我们所要做的事放心。

除项目上的工作事项之外，我们可以尽可能的为客户分担一些力所能及的事情，帮助他们做一些小事，这样也能让加强客户与我们之前的关系，使他们信赖我们、依赖我们。

在资产管理项目中，我就深刻体会到与客户关系的重要性。通过我较强的业务知识和技术能力，以及丰富的实施经验，使我更快的得到了财政厅资产处各位领导的信赖和认可。在工作中与资产处的王伟东科长经常进行沟通、交流，除了帮助他解决一些资产管理工作上的问题，还常常帮助完成一些其他力所能及的小事（比如：帮助编写一个通知文件、帮助修理电脑等），使我和王科长之间建立了铁杆的关系，也通过王科长让我与资产处其他人员的友好关系逐步加深。正是这种铁杆关系,客户在工作中也替我们考虑，共同面对工作中的困难，帮助我们解决项目中遇到的困难，这也是项目顺利完成的重要保证。

制定合理、可行的项目计划。项目成功的三大法宝是计划、计划、计划，凸显项目计划的重要性。不仅是项目管理，任何工作都需要一个良好的工作计划，只有合理、可行的计划才能保证项目的顺利进行和高质量的完成，进而提升客户的满意度。

那么应该如何制定计划呢？有的项目经理认为计划制定是不切实际的，其实不然，如果计划都不知道怎么做或觉得没有意义，那就不是一名合格的项目经理。项目计划是在项目前期根据时间、资源和各种因素进行制定的，并且需要与客户进行确认达成共识。另外，项目计划制定不仅仅需要根据实际情况，也需要有丰富的经验来支撑。

资产管理项目的计划制定也是项目顺利完成的一个要素。在项目计划制定时：第一，考虑到项目中具体工作内容、时间和资源的约束性，按照以往的工作经验制定了初步的实施计划；第二，与客户进行确认。在初步计划形成后，与客户进行沟通确认计划是否可行，从客户方考虑计划的合理性和可行性，同时也是与客户确认工作的环节，保证客户对我们每个环节工作的熟知和认可；第三，公司内部专家评审。在最终与客户敲定计划后，由公司内部项目监管组和专家对项目计划进行评审，以保证项目计划中的时间、资源和成本上达到要求，以确保项目计划的可行、合理和完整性。经过以上三个环节的确认，形成了最终的项目计划，为后期项目工作提供基线和指导，同时也能对项目的每个环节的工作进行监督，保证项目按要求、高质量的完成。

组建成熟的团队并保持良好的团队氛围。人力资源短缺一直是我们资产管理项目的一个问题，但并不是说人员充足就能保证项目的顺利完成，也不能说人员短缺肯定造成项目失败，关键还需要有成熟、成型的团队，这样才能保障项目顺利完成。那么这样的团队应该如何建立、如何管理呢？如何才能保证良好的团队氛围呢？

所以需要大量的、高质量的实施人员投入，但是吉林省没有人力资源进行投入，所以前期我们花费很大的精力进行人员招聘、团队组建和团队的管理，虽然在这方面投入了很大的工作量，但后期证明前期的投入在后期是有明显的效益的。在团队初步形成时，一方面加强人员业务、技能及工作方法的培训，制定完整的培训体系、考核体系及工作规范，保证团队成员个人能力迅速提升，尽快投入到实际工作当中；另一方面，让团队成员投入到实际工作当中，让团队成员承担一定的工作，并给予实际的工作指导，使他们找到自己工作位置的同时，在实际工作中不断加强自己的个人能力。通过以上重点培训、建立规范和工作实践，提升了团队成员的整体实力，进而形成了一个成熟的项目团队，为项目实施提供了有效的保障。对于成熟团队的管理，我是以身作则，保持积极、热情的工作态度去带领组员开展工作，在工作中不断在工作技能和方法上给予指导，帮助他们明确工作目标；在生活中也与他们成为兄弟，通过各种活动加强团队成员间的关系，提升团队的凝聚力。

也正因为形成这样成熟的、富有热情的团队，得到了客户的充分认可，是客户对我们的工作放心，提高了客户对我们公司的总体印象和满意度。

不断的对项目经验进行总结。项目实施不仅需要项目组成员有精通的业务知识和专业技能，还需要有丰富的经验，从项目管理角度来说，现在项目经验越来越具有指导意义和参考价值，所以我们在做完项目时需要进行经验总结，对项目过程较好的经验进行总结分享，对项目过程中的问题进行分析整理，并对项目过程文档进行整理归档，为其他项目提供参考。

资产管理项目的开展，我也是吸取了在资产管理项目的实施经验，对资产管理项目的实施提供了一定的帮助。虽然项目顺利的完成，但在项目过程中也存在很多问题和教训，但我们在项目过程和结束后，对项目的总体实施经验进行总结，对项目过程中的问题进行了详细的分析总结，即加强了项目组成员对项目管理知识和流程的掌握，又形成了可参考的过程文档和项目经验。也正因为这些过程文档和项目经验，为吉林省各市、县（区）资产管理项目的实施提供有力参考，保证了其他项目的顺利完成。所以在我们实施项目时，不仅要参考其他项目的经验和过程资产，也要对实施过的项目进行经验总结和经验分享，使我们在后期实施项目时有所依据、有所参考，保证实施项目的顺利完成。

持久拥有满意的客户。在激烈的市场竞争中，高质量的服务越发重要，持久拥有满意的客户应该是我们项目管理的最终管理目标，是企业发展壮大的基石、是防止客户流失的最大屏障、可以带来良好的口碑和树立牢固的服务品牌。在实施项目过程中我们要以此为目标，注重项目管理的每个环节，努力不断的提高客户满意度。

以上就是我根据实施项目经验总结的几个重要方面，希望为其他项目提供参考。同时也希望从其他项目学习更多的经验，以保证我们的项目越做越好，以实现持久拥有更多满意的客户。

推荐第6篇：项目测试经验总结

项目测试经验总结

说明：以下项目测试经验是我在原来公司工作中的实际经验，拿出来和大家一起交流。我相信之前的项目测试工作中有不少可以改进的地方，还希望大家多多交流。

项目测试经验

——Judy Shen

本文是对我近几年测试工作经验的总结，并以简报的方式在研发中心内进行分享及交流。

1 测试团队介绍

在介绍我们之前项目测试工作之前，需要首先介绍一下之前我所在团队的组织架构及测试人员在项目中的工作。

我们的测试团队属于质量改进中心下的测试部，它和研发团队属于两个不同的中心。测试团队有6个人，从图一可以看出来，一个人可以参与多个处于不同阶段的项目测试工作。

图一 测试团队组织架构

参与项目的测试人员以测试组的形式进入项目，测试组和需求组、开发组并列。每个测试组有一个测试组长负责项目测试工作。项目经理不直接面对测试组成员，而是通过测试组长进行任务安排、协调、沟通。测试部经理知情测试人员的项目测试工作，项目测试组的工作汇报均需要抄送给测试部经理。如图二所示：

图二 项目组织架构（旧）

上面说到的是旧的测试人员工作模式，在去年年底，为了有效利用公司测试人员资源，我们开始了测试外包的尝试。这里的测试外包模式是指，测试组不进入项目，而是由项目组将测试工作以一个项目的方式分包给测试部，由测试部根据项目组提供的信息，进行计划、执行测试，并按照项目要求提交测试成果给项目组。

这个模式还在探索中，如图三所示，测试部经理直接负责项目的测试工作，测试组的工作情况抄送给项目经理。这种模式需要进行独立核算，包括成本估算、预算、结算等。但是这种模式的整体思路还不是很成熟，从这个组织架构上大家也可以看出来，很多东西还没有理顺，所以一直都处于尝试过程中。后面提到的内容，如果没有特殊说明，都是在旧的模式下进行的。

图三 项目组织架构（测试外包方式）

我想不可否认，大家都认为测试人员应该是测试技术上的专家，但是，测试人员是否需要熟悉并擅长一定的业务呢？不管答案是什么都没有关系，但是我认为一个好的测试人员不仅是测试专家，他同时也是业务专家。有一些测试人员，因为系统的业务知识很复杂，就一头扎进去，几乎全力去学习业务知识，测试技术的学习和研究没有跟上，结果不是设计出大量冗余的测试用例，就是很多方面没考虑到，面对客户的不当请求，也没有底气说测试应该怎么做，弄得做起项目来辛苦异常，个个苦不堪言！

有着样的说法：“软件测试人员要两条腿走路，左腿是测试技术，右腿是业务知识。只有两条腿的健壮差不多，走路才稳当。”出于这种思想的考虑，在原来的测试团队，我们每个人都有两个学习、研究方向，一个是技术方向，一个是业务方向。例如：

 技术方向：

 功能自动化测试  性能测试  单元测试  测试管理  业务方向：

 物流业务  智能交通  知识管理

但这种方式在工作开展上有些困难。如果公司认为测试人员应该绝大部分时间用在项目测试工作上，那么测试团队既要研究测试技术，又要挤出时间学习业务知识，在操作上是比较困难的。在我们以前的测试团队的工作中，有一部分工作时间是用来进行部门建设的，部门建设工作中包括前面说到的技术研究、业务学习，还有就是部门搭建所需要进行的一些工作（如部门制度建设）。当时公司允许我们团队有30%的工作量投入部门建设上。将部门建设工作分开，主要是用于统计部门成本和测试成本用的。

前面说到了测试人员是以测试组身份进入项目开展测试工作的，但不是每个成员上去都从事同样的工作。在进入项目组工作时，每个测试人员所充当的角色是不同的，项目的测试角色划分为以下四种，如表一所示。在实际工作中因为测试人员数量有限，所以经常是一个人担任多个角色。

角色 职责 测试管理员

负责测试项目的管理 测试过程问题的处理与反馈 系统/性能测试组织和计划 测试过程状态报告 测试设计员 测试需求的描述

系统/性能测试用例的设计 测试工具、方法的引入 测试执行员

根据需要开发测试脚本

按照测试用例、测试脚本执行测试 项目测试工作指导 测试监督与度量员 测试度量

测试过程问题的汇总与反馈 开发产品的质量抽检与评定

表一 测试角色划分

了解了原来测试团队的分工之后，下面介绍一下测试团队的工作内容。原来的测试团队承接的工作内容包括：

 承担系统测试、用户测试、性能测试；

 进行测试技术研究及培训

其中，测试技术研究，属于提高团队工作技能的工作，在整个部门范围内进行，这里属于部门建设工作；对于项目中的测试人员有可能需要进行，如果项目采用新的测试技术或者测试工具，那么就需要项目测试组成员研究测试技术了，这部分属于项目测试工作。

培训，是指把内部研究的成果在团队内使用，在适当的时机在公司内传播。我们测试团队在2004年开展了21次内部培训，7次公司级培训。因为每个人各有研究重点，所以我们每个人都是团队内部培训的讲师。

说到测试工程师的工作内容，那么就涉及到测试工程师该做的和不该做的。当然这和公司对测试人员定位有关，这里仅指以前的组织。要说该做的，那么我们需要先明确为什么我们要测试？这是因为存在“系统错误很多、系统不是客户想要的东西、系统实现没有遵照系统需求”等这样的背景。在这样的背景下，产生了测试，但是又因为开发人员自己测试自己的东西，难免测试不全面，所以产生了测试工程师这个角色。因此，测试人员他该做的，就是测试软件产品和用户需求不一致的地方，并尽可能多的发现缺陷，能够向项目经理汇报软件质量状态。但是在实际工作中，测试人员经常主动或被动的去做了一些不该做的事情。例如说，测试人员认为自己或者测试能够保证软件的质量，以及有意识或无意识的接受了决定软件是否发布的这个权利。

为什么测试无法保证软件的质量，是因为项目的质量，需要项目组的所有成员共同努力，才能达到质量保证的目的。单纯靠测试工程师的力量，是无法实现软件质量保证的目的。

为什么测试人员不适合承担决定软件是否发布的权利，是因为软件的发布，是需要项目组各个小组负责人等相关人一起对系统现在的缺陷、质量状况进行评估后，由项目经理（或者与会者）做出是否发布的决定。在这个过程中，测试工程师可以提供测试数据、系统当前质量状态报告给与会者参考。 当然，我知道这两点会有很多人不认同，但是没有关系的。我接触的同行中对两点经常有争论。但是，有一些质量大师等权威人士还是全部或部分赞同这两个观点的，如：菲利普.克劳士比曾在他的书中提到软件质量的保证需要全员努力，需要过程的控制的，而不是某个英雄可以保证软件质量的等。

2 项目测试工作

做了背景介绍后，下面我介绍之前项目如何开展测试工作的。

因为测试过程是整个测试工作的一个纲要，所以首先得从测试过程讲起。

2.1 测试过程

测试过程，我们包括四个环节：测试计划、测试设计、测试执行、测试分析。

图四 测试过程

2.1.1 测试计划

测试计划主要是进行描述测试需求、分析制定测试计划工作。在制定测试计划时，经常有人认为测试计划是在整个项目计划制定之后才开始进行测试计划的，事实上并不是这样的。测试计划和项目计划是互相影响的。举个例子。假设项目有进行性能测试的需求，但是测试工具又需要学习，那么我们在测试计划中就需要预留这部分的时间，还有，测试用例的评审，也需要预留时间。或者，如果某部分比较复杂，可能测试需要的时间会较多，或者需要测试的次数会比较多，那么可能要求开发组先安排这个核心模块的开发，这样需要调整开发计划的顺序。所以，测试计划和项目计划是互相影响的。在测试计划环节还包括测试需求的描述，主要是确认需求是可测试的，并将需求细化为具体的可测试点，保证测试设计时可以根据测试需求编写测试用例，而避免遗漏测试点。我们的测试需求需要得到业务分析人员的评审，测试计划要得到项目经理的审批认可。 对于测试计划，还需要说明的是，在具体的每个测试阶段工作计划中，我们需要定义本阶段测试需要进行的次数。每一轮测试是一个完整的测试周期，按照这里介绍的测试过程进行。通常我们是一天一轮测试，最多是两天一轮测试。通过这种方式，减少了测试和开发之间的空挡时间，即测试等开发，开发等测试。例子如图五所示：

图五 测试迭代例子 肯定会有人疑问，如果一个系统很庞大的话，怎么能在一两天内完成测试呢？是的，如果系统比较大的话，确实没法在一两天内完成所有测试点的全面测试，有可能需要一周或更长的时间，但是这样的话，就出现了测试、开发互相等待的情况了。所以，在我们制定的测试阶段计划时，需要指明本次测试的测试重点，测试范围。我可以这一轮测试进行A、B模块基本功能测试，第二轮测试进行C、D模块基本功能测试，第三轮测试，进行主要业务流程测试，第四轮测试，关注负面测试。在我之前的实践中，发现这种方法还是比较有效的。可能大家也注意到了，这个例子是另一个项目的。没错，在今天提到的移动的这个项目中我们没有按照这种策略进行测试，弄得当时我们测试小组工作很累，很被动，经常是开发说测试我们就要马上开始测试，而缺乏计划。实施这种方法后，测试的计划性就比较强，测试不用总是被打扰。

2.1.2 测试设计

测试设计，主要是根据需求、设计文档进行的测试用例设计工作。如何从需求导出测试用例并设计测试用例，是整个测试过程中很重要的一部分工作，关系到测试执行效果。但是在刚开始时，系统没有界面，所以我们只能根据系统用例搭建测试用例的初步框架，能写多少写多少。随着对系统的理解深入，加上后面也开发了系统原型，我们就可以不断完善测试用例。即使是在测试阶段，我们仍不断修改测试用例。测试用例我们分为两种，一种是内部测试用例，项目组内部使用；一种是验收测试用例，偏重于业务，供客户使用。项目组内部用的测试用例例子如图六所示：

图六 测试用例例子（项目内用）

从图中大家也可以感觉到项目组内部使用的测试用例在维护上比较不方便。因为我们的需求并没有做到很细，加上需求本身就是变化的，所以我们的测试需求经常修改，一旦测试需求新增、修改、删除时，测试用例要相应进行调整。这就造成了1)定位测试用例比较不方便，2)测试用例编号修改不方便，3)阅读、执行测试用例不方便。所以，我在2004年底开始准备在团队内自主开发一个测试用例管理系统。

2.1.3 测试执行

在测试执行阶段，主要进行测试的执行工作。如果项目有需要编写或录制测试脚本的话，那么也在这个阶段进行。测试执行结果是在原有测试用例的副本上编写实际执行结果而形成。在东南融通，它是把这个活动单独为“测试实施”环节。

2.1.4 测试分析 在测试执行结束后，我们开始对测试执行结果进行测试分析并编写测试报告。测试报告的编写上，主要的内容在于对投入的资源、测试结果、缺陷进行分析，并对整体测试情况进行总结分析。对于资源的分析，包括各个测试任务投入的人力情况、实际工作量与计划工作量的对比，并进行分析。测试结果分析，可以通过对测试需求的覆盖情况、测试用例的覆盖情况及测试用例执行结果情况进行统计，并进行分析。缺陷分析，可以通过对严重性、优先级、模块缺陷数、缺陷修复情况等方面进行统计，并分析。例如，对系统缺陷进行统计后，发现存在比较多的可用性问题，如修改操作员所属的组后，无法登录系统等。整体情况的总结可以从测试充分性、软件质量情况、测试活动情况、经验教训等方面进行总结。

测试分析中有个很重要的活动是对测试活动和测试过程进行经验教训的总结。因为测试经验教训是很重要的，所以我们团队有专人负责对每个项目测试报告中的经验教训进行汇总，目的是让后面项目测试工作可以吸取前面项目测试的经验，避免犯前面项目测试工作同样的错误。 注：本测试过程对于每个阶段的测试活动、每一轮测试活动、测试团队承接的各种测试类型均适用。

也就是说，每一轮测试之前，测试组组长都需要准备测试计划，确定测试执行重点、目标、测试内容等，选取测试用例，并按照预先选取的测试用例执行测试，测试执行结束，需要进行测试汇报。

2.1.5 测试准则

在测试过程中有个很重要的内容是：测试准则。

在实际执行中，我们不难碰到以下类似情况：提交测试的系统经常在测试执行初期，就出现页面访问失败或者正常功能失效的情况；测试人员不知道提交测试的版本改了什么内容或者新增了什么功能，改了哪些缺陷，导致经常碰到开发人员说测试人员提交的某些缺陷所对应的功能不属于本版本集成内容等等。存在这些情况的很大一部分的原因是因为在项目策划阶段时，测试组未就测试准则和项目组达成一致意见，或者已经达成一致，但是并没有严格执行。我们今天要讲的测试准则，主要是针对前者，后者属于管理层面问题，不在我们的考虑范围内。

设置测试准时需要注重实用性。测试准则，通常包括测试进入、暂停、恢复、退出准则。这些测试准则的例子如表二所示：

进入准则 暂停准则 恢复准则 退出准则

含义

描述开始执行测试的时机

描述系统在什么情况下暂停全部或部分测试工作。 描述系统恢复测试的必要条件。

描述测试退出的条件，有正常退出，也有非正常或意外的退出。 集成测试

测试环境已经准备好； 已经完成提交测试的模块内容； 主要功能无页面点击错误； 测试所需的文档资料已经完整。 测试环境被破坏； 主要功能页面点击错误。 测试环境重新搭建好；

主要功能不会出现页面点击错误的情况。 完成已提交内容所能完成的测试 系统测试

测试环境已经准备好； 系统基本业务流程能走通 无任何功能的页面点击错误； 测试所需的文档资料已经完整。 测试环境被破坏； 系统基本业务流程不通； 任何功能的页面点击错误。 测试环境重新搭建好； 系统基本业务流程可以走通； 页面点击错误问题解决。 测试内容已经完成；

阻塞测试的内容（即测试暂停的产生原因）在短时间内无法解决。 内部确认测试/UAT 测试环境已经准备好； 系统正常功能已正确实现； 业务流程能走通。 测试环境被破坏； 系统业务流程不通； 正常功能未正确实现；

用户很容易重现的严重缺陷产生。 测试环境重新搭建好； 系统业务流程能走通； 正常功能实现； 需要解决的缺陷解决。 测试内容已经全部完成；

PM根据测试报告，认为系统可以满足客户的要求； PM要求修改的缺陷已经全部修复； 到了时间，系统必须发布。 验收测试

测试环境已经准备好； 客户要求的功能都已经完成。 业务流程可以走通。 测试环境被破坏； 发现需要修改的缺陷。 测试环境重新搭建好； 修改完需要修改的缺陷。

所有要求的测试用例和测试程序都已经执行，并且没有发现新的必须修改的缺陷 性能测试

测试环境已经准备好； 系统的功能正常实现； 不存在影响系统流程的缺陷。 测试环境被破坏； 系统流程存在缺陷； 被测试功能存在缺陷；

程序的版本更新，存在影响系统功能实现的缺陷。 测试环境重新搭建好； 解决影响性能测试的缺陷。

所有要求的测试用例和测试脚本都已执行； 完成性能分析工作。

表二 测试准则例子

恢复测试时，一般是需要把前面测试内容重新进行测试，因为会花费较大的工作量，所以测试组长在决定暂停测试时需要很慎重。

在表二显示的集成测试的退出准则中写到“完成已提交测试内容所能完成的测试”，这里的“所能完成的测试”是指，在当前版本所能进行的测试内容，如在系统刚集成时，可进行界面测试，基本模块的基本功能的测试。

上面的测试准则的例子，也不是很恰当及规范，至少缺少了数据度量部分，这里只是拿出来和大家一起交流。这部分内容我一直认为是很重要的，如果做的不好，测试组的负担会很重。

需要注意的一点是：测试准则，是在制定测试计划时沟通确定的，它需要和相关人沟通，且得到项目经理审批通过的。

测试准则是固定的，实际处理方式是灵活的。在实际测试过程中碰到同样的问题，是否继续测试，或者需要暂停测试，处理方式不是一成不变的，这是需要根据项目所处阶段来具体情况具体分析的。

下面举个例子，这个例子是经常性的一种情况。假设在测试过程中，我们发现了一个阻塞性错误（流程无法继续往下走等类似情况），是否继续进行测试呢？

 在项目初期，进行单个或多个模块的测试时：因为可以执行界面测试及熟悉系统，我们可以接受该版本，继续进行测试。这就属于已提交测试内容所能完成的测试。在项目测试初期，要求不可过于严格。

 系统测试：基本流程必须走通。如果基本业务流程（主干）不能走通，则需要根据实际情况来灵活处理。（是否暂停测试或继续测试？）如果是整个流程的初始节点失效，没有这个节点的数据，后面所有节点均无法进行，那么这种情况下就只能暂停测试。如果说是分支流程出现阻塞，那么可以考虑继续测试，然后在测试报告中说明该分支未测试。此时不暂停测试，主要是考虑重新集成一个版本的性价比，也就是是否值得重新集成。

 发布前的确认测试：一旦有阻塞性缺陷，马上停止测试。

2.2 测试实施过程

上面说的是测试过程。下面简单介绍一下我们实际的测试工作。

我们的测试组一般是在项目启动时进入项目组的。在项目立项时，项目经理会向测试部经理申请测试资源。经过评估衡量后，测试部经理会安排一个测试人员作为项目测试组长。当项目启动时，测试组长进入项目，开始了解项目用户需求，起草项目测试计划。在到了一定阶段，例如测试设计阶段，测试部经理会根据项目规模，项目在公司的重要性以及团队其他人员工作负荷情况，安排其他人进入项目组。一般来说，我们一个项目是2~3名测试人员。在项目进入维护阶段时，则是一个测试人员跟进项目。

测试组长根据项目情况及项目阶段计划，定义项目本阶段测试次数。项目经理参考测试组长提供的测试次数建议，以及项目开发的情况，和项目组各个小组负责人沟通后，定义了系统本阶段版本集成时间。在我们的项目里，有一个开发人员兼职做集成人员。在指定的版本集成时间之前的一段时间，各个开发人员将他们的程序提交配置库，由集成人员进行集成（不同语言有不同的集成方式）。集成后，集成人员会进行简单的自测，验证是否集成成功。如果集成成功，就在服务器上给该版本程序打上标签。如果集成不成功，那么返工给相应开发人员修改并重新集成，如此反复直至集成成功。集成成功后，集成人员会提交一份集成说明给测试组长。集成说明内容包括：集成版本路径、版本标签、修改内容、新增内容等。测试组长则根据预先准备好的测试计划开始测试。在开始测试时测试组长会通知项目组，告诉他们测试开始，请勿更新测试环境。测试结束后，也会通知项目组测试结束。

这里要很注意一点的是，对于数据库的更新也需要采用同样的管理，即数据库维护也是需要进行统一管理，避免出现客户环境和测试环境不一致的情况。

在正常情况下，开发组是在预定的集成日期的当天晚上集成，测试组第二天上班后开始测试。如果遇到特殊情况需要当天集成当天测试的话，我们的开发人员会等到测试组发出测试结束的通知后，才离岗。

如果在完成计划的测试次数后，系统质量仍不稳定或没有达到预期目标的话，那么测试组长将和项目经理沟通，相应增加测试次数。

关于测试用例的执行，我不知道公司现在是采用怎样的一种方式的。在我原来的团队中，测试用例的主要作用是保证系统功能的测试覆盖率，避免某些功能因为测试周期长而导致测试遗漏。但是我们也采用经验法、试探法、转换思维的方式进行测试，所以，我们一般使用测试用例执行3~4次测试。这可能和我们的测试用例设计能力有关。

在缺陷管理上，整体流程基本类似，但是在缺陷分配上，我们测试人员是直接分配给项目缺陷分配专员，缺陷分配专员一般是由业务分析员担任。缺陷分配专员对缺陷进行分析后，再进行缺陷的再分配。对于缺陷分配专员处理为不修改的缺陷，测试人员需要进行确认。如果测试人员不认可缺陷分配专员的处理意见，可以同他进行沟通，或向相关人员（如项目经理）提出自己的意见，最终以项目经理的意见为准。在系统阶段确认测试前的2~3天，测试组长会将系统未解决的缺陷清单给项目经理确认，并要求项目经理提供缺陷应对方案。缺陷应对方案在系统发布时，作为项目发布说明的附件。

我们是采用公司自主开发的缺陷管理系统进行缺陷管理的，使用excel、word进行其他测试工件的编写的。

3 如何搭建一个高效的测试团队

俗话说“工欲善其事，必先利其器”，要做好测试工作，首先需要建立并维护一个高效的测试团队。然而，许多小型软件企业却将测试作为产品面临发布时的一个小“插曲”，往往临时抽调几名程序员对产品的功能粗略测试一下即交付客户（甚至在进度和成本不足时首先砍掉这一块）。这种仓促完成的产品通常质量问题很多，所以我们首先应抛弃小企业惯常的思维模式，不计较一时一地之利益，立足长远，着手组建高效测试团队。

第一步：招募测试人员

在国内的软件企业中有一种普遍做法，那就是把那些刚涉足软件行业的技术新手或业绩不突出的开发人员安排去做测试工作。笔者认为这绝对是一种欠妥当的行为。事实上，对一个系统进行有效测试所需要的技能绝对不比进行软件开发所需要的技能少，测试从业者甚至可能面对许多开发人员都不会遇到的技术难题。那么，测试团队需要招募什么样的成员呢？这里，笔者总结了以下两点：

首先，测试人员要具备良好的沟通能力、自信心、外交能力、迁移能力以及怀疑精神。

其次，测试组成员应具备良好的专业技能或者技术学习能力。

当然，新招募的测试人员不可能像上面说的那么理想。关键是他们是否热爱测试这项工作，对相关的工作内容是否感兴趣以及他们的学习能力如何。

第二步：测试团队制度建设

良好的制度可以规范测试团队的工作开展，同时也便于对团队成员进行业绩考评。相反,则很有可能导致人心涣散，滋长负面风气。建设良好的测试团队制度，可以考虑以下几个方面：

 汇报制度 团队成员汇报本周工作情况及下周工作计划、遇到的问题以及需要提供的帮助，培养团队成员的汇报及计划习惯。

 工作总结制度 成员每个阶段汇报上阶段工作经验和教训，并在部门例会上交流、分享经验及教训，避免同样的问题重复出现。

 奖惩制度 对于贡献突出的成员予以奖励，对于业绩差的提出批评，有效地保持测试团队的工作热情。

 测试件审核制度 对测试件进行审核，去粗存精，鼓励测试人员使用和提出改进，保证提交到测试团队知识库的测试件的质量。

 会议制度 定期召开部门例会，讨论、解决工作中的问题，并提供部门内的学习的平台。

目前，已有不少软件企业推行给测试人员区分级别的制度，奖优罚劣。这无疑是一个好的做法，但成员业绩的具体考评办法，目前尚无可供参考的标准文件，所以笔者建议应尽量做到公正客观，以免挫伤团队成员的工作积极性。

第三步：测试团队内部的职责分工

明确测试团队内部各类测试人员的职责分工可以使测试团队内部各类测试人员能集中精力在较短的时间内完成特定岗位必需的知识储备和经验积累，同时也使得测试团队的管理更科学，真正做到“用其所长，避其所短”。

第四步：测试流程建设

我们可以通过以下步骤来建立适合本单位的测试流程：

1.测试团队负责人员根据对公司现有测试状况的了解，及个人的测试经验，起草测试流程及相关的模板；

2.通过一到两个项目的实践，记录测试流程草稿中的问题及不足之处；3.根据实施经验，完善测试流程，得到测试流程初稿，并起草相关实施指南； 4.选择一个到多个项目，实践上述测试流程初稿及实施指南，记录实践过程中出现的问题；

5.根据上述实践工作的反馈，组织修改测试流程初稿及实施指南，并把修改后的测试流程继续应用到项目实践中去，根据反馈进一步完善成熟；

6.测试流程及其相关文件基本趋于稳定状态时，可以考虑发布测试流程（含测试流程、模板、表格、指南），并在以后的实践中不断改进和完善。第五步：团队成员能力的逐步提高

有了明确、合理的职责分工后，需要针对这些分工对团队成员进行有意识的引导，稳步提升团队成员的技能。测试团队负责人需要负起监督和促进员工能力提升的任务。监督和促进测试团队成员能力提高，主要做好如下三个方面的工作:

一是，提倡资深测试人员在测试团队内部进行经常性的培训和测试经验交流，通过该渠道帮助资历浅的测试人员大幅提升业务技能，做到新老员工之间的知识传播和继承。 二是，测试团队应充分利用好测试件知识库，对于纳入到测试团队知识库的测试件应充分消化和学习，在此基础上进一步鼓励测试团队成员对这些测试件提出改进性意见。

三是，测试人员除了需要注重自身的测试技能提升，在条件许可的情况还应适度开发部门的基本知识，这样能减少与开发团队协同工作时的领域障碍。

推荐第7篇：项目管理工作经验总结

项目管理工作经验总结

1、管理经验：

项目管理制度的建立，所谓制度管人，流程管事，制度是绝情的、管理是无情的、执行时合情的，团队打天下，管理定江山！

1、

2、

3、

4、

2、上下班工作时间及请假制度的建立。项目部员工职责分工的明确与建立健全。 项目部罚款制度的建立。 整改通知单的建立与规定。 工作经验：

1、工程前期的策划、（结合文明工地标准化手册）工期目标的制定，质量目标的制定。

2、图纸的审核工作，图纸答疑的汇总。（技术负责为主，生产经理为副）

3、项目部全体人员由项目经理负责，技术负责和预算部门组织学习甲方合同。（要求，逐条学习逐条弄懂，并对索赔、工期顺延应有分工）。

4、计算工程量及清单的对量工作，各主管工长算量，在规定的时间内上报预算部门，由预算员核对清单量。

5、制定平面坐标系统及高程坐标系统工作。

6、制定临电、临水施工方案（结合绿色施工）。

7、成立绿色施工工作小组。（建筑工程绿色施工实施指南书刊；绿色施工ppt职工大学王景芹老师）（一岗双职）

8、成立BIM技术应用工作小组。（一岗双职）

9、成立周安全检查小组及周安全检查相关制度。（每周检查问题的图片展示与整改问题的图片回复展示）

10、成立工程影像资料的收集工作小组（包括：工程亮点部位影像的收集、上级领导检查影像的收集、会议影像资料）。

11、每月月底组织当月工作汇报与总结次月工作计划安排大会制度，并建立每月一星评选活动制度。

12、从主体开始工程细部做法的制定与应用推广。（结合《2015年度陕西省建筑业企业创精品工程经验交流会》书刊内容；陕西省精品细部做法2016.2.24。ppt图片展示）。

13、每周生产例会的制度建立及会议议程的安排：

1 生产例会中关于安全文明施工方面的图片展示。 2 生产例会中关于质量安全方面的图片展示。 3 上周例会完成工作和未完成工作的工作汇报。

4 传达监理例会会议精神。（召开监理例会要保留录音资料） 5 奖罚问题的宣布。 6 下周工作的部署安排。

14、每月任务书的结算工作、财务挂账、与付款的制度规定。

15、汇总项目专项验收程序流程图。房屋建设工程中专项验收包括：档案验收、分户验收、节能验收、安全验收、竣工验收、室内空气检测、电梯专项检测；人防验收、规划验收、消防检测及消防验收、防雷验收、绿化验收、环保验收、市政验收。

16、汇总大型机械设备备案流程示意图。

17、汇总基础验收、主体验收、文明工地、绿色施工验收流程示意图。

18、认真总结各分包单位合同执行过程中的不利因素和工作范围的划分。（比如：二次结构出现的临边维护钢管的清理工作）

19、项目部党支部的建立与党建工作。20、

推荐第8篇：项目经营管理经验总结

项目经营管理经验总结

盈利，是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟大家共勉，不足之处也请大家指正。

一、投标阶段经营管理

投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须的不平衡报价，即：实际工程量（或将来可以通过变更达成）比招标清单工程量多的细目，单价报高，反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利，道理很简单，不赘述。

二、进场初期经营管理

项目进场后，项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本构成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。

1、清单单价调整。有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实际工程量（或可能变更增加）比清单工程量大的细目单价调高，反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。

2、变更原则：对于“盈利”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏损”细目，通过变更减少其工程量。

三、施工过程经营管理

1、三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件的，采用询价等方式“货比三家”，也能达到同样的目的。

2、分包管理注意事项

（1） 一定要选择有较高组织管理水平的队伍，队伍的组织管理水平高，它的成本就低，项目成本也才能相应地降低；

（2） 分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡（避免扯皮时全面

停工或没有替代方案），建议队伍数量越少越好，保证分包工程量有一定的规模（当然队伍也要有相应的实力），这样分包有几个好处，一是队伍可以更有效的调配资源，这个部位不能干但别处能干；二是减少项目部配合不好可能导致的窝工；三是队伍也能降低单位工作量的管理费；第四，对项目部而言，进度及成本能得到更好的保证。

比如一段路基范围，有土石方、有涵洞、有防护，挡墙涵洞还有台（墙）背回填，有的项目就这样分队伍：一个路基队、两个涵洞队、两个防护队、甚至再加个台（墙）背回填队。这样分的话，因为每个队工程量少，涵洞、防护、台（墙）背都招不到好的有实力的队伍，这是其一；其二，队伍多，每个队伍都有不少的管理费用发生，累加起来肯定比一个队伍多得多；其三，涵洞队伍若因某种原因停工了，工人就闲下来了，不能去做防护工程；其四，交叉施工，互有影响，不方便协调一致。这样的工程，建议用一个有实力的队伍就行了，一是便于组织，有先有后，二是能充分利用资源，人员窝工能降到最小，防护还可能充分利用路基石方，而且上边坡防护的片石还可以提前运到坡顶，降低施工成本，还有台（墙）背回填，机械也便于协调安排，甚至可以跟路基同时填筑，降低成本。

（3） 对于分包价格，最好是合理低价，不能片面追求最低价格； （4） 要注重合同的签订，明确双方的权利和义务，安全文明施工以及零星工作要折价包含在内，实行包干控制。这点相当重要，我们项目部的组织管理水平、员工的责任心以及精力都有限，管的太细，不知不觉成本会增加很多。这在很多项目中有很痛苦的经验教训，比如组织不紧凑、机械台班偏多甚至乱签认、零用工的效率极低以及乱签认、油料被偷盗甚至监守自盗等等，一单不多，但单子多了，一个项目算下来，几百万上千万都有可能，比项目进场时预计的多多了。

比如：若一座桥梁工程够一定规模，虽然是清包工，但也可以把便道维护、场内运输、施工平台、基础开挖与回填、墩柱脚手架梯步等辅助工作内容包含在分包单价中，虽然看似单价高了，但是最终是节省成本的，而且也便于施工队自行组织生产，避免项目部

给施工队造成窝工方面的影响。

（5） 按月结算，完工后及时清算。及时结算能便于全面了解施工队的产值情况，配合现场调查，也能及时掌握施工队的经济状况，便于支付同时避免超支付；及时结算还能便于项目部的成本归集和核算，便于项目部及时掌握项目经营状况。

分包工程完工后应立即做清算，并签订协议明确除了欠账之外合同已终止，防止完工后的合同纠纷。

结算要以合同为依据，而且每月的材料盘点要体现在结算中，超耗的必须及时扣款，一是维护项目部利益，二是提醒队伍注意材料管理。

结算有个技巧，必须建立工程量结算台帐，是否超计量一目了然；每期工程量计算开工累计数量，再减去上期结算的累计量，这样就能不断修正上期可能存在的错误或遗漏。

（6） 严禁转包。先前要对施工队伍进行详细的调查，在谈判中也要要求其不能转包。转包的危害在于，一是我们先前考察的合格的队伍换了队伍了，不能保证现队伍的实力；二是转包“扒皮”后，现队伍的利润空间被压缩，甚至无利润，施工队不盈利，这就是隐患。

3、材料管理注意事项

材料管理说来也简单，就是一个“价差”控制，一个“量差”控制。 （1） 材料“价差”控制。项目成立询价小组，货比三家，择优购料，对于大宗材料，组织公开招标，降低材料价格；控制运费；考虑资金的时间价值，降低库存，减少资金占用；钢材等周期波动的材料，在调查研究的基础上，当价格处于低位而项目资金宽裕的情况下，可大量备料。

（2） 材料“量差”控制。认真计量验收，防止短斤缺两；确定定额消耗量，实行限额领料；加强现场管理，合理堆放，减少场内操作运输损耗（分包合同中也相信规定）；优化施工配合比等。

关于材料的验收，需要配备两人同时验收，互相监督，砂石料含水量要控制好，超出部分要扣减。

拌合站材料管理，建议专项管理，制定严格的验收制度和奖惩制度，坚决杜绝超定额损耗，这在多个项目实践中都完全控制到位了的。

钢筋等一般都做零库存处理，一般情况下都直接转到施工队保管，因钢筋单价较高，为防止施工队盗卖，应严格执行计划制度，不能想要多少给多少。

对于柴油的用量，除了严格加油制度外，还必须严格填写机械运转记录，依据机械运转记录反推柴油消耗，基本上能大体控制住，另外，减少自营机械也是一个好的途径（可将有关机械包含在分包单价中由分包队伍负责）。

严格执行月度盘点制度，对于超耗及时扣款。

4、机械管理注意事项

（1） 组织调配合理，提高机械利用率，这需要调度人员对现场足够了解； （2） 柴油管理，如上所述；

（3） 详细填写运转记录，便于核算并了解机械运转状况，对于经常故障的机械，应及时更换。

5、零用工（机械）管理注意事项

如上述“分包管理”中所述，零星工作尽可能地包含在分包单价中有施工队自行负责，但一个项目往往不可能杜绝零用工的发生，所以零星工作的管理也很重要，控制的方法如下：

（1） 零星工作尽可能现场确定其费用，总价一次性包死，防止计日工的不规范和个人的不负责任，控制成本；

（2） 必须计日工时，须填写申请，并根据现场提出计划用工量，这样与实际用工量能对应比较，防止计日工无限制地扩大。

6、经济活动分析

项目至少应按季度进行经济活动分析，经济活动分析不是为了给上级一个交代，其主要目的是明确项目的经营状况以及预计的经营状况，找出当前的经营管理存在的问题并提出解决方案，用以指导下一步的经营管理工作。

经济活动分析需要项目经理关心、支持并主持，否则分析就流于形式，

即使分析得很好也找到了原因和改正的措施，但没有项目经理的参与和支持，以后的工作以前怎么干还是怎么干，起不了经济活动分析应有的作用。

经济活动分析的几个要点： （1） 当前预计总收入

（2） 当前完成的产值（当前收入） （3） 各细目的成本单价构成

（4） 成本归集：材料费、机械费、人工费、管理费、财务费用等等 （5） 已完工未结算的成本（这是重点，经常遗漏），这需要建表按工程量清单细目对比分析。

（6） 材料盘点（材料成本若已入账，库存部分应扣减）及盈亏情况 （7） 机械使用情况，效率高不高，费用高不高，油料消耗超不超？ （8） 分析存在的问题，提出改进措施并付之实施。 （9） 大家对开源节流出主意、想办法。

四、变更、索赔、调差

变更、索赔、调差是项目的主要赢利点，可以说，一个项目效益的好坏，主要决定于它的变更、索赔和调差工作是否做得好。要做好这方面的工作，主要从以下几个方面着手：

1、认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念

在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，使用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际数量可能减少的分项工程单价，而抬高实际数量可能增加的分项工程单价，以便在计量时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回资金，加强资金周转的目的。

2、加强变更管理，主动出击。

（1）详细研读招标文件及相关技术规范，寻找变更点；

（2）详细分析工程量清单的报价构成，找出“盈利”项目和“亏损”项目； （3）对于“盈利”项目，要积极寻找机会变更增加其工程量；

（4）对于“亏损”项目，要积极寻找机会变更减少其工程量甚至取消； （5）对于中标清单中没有的项目，可变更增加，有机会重新报价。 （6）对于变更，不要拘泥于传统思想，要敢想，只要敢想，就有机会。举例来说，在陕西安毛10标隧道项目，有一斜井，设计纵坡44%，需要采用有轨运输，同时排水困难、便道难修，当时的项目经理和总工正为怎么写施工方案而发愁，我进场查看工地后，提出变更斜井的意见，将斜井出口位置调整，长度增加200米，但纵坡能降低到10%，可采用汽车运输，同时有现成的村道可利用，粗略估算节约成本近2000万元，最后通过努力，变更比较顺利地做成了（当时项目经理说这个变更想都不敢想）；又如，还是安毛项目，由于是世行贷款项目，中标价较全预算降低了38%，C25二衬砼单价为308.02元/m3，分析亏损150元/m3，是个严重亏损的项目，又因工程较大（11万方），若能变更成功，产生的效益极大，于是我提出来将C25砼变更为C30 S10级抗渗混凝土，在一般人意识里，砼等级是不可能变更的，但规范没有规定只能采用C25，这个大胆的变更在怀疑中进行，最后通过努力，将部分段落的C25砼变更成了C30 S10级抗渗混凝土和C25 S10级抗渗混凝土，都属于新增项目，单价也进行了重新报价，为项目创收近1000万元。

3、强化索赔观念，加强索赔管理

在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔，通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。在实际施工项目中，因业主原因以及不可预见的原因影响施工进度和成本的情况不在少数，要详细研读招标文件，准备充分的索赔资料，及时索赔，由于国内国情，索赔可能不会成功，但至少，有充分资料证明的索赔可以作为其它方面谈判的筹码。

例如，在广东广贺高速公路17标，就做成了两项索赔，一项是因地方桥梁限制通行导致材料运输成本增加，一项是因16标未能提供架梁条件导致17标板梁倒运并增加存梁场（17标预制16标的板梁），两项索赔最后都取得了不错的效果。

4、用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算

随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，有些价格波动完全出

乎一个有经验的承包商所能预见的，例如2007年、2008年工人工资的上涨以及钢筋价格的上涨，这直接导致了项目成本的大幅度增加。有的合同中注明了调价规则，价格变动后按合同可直接进行调差，但有的合同中没有调价规则，有的合同甚至规定不予调价，这给施工企业造成巨大的损失，但是，仔细研读招标文件后，也会找到对施工企业有利的条款，如“不可预见的外界障碍或自然条件”、“一个有经验的承包商无法预见”等，找到合同中的理由，就有机会调价。例如广东广贺17标项目，不但材料调差成功，而且人工也调了7元/工日（数量按投标的预算定额计算），为项目增加了收益。

五、几个为什么

经营管理中的一些原则和制度，可能有的经营管理人员并不一定完全理解，会有可能在执行中造成一些偏差。有些东西在我明白之前也有过误解，这里就一些经营管理事项做个解释，有些在上文中已经提到，这里一并汇总。

1、为什么要进行三个公开招标（分包、材料采购、机械租赁）？

 招标就是引入竞争机制，是找到“物美价廉”供应商的有效方式，能保证质量、供应规模、价格低廉；

 公开招标应广义理解，询价、“货比三家”也属于这一范畴；  避免个人拍脑门，避免信息不全面导致高价；  避免个人经济问题，害公家也害了个人。

2、为什么合同必须严格会签、审批制度？

 会签有利于各部门、各个领导提出本部门的意见，避免起草人员业务的不全面可能导致的合同风险；

 会签能让各部门、各个领导了解合同内容，便于以后的工作；  会签能避免或减少个人经济问题。

 公司审批有利于公司级别的各部门及领导提出意见，最大限度地避免合同风险；

 公司审批能有效控制采购价格（包括分包、租赁等）；

 公司审批也便于公司收集合同信息及采购价格信息，便于指导以后别的项目的合同；

 公司审批能避免或减少项目个人经济问题的发生。

3、为什么要把一些相关辅助工作包含在分包单价中？

 辅助工作不便于单独计量；

 辅助工作不便于项目管控成本（项目管理能力、责任心和精力都有限）；

 辅助工作包含在单价中后，便于施工队自行组织，一般情况下会比项目部组织更有效；

4、为什么工程量不能分解得太细太少分包给多个分包单位？

 工程量太细太少不便于施工队组织流水、均衡、有节奏的施工，机械人工的利用率不能得到很好的保证，无形中增加了施工队的成本；  “麻雀虽小，五脏俱全”，多个施工队的管理成本总和比一个大的施工队大得多；

 工程量太少不便于找到有实力分包队伍；

 队伍太多，相互之间影响和制约，进度、质量、成本均不好保证，如前文中提到的土石方、涵洞、防护、台背的例子；

 队伍太多也不便于项目部的协调管理，增加项目管理的难度和精力，同时增加成本。

5、为什么材料验收要实行两人签收制度？

 两个人总是不同的，总有不一致的时候，总有说出秘密的一天，所以两人签收制度能有效地防范或减少验收环节的计量问题，提高材料人员的责任心，防止材料人员个人经济问题，同时也能控制住材料“量差”，保证项目成本；

 两人签收能有效地给供应商一定的心理压力，避免供应商“欺人” ；  两人签收也能打消或减少供应商行贿的想法，从而保护我们的材料人员。

6、为什么要按月进行材料盘点？

 便于材料月度核算，便于成本归集、经济活动分析；

 便于控制施工队领用或调拨的材料，发现问题及时处理（如扣款、罚款等），防止问题累积到无法挽回的地步，比如钢筋，采购4500一吨，分包500元一吨，价差9倍，如果不按月盘点控制（还有加强计划管理），

一旦施工队有想法（比如跟项目部谈不拢、比如跟项目部关系闹僵、比如自己本来就有想法），项目部将损失巨大，这样的例子在以前的很多项目都发生过，警钟长鸣。

 有的施工队对材料管理比较马虎，通过月度盘点超耗扣款的方式，能给施工队一个提醒，便于施工队加强对材料的管理，防止最终结算时材料出个大窟窿，而施工队又赔不起，农民工工资还得发，无法挽回。

7、为什么要按月结算？

 便于成本归集、经济活动分析；

 结算是给施工队付款的依据，及时按月结算能保证施工队的资金；  因有农民工工资以及其实需求资金的情况发生，有时候为保证生产正常进行不结算也必须要支付，若不按月结算，就不能控制支付资金的限度，容易超支付，而超支付的危害是很大的。

8、为什么要严格零用工制度？

 零用工不便于管理、组织和计量；

 计日工（计台班）不能保证工作效率，“磨洋工”有时候不是差一点，而是差很多倍，白白增加成本；

 零用工（台班）因为没有图纸或者详细的工程量，我们的管理人员也有可能在里面玩点猫腻。

9、为什么要详细填写机械运转记录（时间、地点、详细工作内容、修车、加油情况等）？

 便于实时掌握机械运转情况、机械车况等，车辆状况不好的需要更换；

 便于分析机械是否“磨洋工”；  便于核算柴油消耗；

 便于结算（如租赁机械修车时间的扣款等）；

 便于分析机械的某工作内容是否属于某施工队的内容，结算时予以扣款。

10、为什么要进行经济活动分析？  便于掌握项目当前的收入和成本状况；

 便于预计本项目的总收入和总成本，便于及时调整当前预计总收入和当前预计总成本，为财务建造合同管理提供依据；

 便于分析当前的工料机费用、临时设施费、零用工、办公费等是否正常？是否有潜力可挖？怎么挖（措施）？

 若项目经营状况不好，便于给项目经理及其它班子一定的压力，逼迫大家开源节流想办法提高效益；

 便于大家养成一个全员成本管理、全过程成本管理的意识；  给项目各部门一个总结的机会，提高部门及自身管理水平。

六、几点建议

1、公司应严格要求项目“先签合同后进场”，即使时间紧迫必须先进场一部分人员和设备，也必须草签一个协议（也须报公司），注明若不能签订分包合同，经项目经理签字认可的进场设备及人员按多少钱支付等等，避免合同上大的纠纷。

2、公司应严格要求项目严禁超支付，计量的规则可以简化（如砼不必28天强度等），但绝对不能超支付，超支付就有问题。一个施工队前期一点钱都不能垫，这样的队伍一般也没有实力。

3、项目所有签字权力应收归项目经理，包括零用工单据等，而且在分包合同中应写明“未经项目经理签认的任何单据、白条，甲方（项目部）均不予认可”。

4、分包工程太细太少队伍太多的问题，确有管理、协调难度存在，而且确实会增加成本，可适当规模化分包。

5、公司审核项目分包合同时，应要求项目提供详细的单价分析和说明，说不明白的就不审批。

6、公司应要求项目增加经营人员和材料人员，并通过“传帮带”或组织培训来提高经营人员的质量。

7、若时间允许便于组织，可安排项目经理进行经营管理的培训（但有可能会形式化），一个项目项目经理是灵魂，项目经理必须懂经营并从骨子里支持经营，否则一切都是白谈，项目管理也一定会失败。

8、各项目通过单价分析并获得审批的单价应被公司数据库汇总，方便以后

项目的单价审批和借鉴。

推荐第9篇：项目开发经验总结

项目开发经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争

激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配

客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧；

8.如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理所以项目经理开始就要和客户说清楚有些共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交

三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9.定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么

每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”

项目经验总结(2)

前阵子负责一个接口项目的开发，虽然技术上没有太大问题，但过程并不顺利。 现在总结一下经验上的不足：

一是，前期没有明确的分析文档、用例图和活动图，为了让快点看到成果，只凭着简单的需求文档进行开发。

二是，中期没有补上缺失的文档，而是在原来代码上修修补补，最后由于变化很大，所以基本上完全重构。

三是，给潜在客户的文档不明确方向，技术上太细致化，而且没有一个明确的世界观，不能在一个比较高的层面上表现接口的功能。

四是，接口散乱，没有统一的中心流程，虽然可以用，却经常走入死胡同。建议：

推荐第10篇：项目管理经验总结

项目管理经验和技术总结

江苏分公司第四管理部

2015.09

作为项目管理人员，要以专业技术为依托，以工程项目管理为中心，先进的工程建设理念，明确项目成本、质量、进度和安全目标。扎实的工程建设理论和技术管理知识、丰富的现场施工经验是做好工程项目管理的基础;这就需要在平时的工作中不断积累和总结，让实践与理论更好地沉淀于能力上，更好去管理协调。

一、对于整个施工过程中的技术实施，主要还是在于工程的质量，质量不合格，其它一切也就白谈了。影响施工项目的质量因素主要是人、材、机、方法和环境。所以如何控制好质量是关键。1.要熟悉工程建设中的各种材料的技术性质和质量要求;材料要严格检查验收，正确合理使用，建立管理台帐，进行收、发、储、运等环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。2.对各工序的施工工艺充分地把握，严格按施工方案施工;全面分析，预防为主，对可能出现质量隐患的，设置控制点，重点防范;控制好整个施工过程的质量通病：质量通病面大量广，危害极大，消除质量通病只要思想重视，施工过程严格按施工验收规范进行施工，遵守施工程序和操作规程，贯彻技术责任，严格检查、层层把关，绝大多数质量通病都能消除。

二、当今社会是一个讲效率的社会，时间就是金钱，质量保证了，进度也要跟得上，要合理地赶进度，对各种资源优化搭配，从而节省管理资源，节约管理成本。

三、建立项目核算制，对项目进行成本控制，人、材、机、管是构成成本的主要费用;人工费严格按工程量计算，优化劳动力，减少返工，杜绝滥用工，施工要按工期严格进行，严禁窝工，无故停工，用工要按时按量(定量定工);材料在在提取使用前，施工主要负责人要熟悉施工图纸，对所用的材料的数量做到心中有数，要按时按量提取材料，尽量控制材料使用量，严格按照图纸施工，多用材料和少用材料土建工长都要以洽商的形式反映在书面上。也就是说主要负责人要对提取的材料严格把关，严禁多提错提。在现场要有人专门盯工程质量，依图施工，严禁浪费材料，丢失材料。工人对施工工艺不了解会导致浪费材料，还要防止工人盗窃施工材料和施工工具;机械施工方案的选择，要合理配置机械，提高使用率;管理人员要严格配置，架构要合理，管理人员素质、技术、办事效率要高，缩短工期，减少管理成本;优化整个施工过程各工序的施工工艺，综合衡量，通过改变工艺，搞高效率，减少人、材、机，从而降低成本。

四、要以人为本，安全第一，明确安全目标、减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失;统一安全生产管理，制定周密的安全措施，建全规章制度，保证在多项目、多部位、多工种施工的条件下有序地进行工作，对使用一些特殊建筑材料性能、使用方法，要明确进行技术交底，控制好人、物的不安全状态、改善生产、生活环境。

在工作中要多观察，多动脑，多学习，并且不断提高交际能力，增强管理协调能力，以良好的思想品德、敬业的合作精神和奉献创新意识来回报社会的。

第11篇：项目管理工作经验总结

项目管理工作经验总结

一、项目管理模式讨论

1、基层分公司B级项目单独考核制度，在绩效薪酬上面与分公司分开考核，调动职工参与外埠项目一线劳动积极性；

2、设备和操作人员划归公司，由人力资源部和装备中心统一管理，公司统一协调各基层单位和外部项目部调配资源；

3、专业机组实行个人承包，当年兑现考核或者周期长的大项目进行预考核预兑现。

4、项目效益是盯出来的，项目经理必须亲赴现场检查督促，小型项目事宜三人团队，设置项目负责人（生产、协调、成本）、安全员、技术员（质量、分包、合同），其他岗位由三人兼职。

5、在市场开发方面，挑选合适的骨干人员长期扎根一个业主处级单位或者一片地区，建立起以点辐射面的效果。项目负责人必须心正品良，敢于担当责任，目前寒冬期，广大职工情绪低落，但职工石油人的使命感、荣誉感仍存。一个好的带头人可以带出一个作风优良的队伍，开拓一片全新的市场。

6、项目经理在项目投标期间编制的项目成本测算；在项目中标后，参照项目成本计划组建项目团队；在项目实施过程中，动态调整项目成本计划，实时掌握项目成本，合理进行成本纠偏。

二、项目总承包管理

三、合同管理

合同管理工作是企业的一项重要管理内容，在市场经济日益发达的现代社会，企业的“重合同、守信用”已成为企业在市场竞争中不可或缺的重要标签。建立健全的合同管理制度才能保障公司避免和防范法律风险，不断完善和规范企业经营行为，维护企业的合法权益，促进公司持续有效健康发展。在公司领导的重视及主管部门的指导帮助下，无论是在合同的准备、审查、签订、履行、变更、解除、归档等工作都严格按照《合同法》相关法律法规以及《油建公司合同管理办法》的要求，严格有序按流程规范执行，使合同管理工作做到了有人负责、有据可查、有章可循。

按照公司合同管理办法，针对不同业务需求及合同类别办理合同的流程、需要办理的相关手续都略有不同。办理合同大致分为以下环节： （1）合同准备

分包合同：按照公司分包管理办法，办理分包合同前需先办理工程外包情况说明审批表及工程分包策划审批表经公司主管部门及公司领导审批同意并签字盖章。根据公司招投标管理办法结合拟分包合同额大小进行招标或竞标，选择公司合格分包商名册中的企业且符合分包专业资质要求的施工单位参与投标或竞标，根据评标结果确定中标单位并报市场开发中心然后下发中标通知书。

车辆/设备租赁类合同：按照公司管理规定办理此类合同要先办理业务外包车辆/设备申报审批表，经主管领导审批同意后才能办理后续手续。还需准备并整理相关附属资料如安全承诺、安全条件确认表、租赁车辆各类保险单、机动车行驶证、驾驶证、租赁方身份证件、设备所有权证明等资料。 （2）合同订立

承包合同:承包合同文本一般是建设单位拟定，由我方确认核对双方协商一致后再签署盖章。在核对合同文本时需报项目经理及单位领导审核，对工程承包范围、合同价款、税金、工期、材料设备供应、结算方式等条款需特别关注经主管领导核对确认后才能上传、签署承包合同。

分包合同：订立分包合同时要明确施工范围、工期要求、质保期限、材料设备供应范围、合同价款要注明是否含税且税率要明确，进度款支付方式及要求等。

车辆/设备租赁类合同：需注意合同金额是否含税且在合同中明确约定所含税率是多少，合同价款是否包含人工费、修理费、税金、保险费、油料、过路费等；费用结算标准需约定合同单价日、包月或包年单价各是多少；付款方式需明确租赁费用按月、季或年为结算周期；合同中还需注明收款人开户行、银行账号等信息并要求对方核对信息以确保信息真实有效不影响后续付款业务操作。 （3）合同审查、签署

拟好的合同文本经项目经理、单位主管领导审核，并经对方确认同意后上传至合同系统经公司主管部门审批。审批完成的合同就可以签署盖章，在签合同时要注意需合同相对人本人签字，若为企业或单位需法人签字如果不是法人签字还需办理法人授权委托书，以确保签订的合同有效。 （4）合同履行、付款

严格按照财务制度办理此类业务付款手续，并将签字盖章的付款资料扫描上传至合同管理系统。

（5）合同终结、归档

对于已经如约履行完毕且没有变更需求各环节资料无缺失均已上传至合同管理系统的合同应及时办理合同终结。

对于已经签署的合同要及时建立台账登记并分类整理存档，合同登记台账要注明合同名称、编号、合同内容、履行期限、合同金额等重要信息，同时还要记录合同的履行、结算情况。

四、分包管理

项目分包要依据施工合同中对分包管理的相关约定、《中石化建设工程分包发包管理办法》（中石化建[2015]281号）。同时分包要遵循关键和主体工程不进行分包；工程分包内容必须符合主合同要求及业主同意，工程分包实行备案、审批制，不将分包工程肢解、拆分或化大为小；采用招标的方式确定分包商；严禁“以包代管”，对分包商的引进、合同执行全过程监管与控制；分包商不得将分包工程再次分包等原则。结合本公司多年施工经验，认为分包管理要做好以下几方面的工作：

（1）确定项目分包计划。工程开工前，根据单位工程具体工程量，结合本单位施工能力，及早确定本工程计划分包的工程量，以便于有充足的时间确定分包商，避免对项目工期造成延误。

（2）优先考虑公司内部资源，实行内部劳务或专业分包，不足部分采取对外分包的形式。对外分包采取招投标方式确定分包商。

（3）抓好对分包商的资质审查工作。项目分包商也应该具有相应的资质和资格，对分包商的审查不仅仅是其施工资质，对于其施工能力、管理人员配备、作业人员投入、施工设备机具投入情况等的审查同样不得放松，以确保分包工程质量合格、按期完成，以免延误项目总体进度。

（4）分包商确立后，及时签订分包合同，明确双方界面划分，责任、权利和义务。 （5）分包商在本项目的作业行为代表了油建公司，因此，分包商进场后，项目部要组织对其进行入系统的培训，提高其专业水平和风险识别能力，对于分包商现场文明施工同样要做出具体要求。

（6）现场管理。对于分包，切不可放任自流，要加强质量管理，主要是从分包方案入手，分包的施工方案要经过总包审核，实际施工时要按已经审批的方案实施。项目部对分包工程实行全过程旁监制度，对分包工程的工期、质量、安全进行全过程管控，严禁有“以包代管”、“只关注结果、不重视过程”的思想。

（7）资料管理。目前多数的分包商，对工程施工都比较重视，但对于施工完成后的竣工资料收集、整理和移交等则意识淡薄。所以，在分包商入场时，对于分包商施工完成后何时提交合格的竣工资料做出相关要求；当然只是要求往往起不到实际的效果，还要制定相应的处罚措施。

五、项目的质量管理

质量是项目管理的主要控制目标之一。项目的质量管理通过项目实施过程中各个环节质量控制的职能活动，有效预防和正确处理可能发生的工程质量事故，最终实现工程项目的质量目标。项目的质量管理应摆脱只关注施工过程质量管理，以及项目质量管理只是项目领导、质量工程师的职责的传统思想，应贯彻“三全”管理的思想和方法，具体为：

（一）全面质量管理

项目的全面质量管理，是指工程项目建设过程涉及社会的各方面和工程建设企业的各部门。工程项目质量管理不仅靠施工单位，也要靠社会各方面的支持配合，建设实施单位要通过自己的诚信行为和承担社会责任树立的良好形象，赢得社会各方面的理解支持和配合。这个任务不仅是由质量管理和质量检验部门来承担，而且必须由项目的其他部门参加，并对项目质量做出保证，实现项目全方位质量管理。

（二）全过程质量管理

项目的全过程质量管理，是指根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进。全过程质量管理要控制的主要过程有：项目的策划与决策过程、设备材料采购过程、施工组织与实施过程、检测设施控制与计量过程、施工生产的检验试验过程、工程质量的评定过程、工程竣工验收与交付过程、工程回访维修服务过程等。

（三）全员参与质量管理

项目质量是项目各方面、各部门、各环节工作质量的集中反映。提高工程项目质量依赖于上至项目经理下至一般员工的全体人员的共同努力。因此，质量管理必须把项目全体员工的积极性和创造性充分调动起来，人人关心工程项目质量，人人做好本职工作，全员参加质量管理，这是搞好质量管理的基础。根据既定的项目质量方针和目标，组织和动员全体员工参与到实施质量方针与目标的活动中去，发挥自己的角色作用。开展全员参与质量管理的重要手段就是运用目标管理办法，将质量总目标逐级分解，形成自上而下的质量目标分解体系和自下而上的质量目标保证体系，发挥每个工作岗位、部门、在实现质量总目标过程中的作用，以达到最终实现既定的质量目标的目的。

项目质量管理的基本工作方法为PDCA循环。PDCA分为四个阶段，即：计划(P)、执行(D)、检查(C)、处理(A)阶段：

（一）计划(Plan)阶段：确定质量目标、制定实现质量目标的方案。质量计划的严谨周密、经济合理和切实可行，是保证工程质量的前提条件。

（二）执行(Do)阶段：通过生产要素的投入、作业活动等，实现质量的实际值。为保证质量达到预期的结果，在各项质量活动实施前，应落实质量管理计划的部署和交底，使管理人员、作业人员明确计划的意图和要求；在质量活动实施过程中，严格按照既定的质量方案执行，规范行为。

（三）检查(Ckeck)阶段：对实施过程进行各项检查，包括作业者的自检、互检和专职质量工程师的专项检查。

（四）处理(Action)阶段：对于质量检查所发现的问题或质量不合格，及时进行原因分析，采取必要的措施予以纠正，确保工程质量形成过程始终处于受控状态。

六、项目安全管理

项目安全管理是一项系统性、综合性的工作，同时又是一项技术性很强的工作。搞好项目安全管理工作，对提高和促进项目综合管理作用很大。结合多年项目管理经验，认为安全管理应做好以下几方面的工作：

（一）完善管理文件

开工前，项目经理组织项目安全负责人等人员对工程项目的HSE管理进行策划，项目安全负责人负责组织编制项目HSE实施计划，以确保项目工程HSE管理目标的实现。HSE管理策划应针对该项目，不可流于形式。有些项目部编制本项目的HSE管理文件时仅仅是将油建公司《健康、安全与环境管理手册》、《职业安全卫生管理手册》等管理文件修改了封面，而没有针对本项目的实际情况进行详细的策划，这就使得管理文件不切合现场实际，内容往往泛泛而谈，实际操作过程中缺乏针对性，安全管理无章可循，更谈不上严格执行，失去的管理文件的指导意义。

（二）抓安全教育培训，提高安全意识

油建公司的工程项目建设规模较大，参与施工的作业人员多且流动性大。施工过程中，人的不安全行为是导致事故的主要因素，作业人员的安全作业行为极大的决定了项目安全管理工作的结果，因此入场安全教育和培训工作应覆盖到每一名参与工程施工的人员，而不仅仅是停留在工程开工前。安全意识是一种工作态度，更是责任，员工安全意识提高了，才能化被动为主动，由“要我安全”转变为“我要安全”，使人人都能全身心的投入到决战中去，上标准岗、干标准活、交标准班，才能将安全生产的大好形势继续保持下去，项目安全管理工作也能事半功倍。

（三）落实岗位责任，严格考核

制定、落实安全生产岗位责任制是保证项目安全的基础，也是重点。每个工程项目大到项目经理、小到一线作业人员都有本岗位的安全职责。通过走访摸底，发现基层施工人员对本岗位的安全职责意识缺失或非常淡薄，普遍认为安全是项目经理和安全工程师的工作，这就为项目安全管理工作增加了难度。项目部在成立之初，应根据本工程的建设情况、项目人员组成制定安全生产岗位责任制度并以文件形式颁布。安全生产责任制要覆盖工程施工的每个环节、每个岗位，在不同的管理层上有所区别。项目经理定期组织职能部门对各级人员的安全责任制落实情况进行检查考核。考核人员根据过程中的记录、原始资料和安全生产责任制落实效果进行评定。

七、项目进度管理

项目进度管理的目的是在确保工程质量的前提下，通过正确的施工组织、合理的分配施工资源，依据施工合同对施工进度的要求控制施工进度。一味追求工程进度进度而忽视工程质量的管理行为是不可取的，也是毫无意义的，不但无法完成进度目标，同时势必会造成施工成本的增加。建设工程项目是在动态条件下实施的，因此进度管理也就必须是一个动态的管理过程，针对施工单位而言主要包括：

（1）在收集资料和调查研究的基础上结合以往施工经验编制进度计划。

进度计划编制之前要充分结合建设工程的具体建设规模，找出工程的重点及难点部位，理清施工的关键路径和非关键路径，并且充分考虑可能影响工程进度的主观因素、客观因素以及不确定因素，为进度计划的编制提供依据。进度计划的编制不能脱离工程实际，仅凭主观臆想编制的进度计划是不具有指导工程施工、控制工程进度的作用的。同时一份完整、合理的进度计划不单单是一张网络图或横道图，还要包括计划编制依据，逻辑关系说明，上月完成形象部位及工作量，下月计划达到部位及工作量，人员、材料、设备进场计划，计划实施条件，计划保证措施，急需解决的问题，计划完成情况对比分析，如有拖期现象，还要有赶工措施等。 （2）进度计划的跟踪检查与调整，它包括定期跟踪检查所编制的进度计划的执行情况，若执行存在偏差，则采取必要的纠偏措施，并视具体情况调整进度计划。

进度计划提供的是管理者的施工部署和决策思路，在计划的执行过程中，由于组织、管理、经济、技术、资源、环境和自然条件等因素的影响，往往会造成实际进度与计划进度产生偏差。为确保计划和整体部署按期进行、减少实际进度与计划进度的偏差，加强进度计划的动态管理、加大检查和监控力度是非常必要的。监控的内容是全方位的，从宏观的施工部署到微观的工序穿插，每一个环节都不容错过。主要从以下几个方面进行控制：

1)以关键线路为线索，以网络计划起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，指定施工细则，保证控制节点的实现。

2)在不同专业和不同工种的任务之间，进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制，达到保证各分部工程进度的实现。

3)按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为季度、月度和旬度、周进度计划加大监控力度和深度。

生产计划的对比分析及纠偏控制是一个循序渐进的动态控制过程。施工现场的条件和情况千变万化，要及时掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响，在此基础上指定调整措施，以保证项目最终按预定目标实现。施工计划的对比，主要是将计划期内实际完成情况与计划指标进行比较，找出差异。

不进行跟踪检查的进度计划没有任何的实际意义，或者说只能作为应付上级检查的一份文件。目前各工程项目对进度计划的编制相对比较重视，但施工过程中对于进度计划的监控、跟踪检查与纠偏往往都忽视了或做的不够到位，大多都流于形式，这就使进度计划的编制失去的原有的作用，因此后续的工程管理过程中作为项目的管理站要进一步加强进度计划的监控与跟踪检查力度。

八、项目成本管理

项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的前提下，采取相应的管理措施，包括组织措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。项目成本管理的任务和环节主要包括以下几个方面：

（1）做好成本预测 作为项目管理者，在工程施工前，组织相关人员根据成本信息和施工项目的具体情况对成本进行估算，对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计。通过成本预测，在满足业主和油建公司要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案；在项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。

（2）抓好成本计划的编制工作

成本计划是以货币形式编制施工项目的在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。编制成本计划要遵循以下原则：①从实际情况出发。项目降低成本的潜力在于正确选择施工方案、合理组织施工；提高劳动生产率；改善材料供应；降低材料消耗；提高机械利用率；节约施工管理费等。但应避免为减低成本而偷工减料忽视质量、不合理使用机械、片面增加劳动强度、忽视安全工作等情况发生；②与其它计划相结合。成本计划必须与项目的其他计划，如施工方案、生产进度计划、财务计划、材料供应及消耗计划等密切结合，保持平衡；③成本计划必须以先进的技术经济定额为依据，并结合工程的具体情况，采取切实可行的技术组织措施作为保证，只有这样才能编制出既有科学依据，又切实可行的成本计划，从而发挥成本计划的积极作用；④因为在工程期间，内部或外部环境都有可能发生变化，成本计划要成分考虑到这些情况，所以要留有一定的余地。

（3）成本的控制

成本的控制措施归结起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。分别为：①项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目的成本管理工作，要及时掌握和分析项目盈亏情况，并迅速采取有效措施；项目部技术人员要在保证工程质量、进度的前提下尽可能采用先进技术以降低工程成本；预算人员抓好合同预算管理，增创工程预算收入；财务人员要及时分析项目财务收支情况，合理调度资金；施工班组要精心组织施工，为项目成本控制尽心尽责。②制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；在施工过程中项目经理会同技术人员认真寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的关键所在；严把质量关，杜绝返工现象，缩短施工工期，节省项目成本。③通过人工费管理、材料费控制管理、机械费控制管理、间接费及其他直接费控制管理等措施达到控制项目成本的目的。

（4）项目成本核算

项目管理者要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，如人工费、材料费、周转材料费、机械使用费、措施费、分包工程成本、管理费等，计算施工项目的实际成本，为成本预测、成本计划、成本控制、成本分析等环节提供依据。

（5）项目成本分析

成本分析贯穿施工成本管理的全过程，利用项目成本核算资料，与目标成本、预算成本进行比较，从而了解成本的变动情况，分析主要技术经济指标对成本的影响，系统研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，寻找降低项目成本的途径，以便后续更加有效的进行成本控制。

九、材料管理

为了切实规范和加强材料物资的管理，不断提升公司材料物资管理水平，适应市场发展形势，物资管理应做到如下几点：

1、材料计划管理。根据工程需要提报材料采购计划，规格型号、执行标准、数量做到及时准确要素齐全，符合规定要求。

2、物资采购管理。严格按照《中石化河南油建工程有限公司物资招标采购管理办法》及公司内控管理规定进行管理。按照公司规定所有材料必须在电子商务、易派客、ERP上进行采购，杜绝线下自行采购。

3、现场材料管理。包括材料交接、标识验证、甲方供料、外包工程用料。材料到达现场后单位材料员与各项目兼职材料员及时办理现场材料交接手续，组织兼职材料员、质量检验员、技术员等进行材料采购产品质量检验，建立采购产品质量检验台账。现场材料按公司规定标识清楚，满足材料特性的要求，妥善保管，并作好标识的防护、移植。甲方供料须有经甲乙双方签字的材料供料计划，须有材料验收台帐、材料核销台帐，并应办理领用手续。外包工程须建立外包材料管理台帐，严格按计划料单限额供料、严格执行领料人备案制度，按月进行材料核销。

4、验收完毕后办理物资入库、出库手续。

5、签订材料采购合同，办理材料付款手续，外包用料报财务及时挂帐扣款。

十、设备管理与租赁

十一、地方协调管理 十

二、工程项目结算等方面的经验教训和建议

工程项目的结算结果直接关系到工程项目的盈利情况，目前多数项目部在施工过程中，比较关注工程变更手续的办理工作，但对于工程签证手续的办理则相对滞后，大多都是在工程施工结束后才开始相关手续的办理，这就给工程项目的结算带来了诸多的不便，主要有：

（1）由于油建公司各工程项目部人员变动很大，很多现场技术人员、施工人员在工程施工结束后即撤离，留下的技术人员在编制工程索赔资料时往往对现场具体情况不甚明了，办理签字手续时无法向监理单位和建设单位提供合理、科学的解释，为手续的办理增加了困难。

（2）工程索赔资料办理不及时，后续补办的时候工程索赔的证明材料往往都已经缺失或收集不全，手续办理往往难以往下进行。

（3）由于监理单位、建设单位人员的流动性同样很大，如果工程索赔资料办理不及时，后续办理签字手续时可能现场监理或业主现场代表已调往别处，而其接管人员多数会以不明现场情况为由拒绝签字。

根据目前油建公司多数项目部未配置专职预算人员或预算人员在各个项目流动办公的实际情况，建议加大专职预算人员的投入，这样有两个好处：

①工程施工过程中，由于技术人员多数对工程预算定额不了解，预算人员能从专业的角度为技术方案、变更索赔资料的编制提供意见，避免方案考虑不全、变更索赔资料书写抓不住重点的情况。

②预算人员常住项目部，使其能对工程施工的各个环节、细节了然于胸，在其后续的与审计单位对接过程中做到胸有成竹。

第12篇：EPC项目经验总结

EPC工程总承包管理经验小结

EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。

工程总承包出发点是以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。

工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理.EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。

操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主要步骤： 施工前的准备：

1：工程总承包模式

＊2：总包商的融资策略与项目资金管理 3：工程总承包投标策略

＊4：工程总承包的商务谈判与合同管理 施工过程的工作：

☆1：工程总承包的深化设计管理 ☆2：工程总承包中的分包商管理 3：工程总承包项目的风险管理 ☆4：工程总承包的采购管理 5：总承包的组织管理体系

我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面： 1：工程总承包的商务谈判与合同管理

在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。 2：工程总承包的深化设计优化问题

作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计）重要性不言而喻，可以说是最重要的一环，这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低，设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作过程中，设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因，没能达到这一要求。 3：工程总承包中的分包商及其团队管理问题

由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境界，对于分包商及其工作组成员的素质要求要高于其他施工管理组的。其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有经验也有条件对一线具体工作步骤进行大胆技术创新，从而提高整个过程的利润，实现双赢的局面。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。因此分包商的选择也是很重要的一方面。

4：工程总承包的综合管理问题

工程总承包是整个项目的核心和大脑，EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理，EPC的项目经理要求的是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。在项目中，通常由项目经理负责协调包括设计、工程构件、设备制造或供货及施工等诸多环节。虽然对各专业承包商的行为进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给分包商在项目进行过程中逐步解决。总承包商必须保证各分包商的工程在设计、采购、施工管理上的准确衔接。并且这是一种双重的制约关系；反过来，项目机器能否顺利高效的运行也是衡量工程总承包综合管理能力的最好标杆。比如设计问题得不到快速有效的反馈、设备制造的缺陷或运输问题耽误了施工方的工期安排、施工方由于各种原因影响了供货时间等等，都需要总承包方快速有效的协调解决。

EPC 总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。针对国内目前在EPC 总承包管理中存在的问题，如果从总承包商的角度来看，有些是属于企业外部环境客观上的问题，有些是属于企业本身的问题，但只要政府、业主和总承包商自身的共同努力，都将逐步得到有效的解决。

第13篇：PPP项目经验总结

PPP项目经验总结

摘要：布吉文体中心BTO项目是深圳市首个采用BTO模式操作的文体类项目，它从前期的识别、准备、采购到建设前后经过了2年时间，期间的每一项工作都经过了慎重、充分和细致的调查和论证，这些工作成果最终促成了布吉文体中心BTO项目的实际落地。作为推动项目的工作人员，笔者回顾整个项目的实施过程，并对该过程中值得借鉴和学习的环节和内容进行研究，总结该项目操作过程中的成功之处，以期为国内PPP项目实施提供参考及借鉴。

关键词：PPP BTO 文体中心

一、PPP模式概述

《十八届三中全会关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确，“允许社会资本通过特许经营等方式参与城市基础设施投资和运营”。财政部在2014年12月成立了政府和社会资本合作（PPP）中心，并下发了首批30个PPP合作示范项目名单和操作指南；国家发改委同期下发了关于开展政府和社会资本合作的指导意见和通用合同指南。截止目前，各部委已下发了约30多份文件，大力推广PPP模式在我国的应用，加快建立起适应社会主义市场经济的公共服务供给机制，为人民群众提供更加方便、快捷、优质、高效的公共服务。

PPP模式是政府和社会资本为提供公共产品或服务建立全过程的合作关系，该模式以利益共享和风险共担为特征，通过引入市场主体，发挥各方的专业优势，从而提高公共产品或服务的质量和供给效率，建立政府和社会资本“利益共享、风险共担、全程合作”的创新性模式，形成“政府监督、企业运营、社会评价”的良性互动格局。

二、项目简介

布吉文体中心项目位于深圳市龙岗区布吉街道，规划建筑面积为77700平方米，总投资为不低于5.5亿元。定位为布吉片区的标志性建筑，拟打造成集文化生活、全民健身、休闲娱乐、时尚生活、低碳环保于一体，涵盖文化馆、图书馆、电影院、体育馆、书城、文化展厅等，致力于服务布吉及周边片区的区域性先进文化体育中心，并在中远期将其打造成为在深圳乃至全国具有影响力的城市文化综合体。

三、项目实施背景及流程

为缓解政府财政压力，并充分引导社会资本在公共服务领域发挥高效的资源配置作用，项目采取PPP的模式，引入社会社会资本负责规划设计、融资、建设、运营等工作。该项目在实施过程中建立了一整套PPP项目的实施、审批等规范流程，具体流程如上图。

四、项目实践经验总结

（一）成立专项工作领导小组

由于PPP模式交易结构复杂，涉及各个政府部门，为此成立了专项工作领导小组，统筹协调项目工作，并就重大问题及阶段性成果进行决策。工作领导小组由政府主要领导任组长，文体旅游局（实施机构）、发改局、财政局、规土局、街道办等为成员单位。

（二）实施模式创新

经过多轮的研究讨论，项目创造性地提出了采用BTO（建设-移交-运营）的PPP模式，即在坚持土地性质不变、建成后全部资产归区政府所有的原则下，由社会资本出资建设、运营并获取收益，经营年限届满，社会资本享有的项目权益全部无偿交还政府。

（三）市场调查――功能单元设置

为积极践行专项工作领导小组提出的“关注民生、听取民意”的要求，确保文体中心的各个功能单元真正符合群众的需要，项目专门组织了群众问卷调查工作，由实施机构协同PPP咨询公司设计问卷、街道办具体实施执行，在项目周边3公里范围内的小区及企事业单位进行了问卷调研，并对调查结果进行分析总结，根据结论对项目功能单元规划进行了调整。

（四）市场测试及推介

为确保该项目的边界条件设置符合市场需求，能广泛吸引社会资本参与竞争，领导小组启动了市场推介工作。实施机构联合PPP咨询公司公开发布推介公告，广泛邀请行业内的领先企业进行了多轮座谈会，各个企业均提出了很多具有实操意义的宝贵意见，并基本吸纳融合到项目实施方案中，在公共服务不受减损的基础上，对项目核心边界条件进行优化。

（五）规范项目业态清单

项目特色文体等功能单元由社会资本根据运营方案自行规划业态，但明确提出项目经营业态负面清单和特色文体单元经营业态约定清单，规范了本项目中特色文体部分的具体内容，确保未来的经营性部分能与整体定位相符合。同时规定社会资本必须策划实施一批具有创新的文体项目，该项目未来将设立国际美术交流中心、直播影院、儿童剧培训制作中心及艺术银行等先进项目，以提升龙岗文体高地的影响力。

（六）实现项目财务平衡

通过挖掘项目自身资源从而平衡文体项目的建设运维财务费用的模式在国内鲜有先例，如何在确保项目提供的公共服务的种类、数量、档次不受影响的前提下实现前述财务目标更是难上加难。项目通过提升规划参数，增配运营资源，用于设置准公益性和经营性单元，提升项目的经济强度，该项目在公共属性不受影响的情况下创造性地解决了项目的全部建设投资以及运营阶段的政府补贴。

（七）实现项目全生命周期有效整合

传统模式下，政府方在规划、设计、建设及运营阶段，分别选定各自负责单位，相互之间缺少沟通互动，各阶段之间相互割裂，缺乏必要衔接。由于项目前期缺少统一规划，即使经过改造也难以与运营形成无缝衔接。此外，尽管政府持续提供补贴维持运营，但公共产品和服务的质量及效率不高的问题仍难以解决，无法令公众满意。

五、结束语

PPP项目的实施是一个系统工程，当中涉及政府各个部门及社会主体，厘清各自的权利及义务绝非易事。为确保项目实施工作顺利推挤并落地，组建专项工作领导小组、聘请专业咨询机构、市场测试推介等工作非常必要。后续PPP项目在实施过程中，在遵循财政部PPP指引文件的基础上，充分吸纳成功案例的实践经验仍具有重要意义。

第14篇：分公司项目管理经验总结

分公司炼化一体化项目

工程建设管理经验总结

一、研发工程管理信息系统，提高工作督办效率

1、简介

分公司炼化一体化项目包含一百多个子项单元，其中绝大部分单元为E+P+C或PMC（监理代业主管理）模式，参建单位众多、新老区作业点分布广，各方协作难度和现场管控压力巨大。同时，现场不少工程管理人员也是应项目需要刚刚抽调过来，项目管理经验少，因此，项目建设不可避免的形成了“新兵打大仗、新兵打硬仗”的局面。面对困难，我们紧密结合工作实际，以“掌控信息流”为切入点，进行有益的尝试，充分利用计算机网络信息技术优势，自主研发并投用了“石化炼化一体化项目工程管理信息系统”。

工程管理信息系统包括公告板、内部联系、进度日报、闭环管理（包括安全、质量、其他方面三个类型）、设计文件到图通知、焊接管理系统（外接系统整合）、电子沙盘和短信通群发等功能。主要功能包括：

2、效果

工程管理信息系统的应用，为协调解决现场问题提供了快速、公开的信息通道，受到了全体参建单位的欢迎和好评。自2011年10月投用以来，截止2012年12月，实名注册使用的用户管理和技术人员达到493人，覆盖了全部31家单位（其中业主部门78人、承包商287人、监理单位105人、检测单位23人）；系统数据信息交互记录达22000多条，为项目管理收集了大量和宝贵的底层信息资料。

协调事项的督促解决、现场问题的闭环管理卓有成效。系统所有信息都能够快速及时、透明公开的进行发布，配合严格的响

应时间规定，确保有问必答、全员监督、一追到底，大大加快了事项、问题的沟通速度和督办效率，有效避免了信息沟通传达不到位、推诿扯皮的情况，提高了整个项目管理的整体管控能力。截止2012年12月，内联组件协调对接项达248项次（其中设计文件需求对接144项次，物资供应需求对接78项次，施工需协调解决事项8项次，其他问题18项次），闭环管理组件监督完成问题闭环整改共计715项次（其中安全管理类401项次，质量管理类143项次，文明施工及其他类171项次），规定时间响应率达98.12%。

3、作用

系统信息上传便利，并能快速访问和使用，通过网络把各类相关工作的协调沟通、问题的闭环管理工作公开化、透明化，有问必答、一追到底，大大加快了事件、问题的沟通速度和督办效率，避免了信息沟通传达不到位、推诿扯皮现象，提高了项目管理的整体管控能力。闭环管理模块中的各类问题，从发现到整改都有清楚的记录，留存的资料对其他区域施工具有很好的借鉴和参考意义。

二、建立焊接管理系统，把好焊接质量关

为确保炼化一体化项目焊接作业质量，加强管道、钢结构、设备等焊接和无损检测工作的管理，并对焊接作业进行实时监控管理，提高焊接一次合格率，建立了焊接管理系统。

该系统由登陆管理、权限管理、焊接过程管理、无损检测结果输出及优秀焊工排名等部分组成。系统可全面分析每位参建焊工的焊接合格率，记录所有管道、钢结构、设备等焊接质量情况，为焊缝检测控制提供过程控制及结果分析平台。

系统的优点：

（1）数字化信息管理系统，信息动态控制；

（2）报表数据生成简单、直观，能客观反映管道、钢结构、设备焊接情况，并能自动生成优秀焊工；

（3）焊接及无损检测信息传递及时、数据共享、查询方便； （4）过程数据真实，检测、监理、施工三家单位一本帐，能有效避免虚假现象的发生。

请质量部相关人员补充焊接合格率等数据。对系统效果的评价。

三、实行工程管理业务流程检查表制度，促使管理行为到位 为加大现场为进一步抓好炼化一体化项目建设管理，我公司从工程管理实际需要出发，同时考虑到工程管理人员水平参差不齐的实际状况，制定了涉及各专业的工程管理业务流程检查表制度。

专业检查表的检查内容量化，包含项目名称、检查人员、陪检人员、整改要求等内容，并与“比学赶帮超”活动相结合。为做到有效检查、避免管理漏洞，检查工作分层次开展。施工单位对照检查表逐日检查、填写，对需要监理旁站的内容由监理单位现场填写、确认。监理单位每周不少于一次检查施工单位的检查情况和抽查现场实际问题，做好检查记录的留存，并做到按月汇总。建设单位每月不少于两次对监理、施工单位进行检查，并每月进行一次总结。通过该项工作的开展，各方管理行为比较到位，

有效杜绝现场管理工作出现真空和脱节。

四、全过程实行安全监管，确保现场安全无事故

在安全管理上，我公司采取了一系列监管方法。项目管理中期，引入青岛安工院做为HSE管理的第三方监管单位，并入业主方HSE部，参与项目管过程安全监管，效果明显。

一是严格执行专业工程分包审批制和劳务分包报告制，并按年设立承包商安全生产综合风险保证金，违章处罚冲抵，风险金不足部分按年缴纳。

二是抓好外来施工人员上岗前入厂安全教育。所有外来施工人员均按规定进行入厂安全教育，并建立“入厂通行证”制度，所有施工人员必须持证从门禁系统进入施工现场。

三是加强对施工现场安全检查及隐患整改力度，增加安全检查频次，切实防止施工过程中各种安全事故的发生。

四是按照“严管、细查、重罚、激励、连坐”的原则，制定了《石化工程项目建设“零容忍”实施细则》，进行项目建设全过程安全监管，对照制定的《工程项目HSE违章违纪考核处罚细则》以及《承包商管理规定和考核标准》等规定，对一些“低、老、坏”、习惯性违章和安全措施不落实、监管不到位，严重危及施工安全的情况，以及重复发生的习惯性安全违章违纪现象进行处罚。

分公司工程部

二〇一三年四月二十七日

第15篇：BT项目实施经验总结

BT项目实践

——中冶交通内蒙通辽分公司奈曼旗BT项目实施经验总结

一、工程及相关公司概况：

1、工程概况：奈曼旗属于内蒙古通辽市，相当于内地的一个县级单位，半沙漠气候，古时候是乃蛮部落所在地，成吉思汗打败乃蛮部太阳汗以后统一大漠南北，此地由过去的乃蛮演化成现在的奈曼旗。此次招商引资的BT项目包括旗政府及工业开发区内的13条道路，属于市政道路，包含供水、雨水、污水、供暖、燃气等市政管线，总投资

2.3亿元。工程总体技术难度较低。奈曼旗周边全是沙地，沙层厚度平均在40米左右，地下水埋藏较浅，施工用水打井10米即可达到水量充足，夏季干燥炎热，但昼夜温差大，夜间凉爽，冬季寒冷漫长，达5个月，当地群众淳朴善良，地方问题可以忽略不计。

2、BT项目实施主体，中冶交通工程技术有限公司通辽分公司。该公司是中冶集团（2010年央企排名第十二）三大分公司之一，成立时间不长，专注于路桥行业的BT项目投资建设，目前在全国有100多个BT项目在投资，其中最大的是珠海横琴120亿元BT项目，该公司年营业额在200亿上下。其内蒙通辽分公司成立3年，在当地通过BT模式投资建设了霍林郭勒斜拉大桥和南广场跨铁路大桥，奈曼旗项目是其在通辽投资的第二个项目。

二、工程进展：

奈曼旗项目从项目谈判到合同签订只用了不到半年时间，由于当地

属于贫困县，享受各种国家政策，急于招商引资，因此给出的优惠条件比较优厚，中冶交通与之一拍即合，该项目自2010年9月份进场，十三条城镇道路陆续开工，由于当地地质条件较好，地方问题几乎不存在，所以工程进展顺利，至2011年11月，工程顺利竣工，总历时14个月。施工中遇到的最大问题是市政管线不能与道路施工协同的问题，由于供热、给排水和燃气分属三家单位，作为施工方很难协调三家同时进行，结果造成管线沟槽反复开挖，因此工期拖延了几个月。

三、中冶交通通辽分公司的资金投入状况：

该工程协议合同总价2.3亿元（不包含变更和调价），项目建设期2年。中冶交通作为总承包单位，向分包单位提取合同价款的20%作为管理费和利润，实际中冶交通投资1.84亿元，这部分资金来源于中冶集团向国家开发银行的贷款和部分企业自有资金。相对于中冶集团这样的央企筹集这部分资金不成问题。

四、BT项目工程利润分析和风险分析：

中冶交通奈曼旗项目公司的年管理费用在500万左右，包含所有企

业开支，建设期两年合计管理费用1000万元，剩余纯利润约为3600万元（23000*0.2-1000）。毛利润率16%，高于建筑行业的平均利润率，由于该项目双方合作愉快，后期的变更和调价又产生了2000万元的产值，这部分工程又贡献了400万元利润。

BT项目的风险控制是核心和最敏感的问题，这方面，中冶交通有

成熟的操作模式和规定：但凡一个BT项目，当地政府必须用与BT项目价值相等的城市用地作为还款抵押，一旦当地政府违约，在没有其它

解决办法的前提下，中冶集团可以将该城市用地转让或者自行开发。本项目当地政府以开发区内的1000亩工业用地的50年使用权作为抵押，一旦政府违约，中冶交通可以自行处置该块土地。

该项目的还款期限及年还款额：分10年还清，每年还款3000万元。

这个还款额度对当地政府来说比较轻松，项目竣工后当年年底，当地政府就拨付了第一年的3000万元。

五、该BT项目的总体社会效益评价：

奈曼旗作为一个贫困县，急于发展，招商引资是其发展的一个重点，

要想富，先修路，自从通赤高速开通后，该旗的交通环境大大改善，完善旗内的市政道路，提高城市建设水平成为当务之急，苦于没有资金，奈曼旗想到了BT项目招商引资这条道路。该项目实施完成后，奈曼旗城市面貌焕然一新，整体建设水平上了一个新台阶，作为当地政府的一项重要政绩，得到了通辽市委市政府的大力表扬。

奈曼旗群众在道路修建工程中，争取到了约2000个用工岗位，提

高了家庭收入，同时又为自己的家乡建成了美观整洁的市政道路，其乐融融。

中冶交通在这个项目中可谓最大的赢家，由于当地政府急于招商

引资，该BT项目合同价在同类施工中上达到了最高值，较招标价高出30%左右，同时由于当地环境好，群众不闹地方问题，管理费用大大节约，由于施工难度低，工程进展快，许多不可预见费用都没有发生。

第16篇：年项目实施经验总结

2008年项目实施经验总结、问题总结及改进的措施

2008年负责衡阳各县区项目实施，长驻衡阳。工作具有很大的挑战性，担子重、压力大。衡阳项目组自2008年3月份成立以来，伴随新鲜血液的不断注入，项目组实力不断增强。我在与项目组的不断磨合中逐步成长，带领团队的能力不断增强，在项目管理和实施工作中总结了一些经验来指导下一步的工作：

1、项目立项前做好前期的准备工作：搜集网站建设方面的知识，包括界面的各种设计风格和政府网站应具备的功能等；和客户经理去现场进行有目的的需求调研，挖掘客户的显性需求并忖度其隐性需求；对客户不在本次建设范围的需求尽量说服他不在本次建设中实现，并说明再开发需要投入额外的人力需付额外的费用；

2、和政府客户打交道合同的签订时常会拖延，最好不做非合同项目，和同签订后再立项，这样整个项目的开展就容易控制；

3、项目立项后要做切合实际并有效的项目计划，非正式评审要通过直接领导的批准并按计划指导项目组的工作。项目计划的核心是任务与进度、人员安排和检查点，保证一个项目高质、高效的完成；

4、项目控制过程中应按计划做好每一个步骤：需求确认、界面的切割、网站的实施、网站细节的检查，只有把握好每一个步骤，才能保证一个网站的顺利实施；实施过程中要严控实施人员的工作质量，不能因赶时间而忽视了实施质量，这样就会增加后期的工作量，并有可能因一些小的细节给项目组造成负面影响；

5、现场实施要考虑可能随时出现的问题，比如客户就一台WEB服务器，这台服务器原本就在运行老网站，考虑到新实施的网站要经过领导审核通过后才能上线，就需要客户提供一台空服务器，这样就能保证老网站的正常运行及新网站开始试运行；

6、试运行阶段要搜集客户反映的问题并及时解决，并和客户进行沟通，对于工作量比较大的变更要走需求变更流程；

7、完成验收后要完成项目的结项工作，这才标志一个项目的顺利完成。存在的问题和对策：

1、项目管理制度自己在运用过程中显得滞后，具体表现为：项目计划有时是个形式的东西，实施过程中并没完全按照计划中进行，项目计划制作的不合理也是一个重要原因。

改进措施：项目计划制定合理，严格按照计划来实施。

2、在和客户的沟通过程中，能够基本把握显性需求，隐性需求一般把握不住。

改进措施：和客户交流注意拓展性工作，弄明白客户的隐性需求，为下一阶段的工作留有余地，这样自己就可以引导客户。

3、项目管理时常范“虎头蛇尾”的错误，觉得现场实施完毕后项目组的工作就少了，其实还有很多的细节要去做，而不是让客户逐个向我们提出，然后我们再被动的去改。

改进措施：按项目管理制度一步一步来，现场实施完毕后，安排项目组成员对各个栏目进行检查，在细节方面做好工作。

4、几个项目同时处在实施阶段时，项目管理显得混乱，理不清头绪。改进措施：项目多时每个项目分清主次，列好工作任务分配到项目组成员，自己要做好任务完成情况的追踪。

5、在项目组的威信不够，具体表现在组织活动方面不能有效实行，项目组气氛比较沉闷，只是一味工作。

改进措施：找项目组成员共同感兴趣的活动，比如组织篮球比赛，增强项目组的活力，提高威信。

6、新的一年要有新的起点，把项目管理做的更好是自己的追求，只有把基础打牢固，自己才能向更好的方向发展，综合素质提高的钥匙就在自己的手中。

xxx项目组：xxxx 2009年2月22日

第17篇：ERP项目实施经验总结

ERP项目实施总结

一、需求调研：

1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。

5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

二、系统初始化：

1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

项目组织：

1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。 项目管理

1.重视项目周报的编制质量和及时性。

 项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

 周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。  对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

 有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。 2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。 3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。 4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。

5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。 7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

 客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。  对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

 不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。

 对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

 不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。

 现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。

第18篇：我的项目经验总结

我的项目经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧;

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9.做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲?这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢?战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”

第19篇：软件项目失败经验总结

项目失败经验总结

1、在项目初期没有进行风险的管理探讨，项目远景定义和功能集合的详细定义。

当项目走了很远，出现很多问题的时候，领导总算想起要做一个边界定义，但这个时候已经迟了，项目已经变得不可控制。

经验总结：

由于客户一般对计算机不是很了解，和他们交流是用软件行业的专业俗术语，他们根本就不懂，如果用文档也很难把需求写得那么明白，而且文档很多的话，客户都看烦了，很不直观。

如果让客户一看就可以看出这个就是他们想要的，我认为最好的方式就是做系统原形（界面的功能模拟）。

系统原形应该在需求分析师的指导下完成，当然开发只是界面的功能模拟，没有底层代码的实现。这样做的目的有三个好处，一是客户很直观的看到他们的系统是什么样子的以及怎么操作，二是这些开发的成果是可以二次利用的，三是可以更好的激发客户的需求。

2、不注重用户参与。

没有一开始就让用户参与详细需求的制定的做法，大部分都是靠需求采集人员的猜想，猜想往往和实际有差距，造成系统功能不切合实际，与项目实际需求差距大，运行效果差。

经验总结：

项目的开始和结束用户是需要一直参与进来的，我们每做个可以运行的功能等就需要和用户交流，这样可以避免很多风险也可以尽早发现需求的误解的等等。

需求调研前期的《信息化规划》、《目标与范围》和需求调研末期的《软件开发需求规格说明书》都要跟客户签字确认，这样既能保证我们所理解的需求就是客户所要的，也使得项目末期跟客户验收时有据可依。

3、集团化以后，项目经理没有意识到信息化核心问题是管理变革问题，还跟着原来的思路开发软件。

在组织架构、权限、供应商等方面与力和集团理解不一致，没有分别按组织进行区分。

经验总结：

要根据企业业务需求制订策略,调整软件组织结构, 详细设计软件各组织架构之间的逻辑关系，做好这些最基础的功课，避免信息化项目成为无本之木。

4、软件开发人员、设计人员能力的低下、项目经理的管理能力不足。

低素质开发人员由于没有接触过实际业务，无法跟客户沟通，甚至害怕客户提出需求，总是担心客户

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的需求会增加自己的工作量，不愿配合。导致无法理解真正的需求，也无法改进系统功能。

设计人员能力的低下，设计系统结构时过于定制，系统的可扩展性较弱，给后期维护带来巨大的负担和维护成本的激增。

当出现严重问题时，项目经理没有根据现阶段状况重新评价需求分析结果、开发人工数估算、设计结果等就匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施，致使问题更严重。

经验总结：

实行双项目经理制度：为开发项目设定两个项目经理岗位，一个负责技术岗位，另一个负责管理岗位。 目前，国内的软件开发企业的项目经理一般都是一名，而且是技术出身的占绝对多数，他们主要擅长的是技术研发，在管理方面先天不足，这不利于项目风险管理和控制。通过增加专门的管理经理岗位，可以弥补技术出身的项目经理的不足，提升软件开发项目的管理水平。而且这样的经验也已得到了国外业界大多企业的认可。

技术岗位：负责技术框架的稳定性和可扩充性、质量的保证、风险的预测以及数据库的设计，模块测试、接口测试、白盒测试等；

对于该项目具体需要多少人员、时间；到底需要什么层次技能的程序组组长和具体开发人员给出详细的计划；

对程序组每周具体的开发目标的进行检测验收，保证开发进度。以及其它需要考虑的问题等，如网络速度，服务器访问量，数据库查询优化，都需要整体考虑。

管理岗位：掌握行业知识、项目的前期调研、需求分析、功能模块架构设计、人员的管理、实施计划的安排执行和跟踪。提交《目标与范围》和需求调研末期的《软件开发需求规格说明书》。

一个项目在前期的工作非常重要，就算是一个错误的话，后面有再强大的开发团队也是白搭。我们还是一个年轻的团队，很需要公司来培养这样的人才，如果是遇到项目，再招外来人员来担当这样的工作，风险是可想而知的。

而且这样的人员肯定是从项目实战中成长起来的，不是有其他软件项目管理经验的人员或者技术开发人员转过来就可以做好的，更不是从书本或者参加某些培训就可以学到的。

5、一味的追求快速开发，时间进度。

每天都加班加点地工作，造成人员流动的扩大以及工作效率的降低。最后无论客户，还是开发人员，都想早点结束项目。

经验总结：

项目中有个不变的金三角法则，即时间、功能和资源。我个人的意见是用我们的实际能力按照一个正常的进度去做，一个项目在功能、时间和资源一定的情况下，没有捷径可以走的，必须一步一个脚印。

6、胡子眉毛一把抓，不分主次。

整个项目没有指定里程碑或规定设计评审期，没有计划什么时间节点完成某一个组织或部门的信息化评审后，再进行下一个阶段的开发计划与实施。摊子铺得太大，软件人员和准备严重不足。

经验总结：

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根据企业不同的发展阶段，按照规划逐步深入，这样一方面可以避免投资的盲目性，另外一方面在前期的投入收到效果后，再进行下一阶段投入的同时，员工和企业领导也容易接受，软件人员的压力也会相对减少。

7、开发结果不验收测试，开发技术水平低下。

开发结果没经过测试就给客户上线使用，造成报表的数据很多对不上账目，已经打印出来的报表，过几天再打印数据就不一样了。

由于项目经理没有明确要求技术水平，寄希望于员工自己努力，造成打印的单据上，‘毛重’减去‘皮重’ 不等于‘净重’的情况。

经验总结：

必须做好充分准备的开发计划，对于该项目具体需要多少人员、时间；到底需要什么层次技能的程序组组长和具体开发人员给出详细的计划。

8、没有项目总结会议，不重视项目质量。

软件从实施开始就产生了很多问题，但遗憾的是从开始到结束没有组织过一个项目总结会议，问题日积月累，最后导致项目失败。

不重视项目质量。在代码和数据库设计中时间投入很少，这些工作本来就是比较抽象的，需要不断的研究和推敲才能设计好的，但是我们为了时间进度，很快就赶出来了。

经验总结：

每日必须召开项目总结会议，随时捕获风险，当日事当日毕。

软件开发初期的时候，就开始猛抓质量，而不是走“先上线、后优化”的项目常规实施方法。若发现质量不合格的地方，就让开发人员重新返工。

9、软件版本发布周期频繁。

几乎每天都需要进行一次版本更新，有时候1天更新几次。更新完成后，客户无法登陆，软件功能无法使用，以前录入的数据看不见等情况。让客户怨声载道，骂声一片。

经验总结：

发布周期为1周1次或2周1次，在版本更新前，必须做好充分的测试，方可交给客户使用。

10、不重视客户体验，缺少抵御风险的奖励机制。

系统不以客户为中心,不能提高业务部门的工作效率,忽视了客户体验；通常10分钟能完成的工作，工作人员操作软件1小时才能完成。

很多时候加班是没有加班费的，并且在实施过程中又没有任何奖励。所以，员工认为是这套系统拖累了他。虽然项目对公司有益，对他个人就没有多少好处了。

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经验总结：

公司应该拿出一部分预算，有计划有规模地组织用户进行测试，对操作员给出的体验意见做好详细的记录，并给予充分的重视，对其中有用的软件改进意见给出相应的奖励。做好足够的风险应对计划，抵御这种影响所带来的对系统本身的顺利实施以及实施人员的信心和工作激情的冲击。

11、缺少数据风险意识。

在系统的并行阶段，没有统一的基础数据，如材料编码、单据标准等。数据录入的缺少合理安排，缺少数据风险意识。

用户总是反映报表数据与小票单据帐目对不上，录入的小票数据丢失了。

软件系统是一个高度集成的系统，一个环节的出错将可能导致一系列的错误，所以，对数据的准确性提出了很高的要求。

经验总结：

必须制定《公司基础信息编码》，搭建了整个信息化制度。在项目实施过程中，针对类似的问题也不能光靠人工对账减少错误，而应该采取一定的控制措施，利用系统设置，做好问题的预防措施。比如我们可以建立每日审账制度，在系统中进行设置，每天录入完成的票据都进行核对，核对完成后进行锁账。 出台《操作规程》，《操作员奖惩办法》等等，规避风险。

12、不注重细节。

天下大事，必做于细。1%的错误往往会导致100%的失败。力和项目在开发的时候，仅仅是满足于“软件可以使用”或“功能能够实现”的情况，并没有关注到每个设计、每次改动、每天的操作。

经验总结：

在此对之前开发过程中一些可以改进的细节列出，进行总结，在今后的开发中将进行改进。 （1）软件每一个打开的窗体都应该写上标题，而不能是默认的标题。 （2）操作按钮位置、操作顺序必须一目了然。

（3）软件的功能都加上快捷键，使它适应不同操作习惯的用户。

（4）每一个窗体都加上“关闭”快捷键，当用户需要关闭窗体时，只需要点“ESC” 键就可以退出，方便用户的操作。

（5）所有输入文本框都必须按照用户的业务要求进行排列，使用户可以更快更好地输入数据。

（6）进入系统以及退出系统时，如果程序执行比较耗时的代码，应该给出个提醒，而不能让用户傻等，最好放到线程中处理，不能让主线程出现假死状态。

（7）用户登陆的窗口，应该自动帮用户记住用户名，用户可以自己确定是否要记住密码。

（8）复杂的查询条件，错误提示之后，原来的输入是否都还保存？如果都没有了，用户要再输入一遍会很烦。

（9）查询错误或无结果，必须有提示。 （10）下拉框中的数据必须有排序。

（11）系统中的各种提示必须要合理，不能有误导用户的情况。

当然，还有许多需要注意的技术和非技术的细节问题，往往我们技术人员觉得不重要的东西偏偏是用户觉得最重要的。我相信，在软件开发的过程中，你只有琢磨你的用户是怎么想的，你才能使我们的软件

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更加完美，付出得越多，得到的越多。

13、没有结果的结束。

我们几乎听不到有人出来说项目失败了，我们听到的是延期、暂停、取消等等形容词，但是其实，我们其实应该承认，我们有做了一个失败的项目。

经验总结：

我们花了钱，项目失败了，但至少应该买到教训。

项目的成败是变数多多，既有技术的，也有管理的，也有关系的，既有自身的，也有客户的，但是只要我们把我们可以控制的做好了，至少这个项目成功了一半。

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第20篇：工程公司项目经营管理经验总结

工程公司项目经营管理经验总结

公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下：

一、项目管理中的做法和经验

1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理

鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯， 2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新 “十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核 “十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。

2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。

通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。

2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力

为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半年进行一次综合考核评比工作。先是由各子、分公司的各项目经理部对照项目综合考核评分表进行自评，于当年4月10日前和当年10月10日前将自评结果上报子、分公司；再由各子、分公司分管项目管理的副总经理组织对项目经理部上报的自评结果进行审核，经子、分公司总经理签认后，于当年5月10日前和当年10月30日前上报集团公司；集团公司组成由公司领导带队、11个相关部门和区域指挥部参加的检查组，根据各子、分公司上报的项目考评结果，自较好和较差的项目中各随机抽查一个进行现场综合检查、考评；最后公司对项目的抽查考评结果，与各子、分公司上报的该项目考评结果进行对比，同比例调整公司未抽查项目的考评结果。如公司抽查结果于子、分公司考评结果存在较大偏差，公司将加大抽查比例，且对子、分公司项目管理基本得分进行一定分数的处罚。检查考核后按得分多少确定项目综合评比名次，对公司所有在建项目和各子、分公司的项目管理得分每半年进行一次排名公示。

每次检查结束后,公司各责任部门将被检查项目的考核评分表及存在的主要问题、整改措施提交工程管理部。工程管理部汇总形成书面考核情况报告，经总经理办公会审议通过后，下发综合大检查情况通报、评比结果及奖罚通报。对在检查评比中获得前十名和排在倒数后十位的项目经理部进行奖罚。同时项目管理综合大检查考核评比结果将记入被考核项目经理部主要领导的工作业绩档案，作为公司内部岗位职务聘用、评优的重要条件。其中在连续两次综合考核评比中综合得分均不足60分的项目经理部，公司与所属子、分公司一起对该项目进行调查、审计，对问题较多且严重的单位，公司将对项目经理部主要领导进行适当调整或给予降、免职等行政处理。同时项目考评结果与子、分公司领导的年薪挂钩。

通过对在建项目的综合考评，一是实现了对项目检查、指导、服务、考评作用；二是通过综合考评检查，实现了对公司出台的项目系列管理办法的宣贯、推动；三是通过综合考评检查，实现了规范各单位项目管理，提升各子、分公司自身对项目管理的综合能力，使项目管理受控。

3、加强项目前期策划，确定项目管理目标

加强对新开工项目的检查和指导，每年从各子、分公司选一至两个有代表性的新中标的项目，公司相关部门参与从项目前期的中标交底、施工调查、编制项目规划大纲、实施规划、方案优化、二次经营策划等环节深入项目现场进行帮助和指导。如2011年12月份对我公司以股份公司资质中标的西安地铁三号线TJSG-8标项目进行了项目策划，历时20多天。从项目管理目标规划、项目管理组织规划、施工组织及施工方案、项目成本管理规划、项目质量管理规划、安全、环保、文明施工规划、项目职业健康管理规划、物资采购与管理规划、机械设备管理规划、项目财务管理规划、项目信息管理规划、项目二次经营规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划、项目党建文化建设规划等15个方面进行了策划，给项目明确了项目管理的“十个关键环节”，并明确提出了该项目管理的具体目标要求和措施，使项目管理团队在管理活动过程中做到心中有数。

4、强化安全质量管理，促使项目安全质量受控 我公司在安全质量方面切实落实三级稽查制度和安全质量长效机制。在公司的推动下，三级安全质量稽查体系搭建完成，通过安全质量稽查活动的开展，各子、分公司及项目部安全质量管理制度逐步完善，重大安全质量隐患得到了有效控制。

公司对各子、分公司及项目部安全总监、安质机构人员配臵做了明确而具体的规定，明确项目部安全总监必须进领导班子。目的是全面提高项目安全质量管控能力，构筑“体系健全、政令畅通、覆盖面广、监管有力”的企业内部安全质量监督管理网络。各子、分公司安质部每季度第一个月15日之前，上报新中标和在建项目清单，由公司稽查大队汇总，并编制年度、季度稽查计划，稽查计划根据施工任务实行动态管理。公司安全质量稽查大队综合性稽查每季度组织一次，并实现每季度对重难点及高风险在建项目全面覆盖的目标，按照年度稽查计划，完成对当年在建项目的全面覆盖稽查；各子、分公司每季度对所属重难点及高风险在建项目进行不少于二次的专项稽查，并对其他在建项目进行不少于一次的全面覆盖式的定期稽查；项目部每周由项目经理带队，进行一次具有针对性的安全质量大检查。

我公司稽查大队按照公司《安全质量稽查管理办法》的要求，每季度向公司主管领导上报该季度的稽查计划，经主管领导审批后实施稽查工作；在项目稽查时发现未按公司《安全质量稽查管理办法》执行或存在安全质量隐患的现象时，公司稽查大队针对现象的严重性立即下发“安全质量整改记录”、“稽查罚款通知书”、“安全质量隐患整改通知单” 、“停工通知书”等并要求现场作业立即按期整改；项目部接到公司下发的各类整改通知后立即安排专人进行整改，并将整改后结果上报所属子、分公司；由子、分公司安质部进行检查验收，子、分公司安质部对应各类通知内容检查验收合格后报集团公司稽查大队；针对重大安全质量隐患现象时由子、分公司上报复工申请报告要求公司稽查大队进行复查，经公司稽查大队现场复查合格后，现场批复《复工申请报告》，方可继续组织施工作业。通过层层传递压力，提高了安全质量管控意识，规避了安全质量风险，使施工现场满足了公司安全质量生产要求。

通过会议、讲座、现场参观、培训班等形式的安全教育培训活动，使全体员工的安全意识进一步增强。我公司通过组织参观北京地铁十号线慈寿寺站项目、召开安全质量管理内部交流会及安全质量管理技术交流会、专家讲解“隧道及地下工程安全质量稽查、检查要点”、开展房建、地下工程的应急演练等活动，收到了较好的效果，达到规范事故报告，提高处臵突发事故应急救援能力，促进了公司安全生产形势持续稳定。

5、加强成本管理，开源节流，提升全面预算管理 切实加强项目成本控制，大力推行精细化管理。我公司具体做法有：

一是坚持“低成本竞争、高品质管理” 的项目管理理念，规范绩效考核和薪酬管理，严格推行在建项目综合考评，将项目经营结果与子、分公司领导班子绩效考核相挂钩。子、分公司对项目经理部的《目标责任书》按集团公司《工程项目管理办法》和《项目绩效考核办法》的要求及时有效签订并于每季度进行考核兑现，层层传递压力，重在体现激励和约束，也是促使双方在全过程履责，目的是全面提高项目管控水平；

二是推行施工组织设计分层优化制度，推行精细化管理，建立激励机制，使集团公司及各子、分公司各负其责，对施组方案进行第一次优化，项目部结合工程实际情况进行第二次优化，增强项目组织过程的科学性、可操作性，努力降低工程建造成本，提高项目盈利水平；

三是积极推行 “四个集中”管理，强化资源管控。（1）牢固树立“现金为王”理念，建立了现金预算管理系统，大力推进资金集中管理，严格项目资金的收取与支付审批，大额现金支付推行党政会签制度，加大公司对项目资金管理管控力度，实现资金的优化配臵。（2）以资源管理“低成本、高效化”为目标，建立了物资供应商信息库，强力推进物资区域集采平台和周转材料信息平台建设，盘活周转材料，力争集中采购供应总额占采购供应总量的75%以上，最大限度地降低工程成本。（3）公司统筹项目区域性特点，分区域整合物资设备需求量和管理力量，逐步成立了物资设备区域物供中心，负责收集整理所辖区域内物资设备采购、租赁信息及所辖区域内物资设备的集中采购供应，打破子分公司、项目部分散采购成本大的局面。项目的主要设备和通用周转料实行租赁制度，由项目部提出需求申请，三级公司首先自我调剂，在资审资源不能满足施工需求的情况下，上报公司，由公司物设部在集团内部调剂，若仍不能满足，根据具体情况再外租或采购。为盘活用好企业的固定资由公司物设部负责组织协调项目大型设备的跨子分公司租赁，逐步规范公司主要施工设备、通用周转材料内部租赁。(4)加强作业层建设，坚定不移地推行“架子队”管理模式，明确要求在隧道、地铁、梁板预制、特殊结构桥梁等工程施工中率先推行“架子队”的管理模式，逐步提高架子队的专业化程度和施工能力，提高控制和利用内部和社会资源能力。

四是强化源头治理和过程控制。“节流”主要抓好项目分包价格关、物资设备采购关和工程数量关。把成本管理的关口前移，重视合同签订及合同签订前谈判的准备工作，根据劳务分包单价的同行业标准、同企业标准、先进企业标准来确定项目劳务分包单价；材料、设备采购价或设备租赁价（材料在规格型号质量与工程项目投标要求一致时）根据不同地区单价、同一地区不同厂家单价进行对比取低价进行采购，避免材料、设备采购或租赁环节弄虚作假，造成成本增加；加强工程数量的管理，规范工程结算，建立对内、对外结算台账，加强项目部门间的接口管理，及时理清“四个工程数量”即：合同清单工程数量、设计图纸工程数量、实际工程数量、验工工程数量。 抓好项目的成本过程控制，就是做好项目经济活动分析。项目经理需切实履行项目管理第一责任者的责任，每月组织一次有效的项目经济活动分析；子、分公司尽责推动本单位项目经济活动分析的质量和数量，并每季度进行一次公司经济活动分析；集团公司每半年进行一次经济活动分析。

五是加强项目收尾阶段管理，加大清欠工作力度，充分回笼企业应收资金，防控企业财务风险。我公司要求所有收尾项目必须制定详实具体的工作计划，确保收尾项目机构不散、人员不散、责任不交、考核不断和力度不减的“五不”原则。实行项目经理“终身”负责制，固化变更索赔关键人员，严格考核，尾款不清收，兑现不终结。

六是集中精力解决历史遗留问题，避免国有资产流失。公司高度重视历史遗留纠纷案件进程，加大案件的追踪和督办力度并成立了清理遗留纠纷案件领导小组。通过召开总经理专题办公会、专题会商、每月定期召开全集团清理遗留纠纷案件的专题会议，对所有遗留纠纷案件的类型、特点、难点以及引发案件的原因进行了综合分析和总结，并对各单位重难点案件的情况进行逐一剖析，阐述我们的现状以及下一步应当采取的措施。针对不同类型的案件制定了相应的完成时间表。与相关法院、仲裁机构进行沟通、交换意见,积极推进遗留纠纷案件的处理工作。全面梳理未纳入核算系统的完工项目，预防新的诉讼产生以及潜亏挂账；统一部署、内审跟进、重点突破，落实责任，促进案件的及时处理。建立给企业带来损失合作单位的追偿制度，减少潜亏挂账，避免国有资产流失。

七是加强预算刚性约束力，推进全面预算管理，增强项目的成本管控能力。我公司健全以项目预算为基础，以现金流预算为核心，“横向到边、纵向到底”的全面预算管理体系，抓好绩效考核和全面预算的执行控制与分析，切实强化企业经济活动的事前预控力、事中管控力、事后约束力。强化项目成本预算管理，严格控制会议费、差旅费、办公费、业务招待费的过快增长，增强预算刚性约束力。通过预算的刚性执行，增强了项目的成本管控能力。

6、加强工程进度管理，预警监控，规范项目施工生产组织管理

我公司为加强对在建项目的过程监控，推进在建项目工程进度管理的规范化和程序化，建立和完善了公司生产调度指挥系统，强化调度报告制度，坚持日报、周报和月报制度，对集团公司所有在建的重点项目实行月度简报公示制度；每月发布集团公司在建项目施工生产进度分级预警状态表；每季度发布集团公司在建项目台账并在集团公司内网进行公示。实时掌握各子、分公司及项目计划完成情况及各重点项目的施工进展情况，及时给公司领导提供项目施工生产信息。

规范计划管理，对公司所有在建工程项目实行动态分级预警管理。通过进一步明确与项目进度管理等级相对应的各子分公司、集团公司区域指挥部、集团公司的管理责任，实现对项目动态跟踪，督导其采取有效措施及时纠偏，以确保项目进度管理目标的实现，全面兑现合同工期，维护企业的信誉，增强市场竞争力。项目工程进度分级按照项目进度管理状态划分为A级、B级、C级、D级四个等级，进度状态标识分别对应为绿色、黄色、橙色、红色。各子、分公司调度每月认真对在建工程项目进行梳理，并对项目的等级进行界定和标识，当发现某项目有状态升级或降级迹象时，及时向本单位主管领导汇报。工程项目动态分级预警管理与项目综合考核评比挂钩，如果发现明显界定失实、标识不准，将立即责成纠正，且在项目综合考核评比中进度管理方面进行扣分处罚并在全集团公司范围内对责任人和责任单位进行通报批评。

通过进度预警监控机制，及时发现和分析项目施工生产过程中的问题，并采取有效措施及时进行预控，规范了项目施工生产组织管理。

7、加强协作队伍使用管理，提高控制社会资源能力 我公司通过制定、下发《劳务企业使用管理办法》，明确了劳务用工资格准入程序、劳务用工实行实名制动态管理、劳务人员工资支付管控、推行“架子队”管理模式、考核评价等规定。在协作队伍资格准入评审中，对外部协作队伍的证照、业绩、能力、人员、信誉进行严格评审，采取实地考察、网上检索、电话咨询等形式，认真核查协作队伍资质证件、委托函件是否齐全、真实；建立资源档案库，通过动态考核，优中选优，培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的协作队伍；对每个工程项目实行协作企业招标程序，增加协作队伍使用的透明度。同时在评审过程中，遵循“谁签字、谁负责”、“谁推荐、谁负责“的原则，充分发挥集体功能，禁止一言堂，防止不合格队伍进入施工现场，强化了各级单位及领导人员的责任。及时评价协作队伍信誉，对不合格的协作队伍坚决列入“黒名单”，清除使用行列，进一步规范了企业劳务用工管理。

我公司对劳务用工实行实名制动态管理。建立《农民工进出场台账》，认真核备劳务企业与农民工及劳务派遣公司与派遣人员签订的合法有效的《劳动合同》，规范劳务人员考勤制度，建立《进场劳务人员考勤表》。我公司对劳务人员工资支付有具体的管控措施，例如设立农民工工资专用账户，专款专用；项目与劳务企业签订农民工工资支付保证书；授权项目经理部与劳务企业签订代发工资协议；建立农民工工资支付台账；在确保劳务人员工资已全部足额发放，再进行末次费用清算手续的办理；成立项目劳务人员工资支付工作检查督导小组，监管劳务企业支付劳务人员工资情况。

我公司在加强劳务作业层建设方面，坚定不移地推行“架子队”管理模式，禁止不签合同先进场的行为，坚持先签合同后进场的制度，严禁新上项目出现“大包、转包”现象。明确要求在隧道、地铁、梁板预制、特殊结构桥梁等工程施工中率先推行“架子队”的管理模式，逐步提高“架子队”的专业化程度和施工能力，提高项目控制和利用社会资源的能力。

8、加强技术管理工作，夯实基础，推进项目技术管理标准化

施工技术管理是项目管理中基础性业务管理系统的重要组成部分，贯穿于生产组织与管理的全过程，在项目管理中起着至关重要的作用。

我公司高度重视施工组织设计和重大施工方案的制定，认真进行施工组织设计编制，对施工资源配臵、施工进度控制、重大施工方案等内容进行评审，并实行动态管理，当项目的施工方案和进度发生重大变化时，施工组织设计要及时进行调整，统筹布局，合理安排下一步施工总体计划。重大施工方案必须经过专家和有关部门评审，对方案的合理性、可行性、安全性和经济性把关，确保项目进展顺利。

重视方案优化工作，成立各级二次经营组织，编制方案优化计划和二次经营策划，明确编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，实行动态管理。项目部积极开展科技攻关和QC小组活动，鼓励合理化建议，努力降低成本。

通过组织典型地铁和房建项目技术交流会议、现场观摩、技术培训、专业技术大比武等形式，提高技术人员的技术水平。同时借助技术交流推广新技术、新工艺。结合技术调研实际情况，编制技术管理标准化手册，包括技术制度标准化手册、技术人员配备标准化手册、现场技术管理标准化手册和过程技术控制标准化手册；召开技术管理标准化推进会，交流经验，全面部署技术管理标准化工作，有序推进技术管理标准化进程。

9、加强基层党组织建设，创先争优，推进了项目党建标准化建设

我公司党委从抓好基层党组织建设入手，将项目党建列入项目综合考评十个方面。对各子、分公司及项目党建工作进行了深入调研，通过参加工程项目综合大检查活动，把生产经营中的重点、难点作为开展活动、发挥作用、展现作为的切入点，引导和激发广大党员立足岗位创先进、争一流，推进了项目党建标准化建设。在海南三亚美丽之冠项目组织召开了中铁航空港基层党建工作研讨会，现场交流学习了党建工作经验，有力地促进了基层党建工作。通过开展项目“党员先锋工程”、“工人先锋号”、“青年突击队”授旗活动、开展“班前安全质量宣誓”等一系列主题活动，宣传开展“创先争优”活动的重要意义、目标、要求、内容，使各级党组织和全体党员加深对“创先争优”活动重要性、必要性的认识。召开专题会议对各单位创先争优活动开展情况进行了总结点评，激发了广大员工的工作热情和创造活力。

公司纪委在全公司开展了“领导干部作风建设年”活动，深入到项目做廉政专题讲座，既宣讲党风建设、反腐倡廉形势，又结合各单位实际情况，有针对性的提出具体要求和建议，使主题教育收到了事半功倍效果。通过抓认识、抓特色、抓重点，进一步增强了领导干部廉洁从业意识，促进了领导干部作风的转变，保障了企业生产经营有序推进。 公司工会组织各级工会围绕改制重组和生产经营中心工作，积极开展劳动竞赛，助推企业生产经营。有效调动了广大职工的积极性、主动性和创造性；制定《群众安全生产监督员工作实施办法》，召开群安员活动推进会，提高认识，交流经验，深入推进群众安全监督工作，使群众安全生产监督工作走向规范，促进了安全生产。开展职工和农民工工资拖欠情况专项调研，并建立了周报制度，及时向企业反映情况，积极解决拖欠问题全面维护企业稳定。

二、工程项目管理中存在的问题

随着我公司各项项目管理工作的全面开展，在建项目中特别是原重组的项目中也显现出一些管理上的问题。经过对各单位项目综合考评、对部分项目经济活动运行调研及对重难点工程项目督导检查，通过综合分析，认为项目管理中主要存在以下问题：

1、项目前期策划方面：个别子、分公司对项目前期策划不够重视，没有对新开工项目及时组织相关部门和项目经理部进行全面的施工调查及编制项目管理规划大纲，而是全部依靠项目经理部。部分项目施工调查流于形式，不全面、不深入，不能为项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制提供充足的依据。部分项目编制的实施规划普遍缺少成本计划、资源需求计划、风险管理计划和临时工程修建计划，缺少项目成本目标控制措施。

2、项目中标交底方面：项目中标后，个别子、分公司没有及时组织投标人员，向机关相关项目管理部门和项目经理部班子成员及相关部门进行书面交底与移交，特别是对主要工程材料的供应方式规定、合同中对计量支付和合同价款调整的规定、设计变更规定、施工中追加和索赔方向、二次经营的切入点建议等内容的交底。

3、劳务管理方面：部分子、分公司、项目部劳务管理组织机构还不完善，劳务管理信息系统使用和覆盖仍存在着一定问题，对集团公司《劳务管理办法》还存在着理解不透、执行不力的现象，部分管理规定未落实到位。个别项目未严格执行集团公司《劳务管理办法》，社会资源管理失控。在劳务队伍选用和管理上不规范，没有遵守“先签合同后进场”的管理制度。如部分项目长时间没有签订劳务分包合同，现工程已进入尾声，劳务队伍以封路挡道、剩余扫尾工程停工等为要挟，漫天要价，不仅影响了企业的声誉，也将给项目造成巨大的经济损失。

4、技术管理方面：部分项目编制的施工组织设计编制深度不够，科学性和可操作性不强，未能真正起到指导项目生产作用，施工安排存在着随意性；部分项目缺乏方案优化计划、工作内容、责任人、完成时间及过程记录，没有实行动态管理；部分子、分公司工程技术人员配备不足，上报方案相对滞后，子、分公司把关不严。各单位科技立项水平较低，立项上报、阶段性总结、结题报告提交不及时。部分项目对劳务队伍结算不规范，存在超结算现象，对“四个”工程数量认识不到位，没有建立工程数量对内、对外结算台账，尤其工程部门与经济管理部门也没有接口管理。

5、成本管理方面：各单位全面预算管理开展不深入，未有效建立将各项业务预算和财务预算融于一体的全方位、全过程、全员参与的综合管理系统；各单位普遍存在“重干轻算、重干轻管”的问题，项目管理人员成本预算管理意识不强，项目经济活动分析过程中对标不够，分析结果的处理及整改措施未落实到位。个别子、分公司对新中标项目未进行成本测算，《项目管理目标责任书》落实不到位，以利润和上缴款为核心的项目管理目标不明确。项目成本管理绩效考核制度目前没有全面执行且由于缺少科学的项目评价体系或考核兑现执行不到位，严重挫伤了广大项目管理干部的积极性。部分项目频繁更换项目领导，且项目主要领导离任子、分公司均未进行实质意义的离任审计。部分项目资金在日常管理中往往存在预付工程款、预付材料款等不规范行为，这些行为造成有些工程款、材料款超付，最后项目买单，项目成本加大，利润减少。

6、二次经营方面：部分子分公司、项目经理部没有成立二次经营组织，部分项目经理部没有编制二次经营策划。部分项目编制的二次经营策划，缺少编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，也没有实行动态管理或每月与经济活动分析一起进行梳理和安排。部分收尾项目没有制定项目收尾阶段工作计划，二次经营有始无终，清欠工作力度不大。

7、进度管理方面：个别子分公司、项目经理部对施工计划管理、生产调度制度普遍重视不够，没有实行动态管理，缺少纠偏措施；由于工期安排不合理，施工组织不到位或项目工程规模、施工方案和进度发生较大变更（如征地拆迁滞后、图纸到位晚等外部环境影响）时，未能及时发现或引起足够重视，没有及时进行进度状态预警分析，未能对施工组织设计进行调整，致使项目工期前松后紧或关键节点工期失去控制，出现赶工而增加投入的现象。

8、安全管理方面：部分子、分公司未能履行对所属工程项目安全、质量管理的主体职责，部分项目存在事实上的大包、转包现象，安全生产不能得到有效监管。公司安全生产的“分级管理”框架已初步形成，在一定范围内未实现“逐级负责”体系的有效运行。在高空作业、临边防护、特种设备（尤其塔吊）作业及特种作业人员持证上岗等管理工作中存在漏洞。

9、物资设备核算管理方面：材料费用和机械使用费在项目成本中占较大比重，但对费用支出的计划性、合理性核算不足，分析不够，不能有效控制整体成本，不能有效指导后续成本控制。

三、针对存在问题提出的项目管理建议

1、树立并强化“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念。提升项目的管理能力，确保项目的经济效益和社会效益，是建筑施工企业确保自身健康成长和提升总体竞争力的核心，是企业顺利实现战略目标的保证，也是对股份公司提出的“练内功、打基础、强管理”工作指导思想的具体贯彻落实。在公司营造深入学习、宣贯、落实系列工程项目管理办法的氛围，切实通过认真宣贯和有效落实公司系列工程项目管理办法，把握好项目管理的“十个关键环节”，提升项目管理能力。各子、分公司、项目经理部需切实履行职责，在本单位策划、组织、学习、宣贯项目管理系列办法，并强力推动系列办法在本单位项目中的运行，切实发挥子、分公司对所管项目的指导、监督、检查、服务和考核作用，及时防止、扭转项目上存在的突出问题，确保项目管理措施到位，实现程序化、精细化管理。切入点就是按照《工程项目管理办法》的“十个关键环节”和《项目综合考核评比办法》中的“十个方面”进行全过程管理。

2、高度重视项目的前期策划工作，认真制定项目的管理目标和实现项目目标的控制措施。新开工项目切实按照公司《工程项目管理办法》的要求，坚持项目中标交底制度，按程序和职责划分认真做好项目施工调查、项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制。公司结合每半年的项目综合考评，加强对子、分公司项目前期策划工作的专项督导，每年每个公司选择一个代表性项目进行检查、指导和帮助提升。

3、高度重视施工组织设计和重大施工方案的制定，在认真进行施工组织设计编制的同时，对施工资源配臵、施工进度控制、重大施工方案等内容进行评审。确保项目进展顺利。加强方案优化工作，成立各级二次经营组织，编制方案优化计划和二次经营策划，明确编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，实行动态管理。在不降低设计标准，确保安全、质量、工期的前提下实现最低的成本投入。要认真研究合同条款和报价资料，结合现场实际和相关政策规定，谋划项目二次经营的重点、关键点和实施方案，有计划、分步骤、有策略地推进项目二次经营工作。施工过程中加强同业主、设计、监理单位的联系和沟通，及时调整二次经营策略和方向。强化二次经营基础资料的收集、签认和积累，加强同本项目各单位之间和集团公司内部各项目之间的横向联系、沟通，实现信息资源共享，推进项目二次经营工作的有效开展。加强工程数量的管理，在理清“四个工程数量”的基础上，尽快建立健全对内、对外结算台账。对业主已完未验工程尽快验工形成收入，争取资金。对劳务队伍存在超结算数量的，抓紧准确梳理劳务队伍实际完成工程数量，及时扣回。加强项目部门间接口管理，规范工程结算，确保企业利益。

4、项目收尾阶段必须制定工作计划，提出各项管理要求。尤其要加大清欠工作力度，加快项目结算进程，充分回笼项目资金，增强项目自身“造血”功能。根据应收款项管理中存在的问题和薄弱环节，建立健全“双清”工作管理制度，实行项目经理、财务主管负责制，严格考核，定期奖罚兑现。加强应收款项的日常管理，实现清防并举，遏制应收款项增长过快的势头。充分利用各种方式和手段，千方百计加大应收款项催收力度，积极筹措资金，逐步清理历史遗留欠账，减少外欠款的涉诉风险。

5、加强劳务队伍管理，严格执行准入制度，禁止“不签合同先进场”的行为。督导项目部配备项目劳务管理人员，对劳务管理人员进行软件管理培训并加强检查、指导、监督力度。要确保对劳务作业过程管控到位，杜绝“以包代管”。坚持推行“架子队”的管理模式。

6、加强项目过程控制。项目部严格执行交接班制度和检查验收制度，所有过程控制资料要有可追溯性。重点工点制定日历性工期安排，领导带班作业，每天召开碰头会，分析当日工程进展，安排次日工作。努力形成均衡生产，尽可能避免前松后紧、盲目抢工而增加成本投入的现象。

7、各子、分公司及项目部要将安全管理的职责落实到具体岗位，做到“纵向到底，横向到边”。对合作项目加大安全、质量检查力度、加大检查频次，对安全、质量隐患整改未形成闭合的项目，采取有效的处罚措施。大力推行安全生产标准化建设，强化安全生产基础工作。

8、各单位要努力减少外部环境对施工生产的影响 ，在面对拆迁滞后、图纸不到位等情况时要主动出击，积极配合，克服等、靠、要思想，同时保留好受外部环境影响的音像资料和各方往来文件资料，为变更索赔提供依据。

9、依托项目管控资金，依托合同管控成本，依托内控管控项目，提高公司对项目管控能力。进一步强化子分公司及项目部责任成本管理，切实加强项目成本控制，大力推行精细化管理，开展全面预算管理。深入开展成本核算，强化源头治理和过程控制，规范绩效考核和薪酬管理，压缩非生产经营成本，压缩外欠款期限和规模。树立和深化预算管理理念，以项目成本测算为标准，通过经济活动分析和控制，查找和发现问题，提出解决方案和措施，提高项目的盈利水平。

10、积极推行“四个集中”管理，强化资源管控。强化项目物资的计划、采购、收、发、存、用等核算基础管理工作，严格按照工程部提供的材料需用量计划，制定材料采购计划，坚持限额发料制度。通过核算进行材料成本分析，查找材料节超原因并及时采取有效措施，堵塞管理漏洞，纠正成本管理中的偏差。

11、高度重视历史遗留纠纷案件进程，加大案件的追踪和督办力度；全面梳理未纳入核算系统的完工项目，预防新的诉讼产生以及潜亏挂账；统一部署、内审跟进、重点突破，落实责任，促进案件的及时处理。建立给企业带来损失合作单位的追偿制度，减少潜亏挂账，避免国有资产流失。

12、通过加强对子分公司的调研、检查、指导工作，推进成本管理绩效考核制度的建立和落实。严格执行《项目管理目标责任书》，认真进行项目成本测算。严格执行项目绩效考核兑现制度，充分调动项目管理人员的积极性，提升项目盈利能力。

项目管理的好坏关系到企业的前途和命运，项目管理事关每位管理者和当事人，虽然我公司在项目管理工作中有一些好的做法和经验，但在项目管理的推行中也遇到了多种困难和问题。我公司在项目管理过程中，虚心接受股份公司领导的批评与指正，虚心向兄弟单位学习先进的项目管理经验并加强学习与沟通，相信有各级领导强有力的部署、有系统的项目管理办法和制度、有积极的考核机制和举措，我公司三级管理者上下思想统

一、目标明确，积极开展扎实有效工作，一定会逐步实现加强项目管理能力这个企业核心竞争力的战略目标，并从中受益，实现企业强大，员工富裕，展现中国中铁航空港集团的新形象！

《项目经验总结范文.doc》

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