1、可口可乐公司简介（PPT）
2、可口可乐(中国)公司营销渠道发展简介
（可说可不说）2.2.1可口可乐(中国)公司的渠道战略
可口可乐公司通过全球市场的规划，再延伸出本土市场行之有效的渠道战略或者市场策略，公司正试图在中国战略版图上建立完全独立的生产基地、研发中心以及更紧密的商业网络，并倾向于将自身的资源逐渐集中于优势的环节，以增强在这个己经充分全球化的市场中的竞争能力，并将权重越来越大的中国市场纳入其全球一体化的反应体系中。可口可乐(中国)公司依托“可口可乐”这个极富竞争力的国际品牌，通过建立完善的营销渠道，即传统营销渠道和现代营销渠道，将品牌的竞争融入到渠道的竞争。可口可乐(中国)公司渠道竞争的主要竞争对手是百事可乐(中国)公司。目前，双方展开了全方位的竞争。在管理方面，可口可乐公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其中国公司的管理架构。在新的架构中，随着中国市场在全球地位提升时，可口可乐公司试图找到有效的缓冲力量，以解决这种发生在总公司与地区分公司之间、强势的商业文化和中国本土文化之间以及整个营销渠道中渠道成员之间不可避免的冲突，最终提高中国市场在全球的利润贡献率。
2.2.2可口可乐(中国)公司的渠道分类
可口可乐系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司本身，还包括装瓶厂系统，因此，为了提高系统内部的沟通效率，提高对营销渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道编码，可口可乐公司对各种销售渠道进行了统一的归类和划分。与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。首先分析各种终端中消费者消费可口可乐产品的行为特点；然后，对各种不同类型的消费者行为特点进程归纳和总结，得出消费者行为类型分类;最后，再依据各种行为类型划分出不同的销售渠道，如表2-1所示。
为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订有其他五项原则：消费者动机；地埋位置；是否连锁；进货渠道和业务考虑。也就是说，当依据消费者行为原则进行渠道划分时，有售点同时适合多个渠道类别，则会先后以这五条参考原则作为判断的依据。依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。其中，主渠道H为中间商渠道，主渠道I为特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道(具体见表2-2)。 （表PPT上有）
为了方便销售工作的实际开展，提高销售团队的执行效率，可口可乐公司在渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道的各自的渠道特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道(通常又可细分为学校渠道和餐饮渠道两种)。在此基础上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。例如:学校渠道是培养消费者习惯及品牌忠诚度的重要渠道，同时还有巨大的消费能力，因此，可口可乐针对这样的渠道特点，在多数区域有针对性的建立有专业学校服务团队，专业服务学校客户，并且还制订有专门的渠道政策及促销活动。
2.2.3可口可乐(中国)公司营销渠道的发展概况
自可口可乐重返中国以来，为了实现其“无处不在”的营销策略，提高市场占有率及客户服务的水平，可口可乐依据不同时期的渠道特点以及企业自身所具备的条件，有针对性的利用企业资源，组织销售团队，开展分渠道的销售工作。
（PPT12）直到90年代初期，中国尚处于改革开放的初期阶段，市场化程度很底，因此，可口可乐公司此阶段只开发了中国的中间商渠道。利用他们的渠道覆盖能力服务销售终端和消费者。然而，与多数企业不同，可口可乐此时非常重视中间商客户数量的开发。
（PPT13）到了九十年代的中期，中国的市场化程度己经获得了极大的发展，中间商渠道以及零售渠道都已经开始发生了一定程度的变化，同时，可口可乐公司已经初步具备了全面开发中国市场的条件，此时也是可口可乐装瓶厂数量增长最快的时期，因此，可口可乐公司一方面继续重视对中间商客户的开发，另一方面开始重视对终端零售客户的直接服务，并为此建立了专业的服务团队。然而，可口可乐此时对中国市场的特征还不够了解，还处于将其在国外市场成功的服务模式和服务理念简单复制到中国市场的阶段。
（PPT14）九十年代末到现在则是可口可乐公司开发中国市场的重要转折阶段。随着中国改革开发的进一步发展，中国的市场化程度己经获得了长足的进步，初步具备了市场化国家的条件，同时，可口可乐公司在基本完成全国市场布局的同时，进一步加深了对于中国市场的了解，因此，可口可乐公司此时开始进入全面开发中国市场的阶段。这种全面开发不仅包括对于中国各区域市场的开发，还包括对于所有销售渠道的系统开发。当然，由于受到中国市场成熟度以及其开发时间和资源的限制，可口可乐对于中国市场的开发程度现在还远未完善，还处于不断调整和完善的初期开发阶段。
因此，我们从可口可乐公司的发展历程来看，该公司对渠道的纲类划分是从传统渠道、现代渠道开始，并且传统渠道在其中占有相当大的比例。虽然渠道众多，但仍可归结到批发、KA(keyaccount)、101(CSS)和直营这四个主渠道上来，这四个主渠道的运作，构成了可口可乐渠道系统的主框架。
KA系统就是产品由装瓶厂负责直接销售给大卖场、连锁超市和便利超市；根据传统的供应链模式，产品经分销商到零售商，在由零售商到消费者终端。在这种模式下，可口可乐公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚客户需求的具体情况。
（PPT19）于是，面对这种情况，可口可乐推出了101模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。所谓“101”，即“1”——“一体结盟”(将批发商看作可口可乐的一部分)，“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以坐享其成。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。
（可说可不说）2.2.4可口可乐(中国)公司营销渠道的特点
1.销售渠道广可口可乐(中国)公司的销售渠道几乎无所不及，从一般的商场/超市，到餐饮/食杂店，从学校到车站码头，只要有商品销售之所就有其产品的销售。在目前激烈的竞争环境下，连非传统的销售渠道都被充分地开发出来，例如连锁药店、美发店、书店等。
2.渠道客户复杂正是由于渠道广，所以可口可乐(中国)公司的产品所面临的客户群十分复杂。从实力强大的批发客户，到训练有素的卖场采购经理;从斤斤计较的小店老板到规章严格的学校后勤处。各类客户对业务的看法和要求千变万化，所以不能以单一的营销模式套用于所有客户，这就意味着市场部、渠道部的各项营销计划必须是量身订做，这对可口可乐(中国)公司的管理也是一个巨大的挑战。
3.产品铺货要求高。从对消费者的调查得知，75%的饮料消费属于冲动性购买，也就是说大多数消费者是在外界刺激下如炎热的天气、产品的展示、促销活动的宣传等情况下产生的突发性消费。这种消费冲动一旦产生，消费者就会在最近的售点内寻找自己所需要的产品。如果该售点内没有消费者想要的产品，那他要么就会选择替代产品，要么索性放弃这次的消费。对于缺货的厂家来说，他们己经永远地失去了一次销售机会。 4.产品生动化要求高可口可乐(中国)公司对生动化要求很高。生动化可定义为把消费品有效地陈列在消费者售点上的一个系统的过程。生动化是决定消费者看到产品后是否购买的最后环节。简单地说，就是为了达成销售目的，在售点内所做的一切影响消费者购买行为的工作，其中包括产品的突出陈列、产品的清洁卫生、明显的价格标识、售点海报的张贴、产品的冰冻化等。因为75%的饮料消费来自于消费者的冲动性购买，对消费者而言，如果在售点内看不到所要的产品，或产品清洁、冰冻、价格达不到消费者的要求，那么厂家所做的一切铺货努力都会付之东流。
