蒙牛公司分销渠道研究
一 分销渠道模式
传统的分销模式是厂家――经销商――二批商――终端――消费者，整个营销网络呈金字塔排列，在通路层级上对于企业来说只是数量的差别而已。对单个企业而言，分销模式的核心问题是由分销结构中的哪级主导这个网络的运作的问题，是厂商与经销商如何分工的问题。
一个企业应该采取什么样的分销模式，取决于两个因素，如图所示，一是企业本身的营销能力，二是渠道成员的集中度。营销资源是指品牌知名度、产品质量以及销售网络，一个企业营销能力的强弱取决于其是否拥有很高的品牌知名度、优质的产品以及成熟的销售网络；渠道集中度是指每层渠道成员的个数，如果总体上看渠道每层的成员比较少，则认为其渠道集中度高，反之则认为其渠道集中度低。针对乳品行业一般侧重于二级批发商和零售终端的数量。
二 中国乳业发展现状和蒙牛公司简介
（一）中国乳业发展现状
目前，我国乳品消费水平较往年有极大提高，专家预测，乳品行业未来5年内的年增长率有望达到15％左右，未来15年内乳品的消费需求也将呈现高速增长的趋势，在今后的20—30年间，中国将是全世界发展潜力最大、市场容量最大，增长速度最快的乳品消费市场。
目前中国乳业的竞争特点主要表现为：首先，强势品牌跨行业进入。目前在中国，乳业成为增长最快的行业之一，面对如此有吸引力的市场,商家自然是垂涎三尺,果汁老大汇源集团、浙江娃哈哈集团,宁夏新华百货公司等跨行入主乳业。由此可见，跨行进入的品牌一般都是在食品行业已经具有一定知名度和美誉度的企业,这将进一步加剧乳品业的竞争。国家统计局资料显示,外资乳业的产值已占到中国乳业产值的三分之一左右,利税总额占40%以上。随着中国加入世贸组织后关税的下调,众多的国外乳品企业还将大量进入中国市场。第三，乳品行业优势企业现已呈现三足鼎立之势。2004年,乳制品行业增长速度开始放缓,而 1
伊利和蒙牛两家国内乳业巨头产品市场占有率继续上涨,继续保持明显高于行业增长态势,在市场上开始显现\'寡头\'的霸气。
（二）蒙牛公司简介
蒙牛公司成立于1999年，总部位于呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，总部前后四期工程占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，员工万余人。公司在短短7年时间里，在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位，主营业务收入在2005年超过100亿元。各类产品销量在全国乳品市场上名列前茅，其中，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一，奶片销量居全国第
一。公司创立之时，面临的是\"三无状态\"：一无奶源，二无工厂，三无市场的窘境。公司成立之初董事会确定了\"先建市场，后建工厂\"的战略。在市场规划方面，蒙牛一反常规的“水道渠成”的观点，采用“渠到水成”的逆向思维方法，在全国各大中心城市迅速建立市场，形成品牌优势随后凭借中心城市的“品牌认可”效应迅速占领中小市场。
蒙牛视产品的质量为企业的生命，在生产基地建设以及生产工艺方面全部采用国际先进标准。蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区。2004年12月3日，蒙牛又做出一项惊人之举——花2亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的融合点和对接口，是蒙牛澳亚示范牧场的出发点。兴建澳亚牧场的目的，一是为蒙牛的“全球样板工厂”建设配套牧场；二是通过样板示范，为中国引进国际奶牛业的先进理念、先进管理模式。随着企业生产规模的不断扩大，蒙牛紧跟消费者的需求，开发了包括常温液态奶、低温液态奶、冰淇淋、奶品等4个系列几百个品种的产品。
三 蒙牛公司的分销渠道结构
根据战略需要，蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类，在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构，并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。
根据中国的社会条件和乳品自身的特点，蒙牛采用了三层的分销结构，在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求，并在省会城市建立分公司制度，而在其他区域建立经销商制，在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果。
（一）分销商种类
蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分，按照品类：按照不同的品类进行划分，常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责，经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请；按照分销商种类的不同：分销商分为两类，一类是分公司，蒙牛以参股的形式成立的公司。另一类是独立的经销商。在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司，而在其他大城市一般是采用经销商制。常温液态奶事业部负责常温液态奶分公司和常温液态奶经销商；低温液态奶事业部负责低温液态奶分公司和低温液态奶经销商；冰品事业部负责冰品分公司和冰品经销商；奶品事业部负责奶品分公司和奶品经销商。如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶，或同时做其他产品组合，则必须向不同的事业部分别申请。
（二）分销渠道基本结构
乳产品属于食品类快速消费品，具有保质期短，利润空间小，消费频率高的特点，所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面，蒙牛采用三级渠道的分销结构，即生产商--分销商--二级批发商—零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。
1、分销商的管理政策
分销商的管理政策主要分为分销商的选择、分销商的培训、分销商的日常管理、分销商的冲突管理以及分销商的监测与评估。蒙牛通过招标的竞争机制来选则合适的分销商，并且制定了一系列的严格的选择标准。必须是合法的经营者，合法即拥有“三证”：“卫生许可证”、“营业执照”和“卫生质量检验报告”。
分销商的二级网点。饮品类产品需要极高的铺市率来支持企业的发展，乳产 品的利润很低，铺市率的高低直接关系到分销商的生存、企业的发展。所以是否拥有一定数量成型稳定的二级网点十分关键。
分销商的储运能力。如果分销商具有庞大的二级分销渠道，则对其中转的仓 库储备能力和运输能有都有一定的要求。这在一定程度上也反映了分销商的分销能力是否强大。乳产品相对保质期比较短，要求储运的条件相对比较严格，蒙牛致力于让消费者喝到100%的好奶，所以除了力求达到产品出厂率100%合格之外，还要求分销商具备良好的运输和仓储设施以保证产品在运输和仓储过程中不会出现酸包苦包涨包，保障消费者的利益。
分销商的注册资本、办公条件、人员素质、工作能力、财务状况等等条件也 要进行相应的了解。
2、分销商的培训
蒙牛重视教育在企业发展过程中的作用，相信未来的唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。不但在企业内建立学习型团队，而且在2004年4月成立了蒙牛商学院，对其分销商也进行一定的培训。蒙牛公司的培训分为两个阶段，主要包括初期培训和后期培训。在如今，渠道重心开始下移，消费者开始取代生产商、分销商，在整个分销系统中起到举足轻重的作用。怎样更好的按照消费者的需要配置分销渠道，怎样更好的服务消费者，成为分销商需要关注的重点。通过对经销商进行不间断的培训，蒙牛公司培养了一批忠诚度高、业务能力强的优秀的经销商。大部分经销商在蒙牛高速发展的同时能够有足够的实力跟随其共同成长，成为“蒙牛速度”得以实现的重要力量。
3、分销商的日常管理
蒙牛之所以在短期迅猛发展得益于其先进的管理制度，蒙牛信奉“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”这一原则，在提供分销商培训的同时，制定了严格的管理机制。然而这样的管理机制并不是一蹴而就的，随着蒙牛业务的扩大，分销商数量的增多，管理机制也越来越完善。
4、分销商冲突的解决
分销商的冲突主要体现在两个方面，首先是窜货，窜货是渠道永远的“痛”，越
是知名品牌，窜货现象越严重，蒙牛也无法幸免。其次是由于资源分配不均衡造成的冲突。如何解决冲突，是企业与分销商维持长久关系的关键。
窜货。窜货分两类，一是地区间窜货，其次是分销商内部窜货。对于第一类窜货，公司负直接责任，蒙牛公司引进了先进的生产设备，每一包牛奶都有自己的编号，这就很好的控制了窜货，每一个分销商的产品编号公司都有记载，一旦在一个区域查到另一个区域的编号，则涉嫌的分销商都要受到相应的警告处罚，严重者将取消其代理权。对于第二类窜货，分销商负直接责任，其自身也有一定的控制手段，如人工在不同渠道商品上作可识别编号等。因为公司通过总结以前的窜货现象发现，窜货的主动方一般为货物流向方，而货物流出方往往处于被动的地位，是利益驱动下被迫合作的一方，所以通过这条灵活变通的窜货惩罚政策，加大了货物流出方的精神负担，从而极大地避免了窜货行为的发生。
由于资源分配不均衡造成的冲突：这里所指的资源分配不均是指市场的消费 能力分配不均。在这一问题上，蒙牛具体通过两种方法进行化解：首先，在分销商招标之前，蒙牛根据其所化区域的不同，根据消费水平以及零售网点数量等因素对不同区域市场购买力和购买潜力进行了预估，在竞标的中，对号入座，选择合适的分销商。其次，在制定销售任务上采取量化的方式，由浅入深，逐步加强分销商的销售能力，引导其不要片面的强调分校区域的大小，要着眼于市场的精耕细作，加大铺货率，提高每个终端的客户的满意度和消费量，从而达到优化整个渠道链条的作用。
