年度营销计划 ，多数企业在这时都要对今年的业绩进行总结，同时对未来的业务进行规划，这时公司 老总往往亲自挂帅，营销骨干参与共同完成，按道理，企业下了这么大的功夫，营销计划应 当是切实可行， 并能够有效的支持年度营销任务的完成， 然而多数的营销计划是开始感觉不 错，但结果却总是一塌糊涂。很多企业认为营销计划不能很好完成的主要原因在于“执行不 利”，或者是营销计划的可执行性差，总之就是所有人没有按照公司的安排去做，所以导致 了计划的失败。 粗略一听似乎非常有理，但是仔细体会似乎又不是这样。营销计划是否可执行，对于管 理者来说对这一点的鉴别能力还是有的， 可以说没有公司的营销计划是不可行的。 下属的执 行这在很多企业也根本不是问题， 甚至有些公司的执行力比军队还要严格， 但结果仍然没有 达到目标。事实上，营销计划很多情况下并不是执行的问题，更多的问题出在我们制定营销 计划的根本原则就是错误的，或者说我们的根本逻辑就是错误的。 缺乏标准－如何判断营销计划的好坏？ 缺乏标准－如何判断营销计划的好坏？ 营销计划的好坏 如果我们现在问一个营销管理人员， 什么是好的营销计划， 你是依靠什么来判定你的营 销计划是好还是坏， 多数人会茫然不知所措， 有些人回答：可执行、能够带来增长、利润等。 所有的回答都是一个片断，能增长就是好计划，有利润就是好计划，可执行就是好计划？对 任何一个问题的肯定回答， 似乎又都是不完全的， 更为严重的是每个人对营销计划好坏的评 价标准是不一样的，甚至带有极端的主观色彩，造成营销计划就是某个人的计划，而不是公 司的计划。到这里我们不禁要问，如果我们不能区别什么是好什么是坏，又怎么去制定符合 公司利益的营销计划呢？这可能是营销计划比较根本的问题。以品牌价值营销的观点来看， 营销计划的好坏应当体现“价值与利润”的结合：首先是价值，即你的营销计划到底有哪些对 客户有价值，哪些对企业有价值，对没有价值的部分应当坚决舍弃，即便他能够给我带来短 期的利益。不能回答这个问题，营销计划等于根本没用,甚至是十分有害的，也就是强调： 营销计划应当在创造价值的基础上获得相应的利润，是价值＋利润，而不是利润＋价值，先 后的次序是不能错的， 企业挣钱的原因是因为创造客户价值， 而且客户愿意为这样的价值买 单。 因此营销计划的制定人员应当不断审视计划中的每一个动作， 每一个细节是否真的为客 户创造价值，坚持这样做营销计划才可以真正促进企业
短期与长期的快速发展。 错误逻辑－营销计划就是任务分解到人头？ 错误逻辑－营销计划就是任务分解到人头？ 就是任务分解到人头 我们的营销计划经常是“压力＋激励”为导向的计划，他们的制定过程通常是这样的，公 司对于来年有一个目标，这个目标包括：销售额的增长、利润、市场占有等等，为此营销部 门必须根据公司的要求制定相应的营销计划， 而所谓的营销计划究其根本就是销售计划， 所 谓的销售计划究其根本就是销售指标分解， 公司召开年度营销会议的终极目标就是将销售指 标分解下去。即将公司指标分解到季度、区域、产品最后到人员，只要指标被压到销售人员 的头上， 而且能够让区域经理、销售人员最终签订指标承诺书， 这样的营销计划就算到位了。 接下来为了能够鼓足销售人员的干劲， 公司罗列出围绕指标实现的各种激励政策， 包括高额 的提成机制以及没有完成任务的惩罚机制。 当然公司也会颁布围绕指标基础上的各项费用政 策，比如补助、费用报销、出差等等，将所有的费用进行综合，并与每个人的销售额挂钩， 一并纳入销售人员的考核体系，最终的营销计划就算基本完成了。 从以上来看， 很多企业认为营销计划的根本目的就是将销售指标分解到人头， 似乎只要 分解到人头，可执行性就有了保证，通常这是建立在这样的假设基础之上：即销售人员都是 懒惰的，所以必须给予强大的销售指标的压力才能够勤奋工作，只有在强大的销售指标下， 他们才会疯狂的发现客户、跟踪客户、促进成交等。同时销售人员又是贪婪的，因此必须给 予高额的提成刺激，为了利益绝大多数销售人员都会努力的销售。表面上看，只要销售指标 能够分解完成，销售任务就算有了着落，公司的营销计划也就算有了着落，但是凡按照这种 方式制定的营销计划，多半在年底的时候完不成任务，或者是彻底的面目全非。这里就向我 们提出了一个非常重要的问题， 到底什么样的营销计划可以让我们放心？我们应当按照什么 样的逻辑制定营销计划？ 正确逻辑－ 客户价值为导向的营销计划 正确逻辑－以客户价值为导向的营销计划 为导向的 压力导向的营销计划在指标分解之后， 看似计划已经得到了有效落实， 实际上离真正的 落实还有相当的距离，因为营销计划的关键是结果可控，而保证要结果可控，就必须更加准 确的回答，为什么我们可以完成销售额，你到底是如何保证的？有些人会认为，将销售额分 解到销售人员以后， 销售额的完成就是有保证的。 但是销售人员就一定能够完成销售额吗？ 凭什么这个销售人员他
他说可以完成销售额？事实上销售人员并不是真正收入的带来者， 真正 带来销售收入的是我们的客户， 即我们有多少客户就意味着未来我们可能会有多少潜在的销 售额。因此将销售额仅仅分解到销售人员还远远不够，最终必须以客户为依托，才能最终保 证销售收入的实现。 按照这样的逻辑，营销计划的制定应当逐一回答以下问题：
1、我们的客户是谁？
2、我们用什么产品挣他们的钱？
3、谁去挣？
4、什么模式或方式？
5、多少费用？ 以上逻辑是“客户价值”驱动型的，而不是简单的压力导向型。据此我们就可以将销售额 与客户紧密地联系起来。首先，我们的客户是谁？就是要回答：我们的目标客户在哪里，数 量有多少？注意， 所谓的数量不是一个概念， 而是每一个营销人员必须能够有效接触上的客 户数量。其次，我们用什么产品赚钱？就是回答我们的产品策略是什么？据统计，多数公司 销售额的完成 70%要依赖于强有力的产品来完成，这其中，销售人员对销售额的贡献不会 超过 30%。第三，谁去挣？这个问题，实际上就是将销售额分解到每个销售人员的过程， 当然也包括每个销售人员必须提供自己目标客户数量。 第四， 什么模式或方式？这里主要是 指渠道销售、直接销售，还是网络销售等销售方式的问题。最后是销售费用的问题。按照这 种思路设计的营销计划将使我们真实的预见计划的结果。 以客户为导向的营销计划， 强调在过程中以客户的积累及客户的开发为前提， 在此基础 上讨论销售额以及人员的配置问题， 这将使我们的营销计划有极强的可见性， 并能够迅速地 变成日常的销售行动。比如，如果简单的将销售指标分解到销售人员而没有分解到客户，那 么销售人员的日常销售工作就不会直接落实到客户身上， 就不能清醒地认识到： 他的客户在 哪里？他的销售收入在哪里？他的什么行为是最有效的？我们应当如何考察他？等等， 所有 的一切将仅仅停留在一种数字层面；反之，如果锁定客户，我们将能够紧密地抓住销售的真 正来源，并能够更加准确地指导销售人员的日常行动。 总之： 营销计划的制定需要注重压力导向与客户价值导向并重， 既要强调销售指标分解 到人头，造成销售人员的压力，同时更应当强调销售指标分解到客户，增强营销计划结果的 可控性。
