利润倍增，是一种突破性的战略性企业整体改善规划，快速改善企业盈利能力和竞争能力，帮助企业在2-3年之内：利润每年持续快速增长；不断完善企业内部基础管理，搭建可持续改善体系，培养掌握世界先进改善思想的改善人员；全新认识经营系统，清晰识别和突破企业发展中瓶颈，使企业快速发展，在市场上逐步建立独特的竞争优势。
利用不同的时间段，根据不同的用途可以做很多事情，从不同的角度反复使用这个资源，这就是利润倍增。
二、利润倍增模式举例
2.徐静蕾的商业模式
徐静蕾从多个方面赚钱，首先当演员，拍电影，形象代言人来赚钱，然后又开通了自己免费的博客，点击率非常高的，同时她又出了自己一本书《老徐的博客》，因为和免费的博客相比，书是收费的，所以销量一般，还有她有一个鲜花盛开的公司，她是导演，她还搞了一个送花的网站，她还做了一个很重要的电子杂志——《开了》，这个电子杂志在最火的时候阅读量达到800万人，具有很高的广告价值，这就是典型的一鱼多吃模式。
3.史玉柱是如何做到一鱼多吃的？
史玉柱的核心资源是他强大的地面部队，在全国各地市各县能够扫街的这些数以万计的地面部队，脑白金、黄金搭档为什么做的好？除了广告的宣传外，就是他强大的地面部队的渗透效果非常好，他用同样的方法做了《征途》，他的产品要做推广、要调整，一天之内可以遍布全国所有县城的网吧，还有上万的人在帮他跑这个地面部队，他用这个地面部队卖火了脑白金、黄金搭档、征途游戏、黄金酒，他是一鱼多吃，他的核心资源根本不是游戏，也不是保健品，他只是找到那个能够适合这个地面部队去推广的产品，他的核心的部分是他的地面部队。
和救护等服务，向SK非油品业务贡献了绝大部分的收入。而目前，中石化在汽车维修、救护方面的突破也十分有限。大量的资源还没有开发出来。
8.中国动向如何做到一鱼多吃的？
如果中国动向把自己只是定位成一个卖卡帕产品的公司，就很难做到一鱼多吃，但是如果中国动向把自己定位成一个品牌管理公司，卡帕只是自己的众多品牌中的一个，可以通过管理卡帕这个品牌的方式，来管理众多的品牌，它管理卡帕品牌用了400多人不到500人，一年产生了将近10亿以上的利润，如果这种管理方式可以复制，来管理多个品牌，那这个公司的潜力就十分的大。
三、利润倍增模式的特点
重复使用优质资产获取利润
首先要非常精确的判断核心的优质资产到底是什么 对大量消费的产品是强有力的利润机器 注意品牌延伸陷阱：品牌延伸（意指在相同或相关领域推介新产品时使用原有品牌，这也可以称之为产品线延伸）可能有助于这一点，但也有可能削弱母品牌
优质资产的持续保值是能否倍增的关键 品牌是一个企业的无形资产，是企业价值的源泉，也代表企业的市场拥有。美国市场营销专家Larry Light曾指出:“拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一途径就是拥有占有统治地位的品牌。”在产品日益同质化的今天，品牌成为支撑企业自身成长与发展一种新的竞争力。红豆集团是中国较早认识到品牌作用并成功创建、发展品牌的企业翘楚。也正是由于对品牌的重视，红豆商标于1997年就被国家工商总局评为中国驰名商标，2010年红豆还成为国家商标战略实施示范单位。为了进一步提升品牌，扩大红豆品牌的知名度，信誉度，美誉度，集团在2011年品牌年的基础上，把品牌提升放在2012年提升年三大提升的首位。对于如何进行品牌提升？周海江从加大品牌建设力度，提升品牌价值；做好系列品牌；做好第十二届“七夕红豆相思节”的宣传推广工作等七个方面进行了部署。他说，在市场经济环境下，品牌知名度象征着企业的市场拥有率，如果说计划经济是行政权力在划分市场，那么市场经济就是以品牌在划分市场，我们要参与国际市场的划分和竞争，就必须要创出一大批自己的品牌来。他还强调，我们不仅要在服装上打造出名牌，在轮胎、置业、红豆杉等其他行业也要打造出名牌，用名牌来引领市场，红豆才会在新一轮的竞争中立于不败之地。
“转型升级”绝对是这几年政府、企业关注的热点，原因就在于中国经济、中国企业发展方式的粗放。中国企业要想迅速从\"粗放式发展模式\"中走出来，让企业进入精细化管理模式中，那么企业专业化程度的快速提升就显得尤为重要。那么该如何快速提升企业的专业化程度呢？正如集团动员大会上所提出的要实行产业专业化和人才专业化。红豆一直强调，在集团涉足的四个领域要深耕细作，其实强调的就是专业化。产业专业化提升，就是要集中优势资源，突出主业；细分产品市场，聚焦拳头产品，实现点的突破；加强供应链管理，优选并培育外协合作单位，形成产业链竞争优势等。目前集团的服装、轮胎、生物医药、地产都在所在行业或地区处于前列，还要通过进一步做强做大，进行进一步提升。
现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，没人才的国际化，就不会有国际化的企业。红豆一直重视人才的引进的培养，从最初的星期天工程师，到总裁周海江作为红豆引进的第一名大学生，到百万年薪招聘总经理，再到如今的百才工程。多年来大批人才的培养和引进，才会有红豆的快速、健康发展。而企业的持续发展，需要更专业的人才，只有“适才适岗”的人才，才能更发挥专业化的水平，促进企业企业更快速发展。在专业化人才中，周海江重点强调了要继续实施“百才工程”，采取各种方式引进具有行业工作经验的各类高级人才，尤其是引进在世界500强企业中任职的高级人才；打造500人中层领导群。周海江认为，一个大企业是否有大的发展后劲，取决于是否有一支战斗力强、领导力强的的中层领导群，他们是企业发展的中坚力量，能够带领企业快速成长，红豆就是要打造一支500人的中层领导群，企业才会有潜力、有后劲。
卓越绩效管理模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。集团自2009年以来，在集团全方位导入并推进卓越绩效管理。在集团全体员工的积极配合和努力下，在企业文化、战略管理、现场管理、流程管控、客户关系管理等方面取得了较好的成效。但是管理无止境，如何进一步巩固现有的成果，进一步提升卓越绩效管理，成为2012年集团三大提升工作之一。正如周海江所强调的，要进一步理解卓越绩效管理的内涵，真正做到卓越的结果必须是由卓越的过程导致的，这样集团各方面的管理就会有更大的提升，业绩也会有更大的提升。
去年以来，国际市场需求萎缩、欧美主权债务危机，而国内面临经济结构调整、抑制经济泡沫等难题，使国内外经济形势更加复杂多变。综合国内外发展态势，再结合红豆实际，进行“三大提升”，是促进红豆进一步跨越发展的必然举措，也必将谱写红豆跨越发展新篇章。(红轩) 今年上半年，在全球经济衰退、国内经济增速放缓的大背景下，面对行业劳动力成本前所未有地快速上升等不利局面，红豆集团上半年的税收依然强劲增长30%，傲视行业群雄。
红豆集团何以在国内纺织服装业企业普遍叫苦连天之际仍然取得骄人的业绩，用十八大代表、中国民企党建第一人、红豆集团总裁周海江的话说，就是抓住了企业转型升级的命脉。“我认为中国人口的\"刘易斯拐点\"已经到来，这是企业必须面对的，虽然从短期上大家难以接受，但是中长期来看，是一件好事，促进企业转型升级。”周海江说，“未来企业还需要研究如何占据微笑企业两端，通过技术创新和提升品牌来实现转型升级。”
在周海江看来，中国的企业一直从事低端制造加工的生产，无法实现产业的升级，就是与低工资相关。如果没有一个稳定的产业工人群体，企业生产就会受到影响。因为花费大量的时间在招聘和培训员工方面，企业的生产效率无法提高，转型升级就更无从谈起。现在沿海地区的民工荒、工作效率波动、人员大面积流失等问题，都是低工资背后的弊端和危害，最直接的后果就是企业的稳定性差。“我建议企业应该顺应时势，我们应该把工资视为一种投资，而不是成本。这种投资将导致工人忠诚度增加，效率提高。这就是我在集团内部极力推动的\"效率工资理论\"。在效率工资下，集团提高了劳动力队伍的质量、推动了劳动力努力程度、降低了辞职率。”周海江说。
从2008年美国次贷危机开始，红豆就加快了集团转型升级的步伐，加速实现传统产业高新化，高新技术产业化。一手向研发设计要竞争力，一手向品牌要效益，打造属于自己的“微笑曲线”，2011年红豆销售额达到351亿元。“我们从原来的生产经营型转到创造运营型，把原来的工程中心作为样板工厂，剩下的全部外包。我们自己的精力主要放在研发设计上，前端是创造，后端是运营。红豆集团牢牢抓住了创新的三要素：人才、平台、投入，创新能力迅速提升。”周海江说。
创造运营型的红豆集团打造了两头大中间小的“哑铃型企业”，做强微笑曲线两端，中间的加工将主要依靠社会资源，企业的加工厂将打造成样板工厂，同时输出红豆管理和文化；而集团各公司、三级企业将集中精力搞科技研发和品牌拓展。回望红豆集团转型这几年，周海江介绍说，本部人员基本不增加，集中进行设计研发、打造样板工厂和布局市场终端，常规生产则委托外协工厂。“我们只保留20%的生产，而把其余80%外包到协作企业，现在，和红豆协作的企业已经超过500家，形成了共赢共生的良好关系。”周海江介绍说。为了控制外包风险，每个外包的加工厂红豆都会派员工驻场把关，而且还实行严格的末位淘汰制，每年会有多达10%的外包加工厂商遭到淘汰。
“微笑曲线”的一端是技术。专利是企业赢得市场竞争主动权、获得较高利润的最有力武器，近几年来红豆启动专利战略效果显著，2011年，红豆申请专利211个，发明专利41个。尤其值得一提的是，红豆连续多年申报数量超过百件，现在共有专利1700多件。并且所申请专利全部转化为产业化生产，成为企业增长的强力支撑。微笑曲线的另一端是品牌研发。2008年以来，红豆五大品牌红豆形象男装，红豆居家，红豆家纺，依迪菲，轩帝尼，在全国开设品牌连锁专卖店，成为主流人群的消费选择。截至目前，红豆品牌连锁专卖店在全国猛增至3000多家，仅红豆男装连锁专卖已达到1000多家。
除此之外，红豆还盯准了电子商务这座富矿，周海江说，我们还看准了电子商务日益成为中国贸易流通领域重要组成部分的机遇，启动了中国纺织材料交易中心的建设，这一项目是在中国纺织工业协会的直接领导和倡导下建立，被列为江苏省和无锡市的重点项目。它是全国纺织材料专业市场上，第一个以现货交易为主的第三方电子交易平台，标志着这一行业的电子商务时代来临，也必将促进中国纺织行业由大变强和转型升级。 在党的十八大即将召开之时，红豆少帅周海江给“红豆”定下的目标是到2017年产销确保突破千亿大关，打造中国第一文化品牌，缔造跨国百年企业。周海江坚信，一旦国内纺织服装业景气度回升，红豆集团有望取得更加诱人的业绩。
“五力模型”举例分析 以“格兰仕”空调为例
先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。就国内来说，在空调这个行业，竞争是非常激烈的。像我们熟知的“海尔”“美的”，在空调方面就做的很好，占空调市场的很大份额。对于“美的”来说，这样的竞争对手的威胁是非常大的。不光这些有很大影响力的竞争对手，国内还有很多其他的空调制造商。所以，虽然说中国是需要很多的空调，但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。因而，我们可以看到，很多的商家在打“价格战”。在面临这样一个局面下，怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样，才可以在继续的生存下去。现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走，而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。所以，加大在空调方面的研发，研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。另外，也可以学习“海尔”，加强售后服务和维修这个环节，这样不仅有利于扩大消费市场，也可以加强消费者对商品的“忠诚度” .就“购买商的议价能力“来说，在过去来说，这一点并不是很重要，但是在现在却也尤为重要。现在的购买商不同于过去的购买商，过去我们没有很讲营销网络这个问题，但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至关重要的环节。就如现在非常有名的“国美”、“苏宁”这两大家电销售商城。它们拥有着很强的商品销售网络，这是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。“美的”也面临着这样的问题。所以，面对这种情况，不能一直依靠它们的销售网络，我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。“直销”模式可以规避销售商的这一环节，这样不仅能降低成本，也能提高商家的利润，这是一个两全其美的办法。虽说，很多的企业试图模仿戴尔电脑的这种模式未能成功，但是，中国现在越发发达，经济能力越累越强，教育程度也越来越高，我们有理由相信这种商业模式是有很大的前景的。所以对“美的”，当前现状是竞争非常激烈，因而积极的制定好的发展战略是至关重要的，这样才能更好更远的走下去！变频空调是在普通空调的基础上选用了变频专用压缩机，增加了变频控制系统。它的基本结构和制冷原理和普通空调完全相同。变频空调的主机是自动进行无级变速的，它可以根据房间情况自动提供所需的冷（热）量；当室内温度达到期望值后，空凋主机则以能够准确保持这一温度的恒定速度运转，实现“不停机运转”，从而保证环境温度的稳定。
