廊坊分公司
廊坊分公成本合约部2011年工作总结及
2012年工作计划
汇报文件要求：
1.2011年工作总结中：简要汇报2011年经营成果，重点汇报2011年工作差异原因及规律总结；
2.2012年工作计划中重点汇报目标保障策略；
3.汇报文件内容尽量量化说明；表现形式尽量用图表表示，切忌长篇大论。
4.汇报文件提交时间2011年12月17日下班前。
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一、2011年工作成果概要分析
（一）主要工作完成情况 1.预结算工作
（1）完成预算编制
32项，合计建筑面积 22.38万㎡
（2）完成预算审核
172项。建筑面积：176万㎡。审核偏差：±7%。
（3）完成结算编制
216项，结算造价：5.297亿元
（4）完成结算定案 205项，审减偏差，结算造价：3.637亿元； （5）预算核对组织及协调管理：完成北横街、大厂展示区、润园一二期、固安1.3期7-10#楼、北关新村13#楼，共计建筑面积31.3万平方米；
（6）完成预结算咨询招标
13项， 合计建筑面积266
万㎡ 2.成本管理工作
（1） 立项成本测算沟通申报：
完成立项成本测算18 项，合计建筑面积 453.44万㎡，其中取得成本确认函 8 项（即成功标尺之成本文件），合计建筑面积 241.9万㎡。 （2） 动态月报审核及申报。
（3） 成本优化：固安英国宫北区、大厂英国宫一期、大厂售楼处精装、幸福城润园。经计算，大厂英国宫一期优化后节省586万元、大厂售楼处精装优化后节省120万元。 （4） 动态成本核算及分析：幸福城润园、固安英国宫北区。
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（5） 立项成本调整分析：兰亭、铂宫。 （6） 变更洽商审算约450项。
（7） 索赔审核分析3项：大厂展示区停工复工索赔、大厂展示区人工费索赔（江苏天宇）、大厂英国宫项目索赔（中国新兴）。
（8） 新老项目成本数据整理分析17项。 （9） 材料询价及审核。 3.合约管理工作
（1）完成合约规划
3项
（2）完成合约审核
64项，其中总承包合同8 项，分包合同 15项，甲供材料设备合同 8 项，研发类合同12项，造价咨询合同 21 项，招标文件 4 项。
（二） 部门管理及流程制度建设工作
1、组织建设
面试约45人、入职
4人、离职
4人，目前在编 16 人，其中总监1人，部门副经理（高级经理）1人，专业经理5人，高级经理级1人，主管1人，专员7人，（注：马静柳已经在廊坊片区工作，编制关系仍在事业部，实际在编15人）
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4、组织架构及岗位职责 管理地图 流程制度
工程停工复工管理办法
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工程洽商变更管理制度 造价咨询工作管理制度 成本管理制度
合同签订流程（分为工程类及材料设备类） 现场材料认价流程 商务洽谈定价定标流程 结算定案流程
景观示范区体验区成本控制流程
5、管理方案
编制完成《成本管理方案初稿》、《成本垂直管控方案》
（三）目标完成情况
从预结算及咨询招标面积及金额数据来看，今年完成的工作量很大。但从造价部到成本合约部的部门职能转换、合约职责的确定没有达到预期目标。
（四）总结：存在问题分析及其对策
1、职能建设：审算型成本管理现状，合约职能缺失，管控能力不高。
●用好咨询公司，咨询管量、费，我方管价、管合约，管风险，管成本审核图纸优化；
●审算型向控制型型转变，成本控制前置，提高控制水平； ●充分利用合约招投标手段控制造价，尤其控制好合约风险；
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●加强与研发沟通，提前介入方案评审、施工图设计成本沟通。
2、合约风险：事业部总体合约监管、风险控制缺失。按时调整结算、定额计价、费率合同条件下，材料认价、子项认价、甲供甲分包拆分较多，合约风险基本全由甲方买单。 ●建立合约风险分担机制； ●加强合约规划；
●提高全员风险管控意识，提高运用合约管理成本的能力； ●强化合同履约评价机制，与招采部门一起对承包商实行动态准入评级分级管理
3、标准成本数据库建设：老项目成本数据库分析整理不系统，且老项目与新产品缺乏可比性，新项目预算数据系统分析不够，不能为新产品成本测算提供强有力标准成本数据支撑。
●系统整理老项目结算数据，专人分析新项目预算指标数据，加强成本数据信息库建设与维护；
●强化信息化管理手段，提高成本分析能力；
●加强与研发沟通，参与方案评审，从源头上提高成本可控度。
4、资源优化整合：存在造价咨询资源相对集中、材料询价渠道有限、价格信息不共享、材料及子项认价信息不共享等情况。
●转变咨询管理方式，扩大渠道选择；
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●建立材料书面询价机制，由控制量向控制价转变； ●建议增加事业部层面材料及子项认价审核环节，至是涉及金额较大的子项和材料，达到认价信息相对一致，提高动态成本控制水平。
5、成本合约整体管控：事业部与片区管理机制尚未健全统一，各片区之间也为完全统一 （固安片区成本向工程总监负责，其他两片区向片区总负责。各片区合约发起流程、审核流程不尽一致。事业部成本部门合约审核、付款审核机制缺失等）。
●完善成本系统组织架构、管理地图、工作流程、权责体系、岗位职责，经事业部总经理批准以运营部正式发布；
●赋予成本合约部在执行目标成本上有一票否决权，对施工过程中发生的变更及甲分包、甲供材料设备对应的目标成本必须控制在限价内，至少四级科目项应该控制在限价内。
二、本部门2012年工作目标、策略及工作计划
（一） 2012年工作任务及目标
1、整体工作任务及目标：建立控制性组织架构，按成本垂直管控模式建设片区成本团队，基本确立事业部以构建合约体系、建立合约风险机制、询价审价机制、集采成本控制、动态成本监管控机制、结算审核定案机制为核心的成本管理体系；确立片区以预算审核编制、过程洽商审核、材料认价、付款审核、立项成本测算主体、销售面积计算、片区招标配合为核心的成本管理体
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系。
2、完成250万平方米咨询招标及预算编制审核、80万平方米结算审核及定案、完成250万平方米、13-15个项目的立项（成本测算）。
3、支持集中采购、配合研发、服务工程、服务片区，为事业部领导提供成本决策依据。
4、采用参与方案评审、合约招投标手段（通过报价减少认价）、过程变更认价审核监控、结算核定等手段力争结算造价降低3%-5%。
（二） 2012年目标保障策略（重点描述）
1、健全组织，理顺权责及工作界面，弱化审算，强化前期控制，建立控制型组织。
2、优化资源整合，用好咨询公司，加强材料询价，强化成本数据库信息建设与维护。
3、强化两个成本管控手段---设计、合约，建立研发-设计-成本沟通机制，构建合约风险分担机制。
4、构建标准合约文本体系，建立合约风险分担机制和合约评价机制，提高合约风险管控水平。
三、2012年工作计划（一季度详细列示，详见附件）
廊坊分公司成本合约部
2011年12月16日
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