绩效管理课程设计答辩提纲
一、企业概况
新光控股集团是一家以流行饰品为主业，集投资、商贸、地产于一体的民营企业集团。新光饰品有限公司是中国饰品行业规模最大，生产能力最强，产品种类最全，销售网络覆盖面最广的企业，是国内唯一拥有“中国驰名商标”、“中国名牌”的饰品企业。企业以诚信、负责、创新、共赢 为价值观 .二、零售店店长的重要性
任何零售企业开展业务，必须先找到店面的店长。店长作为门店管理者的最高层，他不仅是政策方针的传达者、教育部下的指导者、营业活动的管理者、营业资产的保全者，他还是商业情报的收集者、做活动的工作者、问题纠纷的调解者、全店的形象代表，店长是一家零售店的灵魂！
三、零售店店长工作说明书
1、岗位名称 零售店店长
2、工作内容
（1）负责门店日常营运的管理；
（2）领导门店完成公司下达的销售指标； （3）负责监督、指导、考核、培训门店员工； （4）负责店内货品管理、陈列、促销等工作管理； （5）处理日常经营中的意外和突发事件。
3、任职资格 （1）较强的沟通协调能力，组织管理能力和良好的团队合作精神；
（2）具有店务统筹管理能力、优秀的销售能力和工作热情； （3）熟练掌握财务、电脑以及保安、防火等方面的专门知识； （4）亲和力强，善于激励团队共同达到销售目标的能力； （5）较强的责任感和危机处理能力，能较好地处理客怨投诉。
四、评价目的、评价周期、评价方法的说明
1、评价目的：为制定和执行员工激励机制提供工具。
2、评价周期：以月为周期，于每月5日评出上月的绩效水平结果。 新光是生产和销售日常消费品的企业，零售店店长是市场销售人员，主要从事产品推广、销售和品牌提升工作，其考核指标主要包括销售计划完成率、货款回收率、客户满意度等，这些指标是企业重点关注的指标，及时获取这些信息，并进行反馈，有助于尽早调整战略战术。根据此岗位的工作性质和特点，我采用了一个月为一个评价周期。如果周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差”。
3、评价方法：整体而言，采用绝对评价法，具体而言，对于工作业绩指标采用目标管理法，对于工作能力、工作态度指标采用行为锚定量表法。
绩效评价中运用的评价标准主要分为两类：一类是绝对标准，另一类是相对标准。与此相对立，可将绩效评价分为绝对评价和相对评价。绝对评价是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工。绝对评价法按照使用绝对标准的不同性质，又可进一步分为两类：将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量表法和将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标管理法。如“销售计划完成率”指标该指标定义为实际销售额与目标销售额的比值，对该指标的考核可以采用目标管理法。该方法是最典型的结果导向型量表法，强调工作的结果，
同时，目标管理法比较公平，具有较高的有效性。又如“组织领导能力”“责任感”等目标，采用行为锚定量表法，该方法评价指标之间的独立性较高，评价尺度更加精确，同时具有良好的反馈功能，适合用来为分配奖金提供依据，与此次评价目的相吻合。
五、评价指标体系设计分析。
本设计有三个考评维度：工作业绩、工作能力、工作态度。其中工作业绩由财务指标、经营指标、服务指标来评价；工作能力由市场拓展能力、应变能力、沟通协调能力、组织领导能力四个指标来评价；工作态度由自律性、责任感、市场意识、全局意识四个指标来评价。
六、资料来源:
1、网络:从新光集团网站了解到企业概况 组织结构以及企业文化.
2、自身实习经历：2008年10月——2009年1月 曾在浙江新光饰品生产车间及批发零售店实习，对使饰品生产、销售有了初步的认识。
3、同事： （1）段丹丹 新光饰品武汉分公司销品茂零售店
（2）王恒君 新光饰品武汉分公司汉正街批发店 （3）梁正清 新光饰品广州分公司渠道销售业务员 为我提供了零售店的各项费用指标。
七、心得体会
此次课程设计，我仔细研读了《战略性绩效管理》一书，甚至比考前复习还认真。绩效评价指标体系的设计，其实在五月份以小组为单位做过（其他成员：巨薇、吴思思、戴明雯）是对新光爪链生产车间车间主任的绩效评价。我虽然不是搭便车者，却也仅仅是提供些背景资料而已。而此次课程设计是要拿出一份完整的绩效评价方案，苦煞我也！
方案的重点在于评价指标体系，因此，我在确定了以零售店店长为评价对象后（原因有二：
一、与自身实习经历有关；
二、所需资料易于获得），就开始着手做该岗位的绩效评价指标体系设计。设计过程，困难重重。尤其在设计到费用指标和收入指标的评价尺度定义时，本着实事求是的原则，我多方联系曾经的同事，尽管他们有的已经离开新光或者不在销售岗位，但还是为我提供了大量有用数据。对这些数据我进行了加工处理，应用到此方案中。
在这次设计中，再一次暴露了我性格上的缺陷，遇事急躁，没有耐心，急于求成。我会努力克服，争取完善自我。
由于没有实践经验，绩效方案可能存在诸多不足，可行性尚无法估量。
