论信息系统项目质量管理
摘要
2012年8月，我作为项目经理参与了xx集团xx矿业公司信息化矿山项目建设，该项目投资共650万元人民币，建设工期为1年，通过该项目的建设实现了矿山整体协调优化，提高其整体效益、市场竞争力和适应能力，为企业的决策提供依据。该项目于2013年8月通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的质量管理。做为建设方的项目经理，本人在项目的质量管理过程中，科学的运用项目质量管理的理论知识并结合我公司项目质量管理过程域的具体要求，在项目的实施过程中，将质量管理当做一项重点的工作来抓。通过建立项目质量规划、有效地展开质量保证活动、执行质量控制等措施，使得项目过程得以持续改进，产品质量有了坚实的保障，从而使得项目实施顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量，受到用户方的高度评价。 正文
一、项目概述
2012年8月，我作为项目经理参与了xx集团xx矿业公司信息化矿山项目建设，该项目被xx集团建造中国钼基地战略的第一步，得到了集团公司的高度重视。该项目主要是在矿业信息数据仓库的基础上，充分利用现代空间分析、数据采矿、知识挖掘、虚拟现实、可视化、网络、多媒体和科学计算技术，为矿产资源评估、矿山规划、开拓设计、生产安全和决策管理提供模拟、仿真和过程分析提供新的技术平台。该项目主要由矿山资源评估、矿山规划、生产安全、仿真与过程模拟、数据分析与预测5个模块构成。该项目以java为开发语言，中间件使用weblogic，数据库采用oracle 11g,应用服务器采用戴尔高性能服务器，数据库服务器采用双机热备加光纤存储。xx集团总部对该项目特别重视，对项目的xx和质量提出了很高的要求，成立了以矿业公司副总为组长的领导小组，负责整个项目的领导工作，指定信息中心为甲方的主要联络部门，所以我公司中标后对此项目非常重视，承诺在项目的各方面给予我最大的支持。
在领导小组的关怀下，以及项目各组干系人的通过配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近1年的努力，终于在2013年8月全面通过了系统验收，项目实际总成本比预算成本解决了15w元，比计划提前了15天完成了项目建设。
该项目的成功在很大程度上归功于在项目整体实施过程中对质量的有效管理，下面分别对项目过程的质量管理存在的一些主要问题，主要从质量管理计划的编制、质量保证与质量控制活动等几个方面加以简要论述。
二、需求分析和制定质量管理计划
需求是龙头，是做好项目管理工作的基础，没有需求，项目就无从谈起，因此我们在制定项目质量管理计划之前，为了弄清楚矿业公司的需求，为此我带领我的项目团队成员深入到运输区、开采区、调度区等现场，与各作业区领导和员工进行交流，经过一周时间的调研，我们获取了用户的需求，安排需求分析工程师使用rose画用例图，将得到的需求初步形成需求说明书和需求跟踪矩阵，在功能性需求与非功能性需求上向客户确认，形成需求规格说明书，为了保证项目团队与用户在需求理解上达成一致，会同矿业公司和相关干系人召开了需求评审会，明确了信息化矿山项目的需求，其中矿业公司领导重点提到了过程数据分析和预测的准确性等问题，对管理层决策来说非常重要，我们一一详细的做了补充，并取得了项目各干系人在需求规格说明书签字确认，为后期的项目管理奠定了基础，同时我们也了解到矿业公司对信息化矿山项目关注度非常高，这也督促我们在后续的工作安排中必须抓好项目的质量管理。
“磨刀不误砍柴功”，我作为项目经理也深知一个好的项目质量管理计划是项目成功的基础，“质量出之于计划和设计，而非出之于检查”，质量管理计划包括识别与该项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准，这样质量管理计划首先从识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据事实项目组织的质量策略、项目的招标文件、项目范围书、产品说明书等作为质量规划的依据，识别出项目相关的质量标准，而达到或者超过项目的客户以及其他项目干系人的期望和要求。
在项目的质量规划中，描述出能够直接满足客户需求关键因素是重要的。例如信息化矿山项目实施机房的质量标准机房的配电，为了保证电源运行时三相平衡，设计时尽可能将单项负荷均匀的分配到各项上。信息系统集成的防雷标准，机房的防静电、防水相关标准，动力环境如机房空调标准。恰当的质量标准与质量目标是质量管理的关键， xx系统只描述项目建设是不够的，还需详细阐述该项目的应用背景，功能需求，性能要求，操作的易用性，与其他第三方软件的接口协议，未来发展的接口预留等相关信息，同时一个好的质量计划要说明项目的可交付成果和项目质量目标，以及质量的检查手段，质量的改进计划等相应的管理措施，任何项目如果没有明确要求的质量目标，都意味着可交付物是模糊的，不确定的。导致项目在实施过程中质量目标会无限蔓延，造成不可挽回的局面。
三、质量控制和质量保证
好的质量管理计划又依赖于质量保证和质量控制，质量保证包括为保证项目能够满足的质量标准而建立的活动，而质量控制是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准并确定消除产生不良结果原因的途径。通过qa工程师的日常审计、开发人员间的代码互查、里程碑的工作总结以及执行有效的测试等手段，来发现项目进展中的偏差及不合格项。对于超出即定标准的偏差的及时分析原因，并采取有效的纠正措施，确保系统的关键指标在实施过程中得到全面的监控。我们在实施xx项目广泛使用质量审计和过程分析方法，来确保质量保证的执行，同时采用因果分析图，控制图、直方图帮助项目进行进行有效的质量控制，对质量偏差进行分析和控制。比如在各个重要控制点，如需求、设计、编码、测试等工作完成之时，实行阶段性审查和评审，对于发现的问题及时组织相应的责任人在规定的时间段内予以解决。采用检查前端球机设备安全，工程布线、杆件的防雷和接地，杆件热浸锌的工艺，用光功率计测量各分色高融单芯的光输出，用检测仪表测量图像的清晰度，色彩饱和控制的灵敏度及延时性，用摇表测量杆件的接地电阻是否符合相关的技术指标，在实施过程中采用控制图和直方图进行严格的质量控制和分析，并且采用因果分析图对产生的质量问题进行分析，有效的保证项目施工质量。 项目的质量管理计划可能制定的非常好，但完全没有变更几乎是不可能的，因此在项目控制过程中，对变更的管理尤为重要，项目变更原因是多方面的，比如随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求，或项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼度不够，没有挖掘到部分重要的需求，或在政策导向的改变或由于一些新技术的出现等，在本项目中我严格的遵循变更控制流程进行管理，例如客户原来招标文件关于xx网的升级改造xx大队使用光收发器，甲方要求所有的xx支队全部变更为光模块由20km更换为40km的相关设备，我首先向建设单位告诉其影响和相关费用的增加，同时汇报给我的老板关于此变更的详细信息，走变更控制流程，由变更申请-评估-决策-实施-验证-沟通-存档等变更流程，通过严格的管理变更，没有导致项目范围的蔓延。 结束语
综上所述，由于在实际项目中我们对项目的质量管理高度重视，在需求阶段采取了联合讨论会的方式，积极的把甲方的项目干系人参与进来，在质量保证和质量控制阶段采取了因果分析图、控制图、抽样统计等方法，以及和甲方保持良好的客户关系和优秀的项目团队敬业的工作态度，在项目的质量管理取得了良好的效果，保证了我们的项目顺利的完成，并在后续的第三方检测机构的权威检测，项目组也赢得公司的好评，项目基本上取得了成功。但通过项目总结认为，在项目的质量管理中，qa小组相关人员的由于个人原因离职对项目施工造成了一定的影响，间接的增加了项目的成本，这也使我们更进一步的认识到，质量管理强调的是全面的质量管理，全过程的质量管理，而不仅仅是测试工作所能保证的，项目实施过程中的每一个工作都会项目质量产生影响，所以在后续的学习和工作中，我们将不断的充电学习，同时进行项目交流，提升自己的项目管理水平，力争为我国信息化建设作出自己的努力。
论信息系统项目整体管理
该论文摘自2012年上半年考友备考论文 摘要：
2010年初，本人参与了“上海市长宁区区域医疗信息系统整合平台系统”的项目建设，担项目管理一职。该项目是长宁区卫生局向上海市科委申报的课题，将长宁区卫生局下属3家二级医院，44家社区卫生服务中心各类医疗信息进行整合，实现区域内患者医疗信息集中存储、分布调阅、资源共享，减少患者跨院就诊的重复检查，本公司负责承建该项目中各医院放射科影像和文字报告上传和共享调阅工作。为了保证项目按时保质完成，本人在项目进度管理过程中，科学的运用项目进度管理的理论知识，并结合项目实施情况，采取了针对性的措施，科学地编制完整的活动清单；合理地估算项目工作量及技术难度；有效地识别关键任务；加强计划执行情况的跟踪监控，做好偏差控制；在项目的各个阶段注重与项目干系人就计划进度情况保持积极有效的沟通。通过这些方法，有效的控制了项目实施进度，成功地完成项目，得到用户方的高度好评。
正文：
随着国家新医改方案的推出，对如何减少患者就诊时的重复检查，减少就医过程中的无效等待时间，减轻患者就诊负担，提高社区医疗服务水平，提出了新的要求，在此背景下，上海市长宁区卫生局向上海市科委申报了“区域医疗信息整合平台系统”项目，目的是将所属区域内3家二级医院和44家社区卫生服务中心和卫生服务点的信息系统进行整合，实现患者各类检查文字和影像信息集中存储、资源共享，减少因为跨院就诊带来的重复检查，实现及时跟踪各居民健康档案信息，并能及时对各类传染病进行监控和上报。
在该项目中我公司负责承建区域内放射科报告和影像信息的整合存储和分布调阅模块，因为医疗影像数据量大，对存储容量要求较高，而该项目因为资金限制，无法采购大容量存储设备，经公司与区卫生局多次商讨后决定，采用“按需求调阅”方式，影像分布存储于各家医院，中心机房不再进行集中存储影像，客户端工作站需要调阅别家医院影像时，首先进行“调阅申请”，由中心管理程序将存储在其它医院的影像迁移到中心端，再供客户端进行调阅，从发起“调阅申请”到“浏览影像”时间控制在2分钟之内。
在此之前公司没有做过相似案例，项目实施难度很大。为了保证该项目可以按要求，在用户规定时间内完成，我项目组采用系统的项目管理方法，与用户反复确认系统功能要求，仔细讨论软件功能实现方案，详细规划项目实施进度，订制了可行的风险管理预案，并与用户保持每周定期沟通汇报，在经过尽8个月的实施，花费153万元，终于在用户要求的时间内完成项目实施工作，而且系统功能完全满足用户要求，在用户验收会上得到用户方和公司领导的一致好评。
该项目的成功很大程度上归功于对项目整体的有效管理，下面分别从项目启动、项目管理计划编制、项目计划实施、项目监控及整体变更控制几个方面进行简要论述。
一、制订项目章程，项目正式启动：
项目章程是正式批准一个项目的文档。在项目章程中对项目经理进行授权，以便他可以使用组织资源执行项目。
因为该项目为区域项目，且用户要求“按需求调阅”，这与公司以往实施的项目很大不同，项目难度大，历史经验少，项目时间要求。公司领导对项目的成功十分关注，召开了由销售部、商务部、研发中心、采购部、工程部共同参与的启动会议，在启动会上，公司领导任命我为项目经理，并安排了4名专职项目组成员，授权我可以调配与项目有关的资源。有了正式任命和授权，为日后项目工作提供了良好的保证。
二、项目管理计划编制：
项目计划是项目管理的基础，计划的制订与监控是贯穿于项目生命周期中持续不断的工作。制订一份科学合理、可以指导项目实施和监控的计划文件，是保证项目顺利实施并取得成功的关键。
作为该项目的负责人，本人在项目计划编制过程中，按照公司发布的SOP（标准操作流程），与项目组各成员针对本项目的实际情况，对组织级的项目定义过程进行适当的裁减，形成本项目的已定义过程（PDP），将项目的整体过程分为项目管理、工程过程、支持过程三大类，其中每一大类又包含若干具体的过程，同时借鉴可参照的历史经验数据，对项目各个过程的规模、工作量、成本、工期、资源等进行了估算，在估算数据的基础上编制了科学、合理、周密的项目总体计划与项目进度表。在项目总体计划中，对项目目标、项目范围、项目组织、项目监控等措施进行了明确，并定义了各里程碑的完成时间点及主要交付物。
项目干系人是保证项目得以顺利实施的重要条件，因为该项目的复杂性，本人为此制订了干系人管理计划，分析了客户方、公司领导、设备供应商、第三方合作厂商、项目团队等各干系的沟通与汇报需求，采用工作日志、项目周例会、项目周报等形式进行定期沟通汇报，及时明确各项目内容，如：项目可交付物、技术方法、工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。在项目计划初稿完成后，提交评审部门至公司项目管理部、高层领导、客户方共同确认，由公司领导正式批准项目执行计划，使所制订的项目计划得到各关键干系人的正式承诺。
三、项目计划实施及监控：
项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施，以达成最终项目目标的过程。这个过程中涉及如何协调人和相关资源，完成项目或阶段的各项活动，并使这些活动与项目管理计划保持一致。项目产品主要在项目实施阶段产生出来，所以项目的大部时间和预算都花在这一阶段，一量实施中的任何环节出现问题，都有可能导致项目失败。
本人作为项目经理，在此阶段的主要工作就是按照预告制订的项目计划，利用项目团队组织机房和工作程序，领导项目团队开展各项目实施工作，管理和协调各干系人关系，成功地将项目计划投入实施。在实施过程中充分重视对项目进行定期跟踪，及时了解项目的进展情况，如项目的规划、工作量、成本、质量等是否存在偏差，及时分析偏差原因并采取必要的纠正措施。在项目实施过程中，通过周例会、项目周报方式，定期与用户、公司高层领导、项目第三方厂商等干系人进行及时有效的沟通，这是保证项目实施顺利的重要条件。在项目实施期间，本人将收集项目进度、成本花费等项目绩效信息，与制订的项目计划进行比较，及时发现项目进度与计划基线之间的偏差，在通过对偏差原因进行仔细分析，及时采取适当的纠正措施。如：在程序设计开过阶段，通过项目成员的工作日志和里程碑分析，发现项目进度延误4天，在与项目组成员开会讨论后确认是因为程序员对Web Service架构掌握不熟练所致，及时向公司研发中心申请支援，在得到资深工程师及时支持后，在后续工作中逐步追落后的进度。本人从项目整体考虑出发，通过一系列的实施和监控手段，与用户有效的沟通交流，采取合理有效的纠正措施，最终使项目在用户要求的期限内完成，经过用户方的试用测试，系统功能完全满足用户要求，顺利完成项目实施验收工作。
四、整体变更控制：
整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及期项目团队的一项重要工作。因为该项目采用新的系统设计架构方案，与公司以往实施的项目都有所不同，可以借鉴的历史经验有限，同时在项目先期用户方对系统功能认识也不完全，要随着项目的进展才能逐步清晰，考虑到这些因素会导致项目需要经常变更，本人以公司SOP为指导，对项目进行整体变更控制，避免了随意变更，需求蔓延的情况，保证了项目可以按计划如期完成。在整体变更控制主要内容有：
1、变更记录：项目组要求产生的变更，必须提交《变更申请表》，其中应当说明：变更内容、变易原因、变更范围和变更对项目造成的影响，如果为客户方提出的变更，则必须由客户方指定的干系人签字确认。
2、变更评审：项目组接收到《变更申请表》后，首先进行组内评审，对于严重影响项目进度的变更、与系统架构矛盾的变更进行过滤，不做变更处理，并通知相应的干系人确认，对于必要的变更提交公司变更控制部门审核确认。
3、变更审核：公司变更控制部门对项目组提出的《变更申请表》进行审核，记录归档并通知项目组审核结果及应该采取的变更措施，指导项目实施工作。
4、变更实施：项目组在收到变更控制部门的审核通知和变更措施后，进行变更实施，对于影响项目进度、预算的变更，还会更新相应项目计划和WBS（工作分解结构）。项目组完成变更实施后还会向提出变更的干系人进行及时汇报。
结束语
该项目经过全体项目成员4个月的努力，得以顺利完成，在项目验收会上得到用户方和公司领导的一致好评。回顾而言，项目的成功很大程序上归功于我们在阶段启动前就引入了项目整体管理的理念和方法，对项目进行科学、规范的整体管理。使项目所有组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大提高了项目实施的效率，保证了项目质量，从而最大限度地满足项目干系人的需求。
论信息系统项目风险管理范文
摘要：
项目同其他经济活动一样带有风险，要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理。2014年4月至10月，我参加了某集团企业协同办公管理系统项目的开发，并担任的该项目的项目经理。项目的总体目标是建立一个兼具企业门户、公文管理、工作流、知识管理、移动办公的办公平台，共分为10个子系统，分别为：企业门户、个人办公、信息发布、收发文管理、规章制度、日常事务、工作流管理、文档管理、移动办公和基础平台。本文以该项目为例，结合作者实践，探讨了信息系统项目中的风险管理问题，分别论述了风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对、风险监控等过程作为风险管理手段的应用，列举了一些有效的工具和技术的使用；最后，谈一些自己的体会和经验总结。
正文：
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响，对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制，项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失。项目同其他经济活动一样带有风险．要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理．
2014年4月至10月，我参加了某集团企业协同办公管理系统项目的开发，并担任的该项目的项目经理。项目目标是建立一个兼具企业门户、公文管理、工作流管理、知识管理、移动办公的协同办公平台，整体提升企业办公服务水平和工作效率。系统采用B\\S架构，核心技术框架根据微软的.NET分层体系结构实现，共分为10个子系统，分别为：办公门户、工作助手、信息发布、收发文管理、规章制度、日常事务、工作流管理、文档管理、移动办公和基础平台。
该项目是一个综合性的系统工程项目，该集团企业包括总部、6个大区公司及其下属的地方公司，在管理模式上存在较大差异，各个地区工作流程也不一致;从技术角度将，涉及移动办公、电子签章、工作流、全文检索、备份归档、无线通信等相关技术；人力资源方面，需要不同专业技术的开发人员，可能会存在多部门之间的协作；协同办公是公司新的业务领域，我方领导也希望将本项目作为公司业务延伸拓展的一个新的窗口。由此可见，该项目组织构成复杂、干系人面广人多、技术难度高，而且涉及新的业务领域，风险之大可想而知。因此，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，通过计划编制、风险识别、风险分析、风险应对、风险监控等方法，有条不紊地完成了该项目。具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。
首先，制定风险管理计划，识别项目风险。谨慎、清晰的计划能够提高风险管理过程的成功概率。因此，我们采用会议的方法来制定风险计划，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影响，确定如何为该项目处理和执行风险管理活动。在计划中，具体描述了基本的风险管理活动（如每15天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。 根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险，把技术问题的解决、需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、等作为项目计划阶段的主要风险事件。在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录．
其次，对风险做定性和定量分析，评估风险的影响。我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并分析每一个风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响。其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的。不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于移动应用、电子签章、工作流等技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级，风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响。我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的，最后得出的结果是公文数据安全的风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。
对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响．在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估．进行定量分析之后，更新了风险记录列表。
再次．制定风险应对计划编制，加强风险监控。根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的风险，采取了不同的应对措施和缓解计划，对每个计划都制定了责任人。我们定期对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监控风险发生概率和影响度的变化。在这个过程中，主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。监控风险发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略，根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施等。
对于一些技术风险，例如移动办公方案的确定上，我们根据苹果、安卓、windows等三款不同的操作系统的手机开发了公文审批的POC原型，给领导和用户进行演示，在术评审会我们还邀请了第三方专家参与，对各种方案进行比选和、决策分析和测评。通过这些方式，一来有效的保障了阶段性开发的质量；二来可以最大程度的得到用户的理解与支持；三来将项目整体风险化整为零。
最后，加强主要风险的追踪，在各个阶段保持良好的风险意识。我们把需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等作为项目的主要风险事件，按级别排序张贴在公告栏上。事实表明，这种做法效果明显。特别是客户方面，我定期把风险事件列表通过Email发给客户方项目负责人和主管领导。公司高层也对项目的质量状态和风险情况很关心，多次出现在项目例会和阶段性评审会议上。 由于有效的风险控制，加之领导的重视，项目小组人员受到鼓舞，士气高涨，积极性和自信心明显增强，使得项目得以顺利实施。
由于我们分重视项目的风险管理，项目按期保质完成，客户很满意，也为今后公司类似项目积累了经验，得到了公司管理层的高度评价，这归功于整个团队的配合。但是回顾起来，也有一些不足的地方：因为工期紧，任务重，所以经常加班，大家非常疲惫，导致团队成员做事效率低下，积极性不高，项目出现了团队风险。我也采取了一些补救的措施，如请示管理层在精神方面做了一些鼓励和表扬，适当聚餐、看电影、组织健身活动，一定程度上缓解了紧张的氛围，大家也没了太多的怨言。
总之，项目风险的管理方式多种多样，因人而异、因项目规模而异，管理方式不是一成不变的。适合自己的管理模式才是最好的模式，这些都有待于我们进一步研究、探索、实践和总结。
