作为甲方管理人员的工作小结
施工企业和材料供应商要想长远立足，更偏重于做好产品，好的设备、工艺甚至技术精湛的工人是做产品的必要条件；而房地产开发初期偏重的是一种资源的整合:设计院负责产品定位、建筑商完成施工、监理控制质量和进度、销售公司负责销售、物业公司负责后期的客户服务。说整合似乎有些空洞，其实也有些人反对整合的观点，认为房地产公司不应是单纯的协调或者充当打酱油的角色还是应该有点自己的核心竞争力。如果说有那我觉得就是房地产公司的管理，尤其是目前房地产公司进入政策调整期和微利时代以后，管理出效益管理求生存的观点逐渐在被大家接受。
房地产公司的管理分内务与外交。内务的重点是：对销售的配合和成本控制；外交则是指当房地产发展到一定的程度后品牌的树立以及和政府、品牌商关系的处理等。
无论是内务还是外交都需要人来完成，根据职能的不同会形成不同的部门。在开发的不同阶段，各部门的工作应该是各有侧重，不得雷同，也不是孤立的在工作，既有分工又要协作。唯一不变的必须是完成对销售的配合和成本控制的工作核心。
比如在方案设计阶段，设计工作绝不是设计院的工作，而更应该是地产公司各部门完美配合的成果。首先在设计单位提出初步方案图后，地产公司的财务和
审计部：朱彬彬20140710
合约就需要对其方案的经济性进行评估，同时技术部门需要从功能性、美观性、材料的选择等一系列的指标进行分析，报规的一些部门也需要及时的与政府进行沟通提出可行的意见对方案进行修改和优化等等，经过这种无缝的配合工作才能使设计院的一种“理念”变成真正能落地的施工图，从而使真正意义上可以销售的产品被创造出来。
即使在施工阶段仍然需要销售根据客户的需求对产品的一些特征进行微调，施工阶段的中心应该是工程的质量和成本的控制，我觉得质量控制和成本控制的手段有两种：第一种对于前期准备很充分、图纸详细后期修改小，最好控制成本的方法就是招标。招标阶段的分工是：技术部门提供详细的控制指标和参数即技术需求以及现场如何管理的现场管理需求；合约部从合同文本招标文件还有就是工程量清单方面控制，使成本管理都落实到文本上并通过招标的过程使其合法化；采购部门需要找到真正的有实力有诚信的施工企业或者供货商来参与投标。第二种对于前期准备不是很充分，图纸不够详细后期调整比较多的主要是前期约定计价的办法，比如预算定额等，后期根据相关的规定按实结算。在条件许可的情况下，强烈建议能通过招投标的方式确定施工单位和价格，因为在目前的市场条件下建筑市场是不折不扣的买方市场，前期阶段如果通过招标是最有利于甲方找到了真正对的合作方的方法。只有找对好的合作方才能达到方便管理、节约成本的合作共赢局面。当然要达到以上的工作效果，也需要有明确的责任分工、标准的工作流程、娴熟的配合、协调一致来保障。
即使房子建成在正式交给业主钥匙前后也同样需要做好产品的维修服务。配
合销售具体体现在：工程部负责正式移交前和质保期内的维修，合约负责工程结算、保修费用以及保修金的结算，更多的工作是完成产品从地产公司到物业公司的交接。交接顺利，体现物业的五心关怀，在顺利完成开发工作的同时提升了楼盘的档次和开发商的管理水平，为公司品牌的建立打下基础，几乎每一个大牌的开发商后面都有一个很好口碑的物业管理公司。
以上是个人对房地产公司工作的一点点粗浅认识。具体到公司的现状，对于审计部的定位和作用我的理解是：审计部门在参与招投标和合约管理的过程中，通过多一份思考多一双眼睛起到双保险的效果，尽量避免在工作中因为一个部门的或者一个人的判断造成不必要的损失；同时作为领导的一只眼，时刻提醒大家工作中不得马虎和大意。因此审计部的工作核心是：
1、不定时到现场了解工程的实际情况，发现问题并掌握一手资料；
2、根据工作管理实施细则针对招投标和合约工作中的重点条款提出建设性的意见
3、参与重要材料、设备和厂家的考察；
4、对工程设计变更、现场签证的文件进行审计；
5、对工程结算进行审计；
6、对上报领导审批资料的完整性真实性进行审核；
7、对重要的签证、预算、结算、招投标出具审核报告，对以上工作的真实性、可行性、风险等做出详细的分析，为领导决策提供参考意见；
8、对审计整改措施落实和审计决定执行情况检查监督；
