2014年科聚公司绩效考核推行计划方案
一【目的】
1.1 建立和规范科聚公司员工的绩效考核管理体系，使科聚公司的实际经营管理行为与战略目
标相
统一，保证科聚公司发展战略的顺利实施及战略目标的如期达成。
1.2 完善科聚公司的激励机制，充分激发员工的积极性，不断提高工作绩效，加强科聚公司的
绩效管理，增强科聚公司的核心竞争力；
1.3公平合理地评价员工绩效，为薪酬、调配等提供依据。
1.4通过考核，及时发现和改进工作中的不足；
1.5为员工的职业发展指明方向，并将其落到实处，提供过程指导及帮助。
二【原则】
2.1目标管理为考核基准的原则：考核以完成目标的程度为主要参考依据。
2.2 结果导向原则：重“功劳”，轻“苦劳”，主管的主要评价依据为下属达成的绩效结果。
2.3 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，以KRA/KPI为直接考核依据，以数据和事实
说话。
2.4 二八原则：考核员工20%的重要工作，体现员工80%的绩效，而不是考核全部。
2.5 双向沟通原则：绩效考核关注员工工作的不断改进，绩效考核过程本身就是一个制度化、规
范化的双向沟通。特别是管理者要懂得，帮助下属提升能力与完成工作任务是管理者义不容 辞的责任。过程的绩效辅导是帮助员工达成绩效结果的重要方面，也是体现管理者管理的价 值所在。
三【考核人员分类】
3.1关键岗位人员考核：经（副）理级以上人员，同公司月度、年度目标达成情况进行绩效挂钩；
从公司超额盈利额中提限一定比率金额做为绩效奖金，分为月度绩效奖金和年度绩效奖金，月度绩效奖金当月未达到公司盈利目标，当月绩效将奖金停发；年度绩效奖金分两次发放，于次年2月份和8月份发放；
3.2经（副）理级以下月薪等间接人员（全部非直接参与生产人员，包括生产部管理人员、文员
及后勤人员）：绩效奖金同公司月度、年度目标达成情况进行绩效挂钩，奖金只为月度奖金；当月未达到公司盈利目标，当月绩效将奖金停发；从次月中补扣回后，公司达成盈利目标后，方可发放该月绩效奖金；
3.3生产一线直接生产员工：建议采取计件工作制，由员工自由组织，集体承包计件模式；
四【绩效考核体系的初期建设】
【1】绩效考核初期推行的组织团队建设
为体现科聚公司推进绩效考核的重视度和工作配合度，应成立以总经办为主体，总经理为
主席，绩效主管为主导，其他部门如人力资源部、财务部、市场部、品管部、生产部等部门经 理、主管级人员为推行委员的组织架构模式，成立推行委员会；
初期成立推行委员会的目的：让部门负责人参与此项制度培训、设计、论证、检讨、实施、
推行整个过程，对于化解推行压力，增强部门负责人的绩效管理能力；同时也在推行过程中， 由部门自行化解绩效过程中的阻力和压力；由部门负责人自上向下推行考核制度，总经办绩效 主管跟进检查、指导、论证，计划通过前期的推委会的协助，将部门的相关考核指标、数据尽 量做到数据化、标准化、合理化，减少后期因数据不合理，而重复出现修改绩效文件的次数。
执行时间：2014年6月-2014年7月
【2】绩效考核初期推行的宣传培训工作的开展
任何一项新制度或体系的开展，能否取得成功取决于三个方面：公司高层的重视度、全
体员工参与度及体系推行人员的工作能力及解决方案的合理性、激励性；
绩效考核做为一项企业管理重要的一环，是人力资源六大模块是重要的模块，其实人力
资源管理核心就是激励机制，而绩效考核就是通过工作绩效考核，并同工资收入、福利待遇及精神奖励挂钩，激发人力资源的最大潜能，让工作绩效最大限度发挥；通过绩效考核，改变过去做好、做坏一个样；做多做少一样的管理模式；
任何新制度实施改革初期，每个人都可能因为不了解，或多或少有些抵触情绪；所以前
期的宣传、宣导工作要加强；可以组织员工早会、培训、宣传栏等形式，将公司推行绩效考核的目的、紧迫性、重要性宣导到每个员工，认员工了解此项将给个人和公司带来什么样的好处，这样让公司员工上、下同心，共同向着公司总体目标努力。
同时总经办会同人力资源部做好管理级别人员参加绩效培训管理工作，重点做好管理人员的内部绩效培训工作，要公司资源允许的情况下，外请外部讲师或外派培训学习，以提升管理人员的绩效意识和绩效管理能力。
执行时间：2014年6月15日-2014年6月30日
五【绩效考核体系的推行计划步骤】
【1】绩效考核统一对公司总体目标、部门分解部门目标的认识阶段：
在ISO9001质量管理体系中，最重要的一项：质量目标管理；质量目标管理综合公司
财务运营目标管理，构成公司管理整体运营目标，如公司年度业务额，盈利目标等；公司总体目标做为考核公司高层的工作绩效指标的重要依据，如何将公司总体运营目标分解至部门完成，这就是要统一公司全体部门对于公司年度的总体目标以及部门分解目标的认识，这就是一个凝聚全员力量，将每个人的目标，汇总为部门分目标，将部门的分目标汇总为
分司总目标，使分司运营是在可控、合理、标准范围内进行，进行以最低成本达成公司效益最大化；
同时因全员努力，心往一处想，力往一处使，使公司整体达到或者超过总体目标时，公司实行的绩效考核目标达成；在公司整体利润达到目标值时，员工个人目标及薪资、福利及精神的奖励也随着公司目标的达成，而形成管理人员可上、可下的薪酬与激励机制，建成责任共担、效益共享的管理平台，在发挥团队最佳管理效果的同时，达成公司发展同个人职业生涯发展和谐互赢良好局面；
绩效考核体系将融合质量管理体系、行政管理体系以及财务管理制度等各项制度，通过公司目标、部门目标及个人工作绩效的考核过程，动态地建立起各项目标动态监控模式，使各项数据真实、准确，能提供公司高层做为决策的重要依据。这也是绩效考核达成最佳效果的检验。公司通过绩效数据，每年或每半年进行目标检讨，不断纠正公司运营过程所出偏离公司总目标的各项行为，使公司能高效达成公司整体运营目标。
执行时间：2014年6月30日-2014年7月10日
【2】绩效考核统一岗位职责的认识阶段：
绩效考核基于个人工作业绩的考核，重要考核依据来源于岗位职责的认识；做为企业
管理来说，人工成本属公司可以管控的数据指标之一，将重点纳入绩效考核的目标；在实施绩效考核初期，总经办将会同人力资源部对于各部门岗位将实行合现定编定岗，按照公司年度业务额度，合理配置间接人同直接人员比率，对各部门岗位进行工作分析，以合理的人员配置达成公司运营目标；将精减下来的人工费用，做为公司绩效考核资金的初始工资来源；
在人力资源配置上，公司可以做到两个做三个人的事，分享第三人70%的工资；在减
员增效的情况下，未增加公司人工成本，甚至减少公司人工成本情况下，让每位员工工作量饱和，达到员工个人收入同工作量增加成正比的增长的情况，这是公司和个人都乐愿接受的最好管理方案；同时通岗位职责的绩效管理，使每位员工在积极主动、自动自发的工作状态完成本职工作，实现工作绩效充分发挥的人力资源管理良好动态管理。同时通过岗位职责绩效管理，做到优胜劣汰的结果，使人力资源团队达到最佳状态；
公司的定编、定岗及岗位职责说明书的编写和完善工作，将做为绩效考核的前期基础工作，总经办将会同人力资源部、公司各部门进行充分论证过程，为后期绩效考核体系顺利推行，奠定坚实的基础。
执行时间：2014年7月1日-2014年7月20日
【3】绩效考核统一岗位考核指标的认识阶段；
在各部门实施完成岗位说明书的标准化运作后，人力资源部会进行各项工作检查，确保岗位工作内容同岗位说明书所规定一致时；结合此阶段运行过程时，绩效工作将进入设定岗位考核指标值数据化过程；这项工作也是统计和分析工作量最大的阶段；这个阶
段将综合以往一至两年内的工作数据，结合部门分解目标，制订合理的岗位考核指标值，并适时同部门负责人及被考核人沟通，确保各项考核数据目标合理、量化考核依据具体，将使后续考核过程中，每项分数将有具体评分依据，而不再是依感觉，凭印象的考核分数；制订合理、具体的岗位考核指标将是实施绩效考核的前提。
执行时间：2014年7月15日-2014年7月30日
【4】共同设定岗位考核指标的认识阶段；
在初步完成各个岗位考核指标数据设定后，数值的合理性、可实现性及可操作性将
需要同部门负责人和考核岗位被考核人进行共同论证沟通，帮助被考核人如何通过工作简化、工作重排、减少无效工等工业工程分析方法，通过公司资源的合理支持，努力工作是否可达成每项岗位考核指标，让员工了解到，达成目标后，个人将可以得到多少的经济效益；如果未达成，将会给自已带来多少经济效益损失；等等，这样将发挥每个人的聪明才智，使每个岗位考核指标同公司总体目标结合，使每个人力量融入公司管理力量中；
当然，在每个岗位考核指示数据也不是一成不变的，通过三到六个月的运作过程中，
岗位绩效考核目标会根居实际运行是否达成情况，将进行上调或下调的动作，以取得真正激励的良好效果
当各岗位考核指标值认识达到一致时，由本人进行考核指标的认识和理解，由本人签核后，一份存岗位责任人处，以做为工作指导方向；另一份交由总经办存档，做为考核方和被考核方的共同设定岗位考核指标的沟通过程达到订可；双方将依据此份考核指标进行工作业绩考核。
执行时间：2014年8月1日-2014年8月30日
【5】绩效考核试运行执行过程的跟踪、监督和指导阶段；
当各个岗位完成指标值设定及双方达成认可后，绩效考核将进入实施试运行阶段；考核人员及被考核人员应及时按考核数据提供的方式，准确统计各相关数据；当岗位人
员考核送达考核时，考核人应提供准确数据和事实情况，以做为被考核人备查的依据；
同时对于一些不能具体量化的关键项，各考核人应做到随时记录备忘，以免月底考核出
现遗漏；对于一些数据不能定性和确认时，应会同总经办进行协商，考核数据及关键事
项尽量做到公正、公平，数据透明，这样考核的分数才能准确、无误，这样的考核结果
将才能达到激励的效果；
在绩效考核初运行阶段，总经办绩效主管将进行现场跟踪、监督各个部门的数据统计、整理、提交和关键事项记录工作进行，并对实施过程的一些问题进行指导改善，当第一
个月绩效数据统计完成后，总经办绩效主管应全面对统计数据和事项进行核查，确保每个数据和关键事项得到体现，使每项绩效分数能体现岗位责任人的实际工作业绩；这个过程将延续三个月左右，这也是绩效考核是否能成功推行并能取得良好激励效果的关键一步；
执行时间：2014年9月1日-2014年11月30日
【6】评价岗位工作，即绩效考核实施阶段；
通过三个月绩效考核的试运行后，各个岗位绩效考核基本体现工作实际业绩的情况下，经过公司高层正式批准后正式进入运行阶段；
总结试运行过程中问题点，在正式运行过程，应重点进行关注，避免重复出现同类问题；同时将部门考核人员的责任人和考核公正性做为考核人员的关键事项，由总经绩效主管进行考核；这样实施360度考核监督机制运行中，各项公司总目标在全体人员分目标的工作业绩体现下，才能顺得以实施；在绩效考核实施扣分同时，辅以行政管理制度，做到奖勤罚懒，优胜劣汰；
执行时间：2014年12月1日起；
【7】分析、论证绩效考核问题和建议完善绩效考核阶段；
在绩效考核试运行阶段和正式运行中，绩效数据和指标会根据公司实际情况变化而进行不断调整和变化，绩效考核制度中条款和设定条件也要不断的完善，这样绩效制度才能达到完善和合理；分析、论证、改善会在每个月、每个季度、每半年、每年中进行总结改善；
特别在年终公司目标总结会议上，应重点对部门完成目标情况进行统计、分析，同时对于新的一年工作要制订合理的目标，以做为公司新的一年绩效考核目标的制订和考核依据。
执行时间：绩效考核运行每个阶段时间内；
【8】绩效面谈机制的建立与实施；
实施绩效考核最终目的是为评估岗位责任人的工作业绩情况，同时通过考核数据及
分数统计，帮助岗位被考核责任人如何通过改善工作方法，努力工作，达到良好的岗位工作业绩，所以绩效面谈机制就非常重要，一个优秀的绩效管理人员，会通过良好的沟通，使岗位责任人尽快调整工作心态，积极寻求好的工作方法，在下一个考核同期内，达到良好的工作业绩状态；当然，绩效面谈机制，对于少数人这也只是一个良好的愿望，当部门通过强制绩效排名后，长期工作业绩达不到岗位业绩要求时，公司应进行淘汰的处理。
所以完成一个好的绩效考核体系的推行，选聘和培训两大模块也是两大支撑模块。
选用和培训合适的人，到合适的岗位，通过合理的激励管理方式，才能取得管理业绩的最好发挥，取得最大的成绩。
执行时间：绩效考核运行每个阶段时间内；
六【总结】
请公司根据公司整体运营目标，结合公司目前实际情况，进行具体实际操作；由总经办制订详细的推进工作计划，并以严格的检查、监督的执行力度，使每项措施落到实处，取得效果，这样将可以通过些整合，将公司带向一个光明的前途；当然在这个过程中，会有很多的阻力、压力、甚至有反抗力，但是中国有句名言：穷则变，变则通；万事万物，变才是绝对真理！
以上方案，请徐董事长指正，谢谢！
报告人：黄文利
2014-6-10
