1公共组织管理方法与技术
1.组织的结构类型：直线型组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵管理制组织结构、立维制组织结构、网络型组织结构。P3 2.组织结构的原则（选择、填空）
（1）传统组织的八条原则（2）组织设计五项原则（3）目标导向的设计原则 （4）矩阵型的组织设计
3.决策的定义：社会组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程，也就是制订若干行动方案，并从备选方案中选择一个进行分析、判断并付诸实施的管理过程。P43 4.决策的类型(选择、填空) （1）程序化决策和非程序化决策 （2）战略决策、管理决策和监督决策 （3）确定性决策和不确定型决策 （4）个人决策和群体决策 （5）经验决策和科学决策 （6）静态决策和动态决策 （7）定量决策和定性决策
（8）单目标决策和多目标决策 P44 5.决策的假设
完全理性决策（古典决策理论）建立在决策者是“经济人”的假设之上的
“经济人”特征：⑴决策目标单一，追求个人的最大利益；⑵绝对理性，总能做出最优选择⑶不考虑时间和其他耗费的限制 6.公共决策的政治过程
事实证明：公共决策过程并不是一个单纯的技术和逻辑过程，而是一个社会价值的权威分配过程、一个公共利益的权威调整过程，公共决策在本质上是“政治性的”。事实上，“政策制定并不是一个有条不 的过程”，如果期望公共决策过程会“遵循一种比较有秩序的、理性化的过程进行，就像写作一篇学术论文P57
7.集体决策常用方法
1）德尔菲法：依据系统的程序，采取匿名发表意见的方式，即专家间不得互相讨论，只与调查人员发生关系，请专家对调查问卷所提问题发表看法；经过多轮次的反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测结果。
德尔菲法的优缺点
德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。 德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。
2）列名小组法：列名小组法──被征询意见的人事前不接触而事后接触的方法。先写出书面意见，然后分组讨论，直到意见集中为止。
两种方法优点在于：可毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。
3）名义群体法：指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。
优点：可以产生更多的想法和建议、耗时少，成本较低
4）头脑风暴法：头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
头脑风暴法应遵守如下原则： 1．庭外判决原则。2．欢迎各抒己见，自由鸣放。3．追求数量，意见越多，产生好意见的可能性越大。 4．探索取长补短和改进办法。
5）电子会议：电子会议分析法(electronic meetings)是群体预测与计算机技术相结合的预测方法。在使用这种方法
2公共组织管理方法与技术
时，先将群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。
各种方法的比较：德尔斐法能使人际冲突趋于最小；名义群体法有助于增强群体内部的凝聚力；脑力激荡法可以使群体的压力降到最低；电子会议法可以较快的处理各种观点
决策的方法:定性分析方法
P63 定量分析方法
8.计划和计划工作
计划:包括定义组织的目的，制定全局战略以实现这些目标，开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。 计划工作：根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。P77 9.计划的类型
（1）按计划期的长短划分：长期计划，年限在5年以上；中期计划，年限在1——5年限；短期计划，年限在1年以下； （2）按计划制定者层次划分：战略计划、战术计划、作业计划
（3）按工作计划的幅度划分：政策型计划、程序型计划、方法型计划、目标型计划、规则型计划
（4）按对计划执行者的约束力划分：指令型计划：具有行政约束力、指导型计划：参考作用、按计划对象划分、综合计划：涉及组织全局、局部计划：组织的分目标、项目计划: 特定课题 （5）按计划表现形式：政策、程序、方法、预算、规划、规则、宗旨、目标、战略 P79 10．滚动计划法 （1）含义：
（2）滚动计划法的特点：近细远粗、保持各期计划的灵活性、保持各期计划之间的连续性
（3）滚动计划编制关键：科学的确定计划修正因素。修正因素：⑴差异分析 执行中的差异⑵环境变化 外部环境⑶经营方针调整 内外部环境 （3）滚动计划法的应用⒈要领⒉要点：⑴划分若干时期。近期：指令性；远期：指导性⑵一定阶段后要及时调整修改⒊优越性：准确性；远、中、近互相衔 接，及时调整；增加弹性，增强应变性 11.(1).甘特图——小型项目常用工具。表明实际进展与计划要求的对比 P94 (2).负荷图——列出整个部门后某些特定资源的实际负荷 P95 12.计划工作原理
(1)限定因素原理（木桶原理）。主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，越是能够有针对性地、有效地拟订各种行动方案 (2)许诺原理（计划期限）。任何一项计划都要对完成各项工作做出许诺，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。注意 (3)灵活性原理。计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。制定计划留有余地，执行计划不具有。
限制条件:1)不能推迟决策时间2)费用支出3)无法具有灵活性的情况
(4)航道原理。计划的总目标不变，但实际目标的进程（航道）可以因情况的变化随时变化。与灵活性区别：1）灵活性：计划本身具有适应性2）改变航道：计划执行过程具有应变能力 13.公共管理控制
公共管理控制指为了确保公共组织目标以及为此而拟订的计划能够实现，公共管理组织的控制主体根据事先确定的目标或因发展的需要而重新拟订的标准，对控制的对象进行衡量、测度和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续
3公共组织管理方法与技术
发展或今后再度发生；或根据公共组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并对整个管理工作进行相应调整的过程。P102 14.控制的目的与意义
㈠控制实现三种目标：
⒈维持组织的协调运转——维持现状。⒉开拓新局面——打破现状。⒊解决组织中存在的问题。 “急性问题”为了维持现状 “慢性问题”为了打破现状
㈡控制的必要性：⒈环境的变化⒉管理权利的分散⒊工作能力的差异 ㈢控制的意义
⒈控制工作的重要性体现在：任何组织、任何活动都需要进行控制。 ⒉还表现在它在管理的五个职能中所处的地位其相互关系上 P102 15.开环控制与闭环控制（名称解释）
开环控制:控制程序对系统的干扰影响和控制系统未来行为都是预先认定的，不考虑实施程序中出现的外界干扰活动。 闭环控制：P105 16.控制的基本原理
㈠控制论的三要素：反馈、信息和控制 ㈡各种控制活动的两个共同特征： ⒈被控制对象必须存在多种发展的可能性
⒉实施控制者可以通过一定的手段在多种发展的可能性中进行选择。 可能性构成的集合，被称为被控制系统在某一时刻的可能性空间。 控制的目的是要使可能性空间尽可能减少。 可能性空间缩小的幅度越大，说明控制能力越好。 ㈢控制能力
含义：实施控制者经过努力，对可能性空间进行改变的能力。 控制的原则：客观控制原则、及时纠偏原则、适度控制原则、弹性原则 控制的基本步骤：㈠确立标准 ㈡衡量工作成效 ㈢纠正偏差
上课布置的习题（简答） 1.公共组织与私人组织的区别与联系 2.系统分析的原则 3.计划工作的原理 4.决策的具体过程 5.控制工作实现的目标 17.目标的分解
目标分解的两个步骤:⑴找出关键问题，明确主攻方向⑵编制目标卡片及目标展开图
目标分解的原则：⑴一致性 ⑵协调性 ⑶具体性 ⑷前提性 目标分解的方法：常用系统图法、“目标——手段”链 目标分解的标准：⑴时间分解 ⑵空间分解 18．项目管理（project management ）
项目管理是在特定的工作环境中通过项目的管理者和项目组织者的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、指挥、协调、控制，旨在实现项目成果管理的管理方法体系，是理顺与项目有关的众多错综复杂的难题的一种手段。 项目管理的基本原则：⒈科学化、民主化原则 ⒉系统性原则 ⒊资金的时间价值原则 ⒋责任、利益、风险对称原则
4公共组织管理方法与技术
19．全面质量管理的含义P139 20.公共部门全面质量管理的主要理念(认真看) ⒈顾客导向 ⒉全员参与 ⒊全过程管理 ⒋全面的管理方法 ⒌持续改进 全面质量管理体系（名词解释）P148 绩效管理和标杆管理： 无缝隙公共部门理论：
21.公共部门建立全面质量管理的基本步骤（八个关键因素）
根基——道德规范、诚实和信任 建筑砖——培训、团队协作和领导 粘合剂水泥——沟通 屋顶——赏识
PDCA循环：PDCA循环特点：不停地循环解决问题、阶梯式上升、大环套小环
格玛法：6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。P151 22.公共部门实施ISO09000质量管理体系的必要性和可能性（简答、论述P149） 上课做的判断题: 1）．顾客对质量的认知具有时效性，因此组织应适时调整对质量的要求。 2）．提高质量能为社会带来效益，但是企业的成本也会增加，因为质量越高，成本越高。 3）．质量检验是一种事后把关型的质量管理方法，不能确保产品设计和生产过程的质量 4）．全面质量管理强调“始于识别顾客要求，终于满足顾客要求”，顾客就是指组织的外部顾客。 5）．组织的愿景是指导组织及其成员如何行事的原则和行为准则。 6）．质量教育培训能够改善员工对质量的认知水平和行为态度。 7）．六西格玛管理就是使用科学方法，关注过程的一种质量管理技术。
8）．为过程分析进行质量特性的测量与产品检验的目的是一致的，都是为了验证产品是否满足规范的要求。 9）．收集数据的调查表一旦设计完成，为保持连续性，不能对其修改。
10）在重要度—绩效分析图中，质量水平最低的特性不一定是最应解决的问题。 思考题：公共部门质量管理推行过程与私人企业的异同？ 23.“整体之和大于部分之和”
⑴整体不可分原理。系统具有其组成要素所不具有的功能和特征。
⑵非加和非线性。线性，指量与量之间按比例、成直线的关系，在空间和时间上代表规则和光滑的运动；而非线性则指不按比例、不成直线的关系，代表不规则的运动和突
⑶突现性原理。系统局部的属性、特征、行为和功能在突现的过程中被压缩，只有部分属性、特征、行为和功能在突现过程中被突现，这些被突现的属性、特征、行为和功能在过程中被组织起来，使整体产生新的性质。
⑷等级层次性原理。一个系统总是由若干子系统组成的，该系统本身又可看作是更大的系统的一个子系统，这就构成了系统的层次性。
功能耦合原理:一切具有自我调节功能的整体系统，其各个组成部分是相互依赖、互相作用的，使其各个子系统形成功能的耦合。
系统分析的原则：(1)整体性原则(2)优化原则(3)模型化原则（4）层次性原则 P168
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24.绩效评估的SMART （P229）
25.平衡计分卡、360绩效评估（选择、填空P239）
案例分析题：
一、案例：7月，某大学召开下一年度计划会议，宣布下年度总预算为1000万元，具体分配方案：基建处200万；科研处100万；通讯中心300万；实验中心200万；后勤服务100万，校办100万。
校长计划原则：以提高效率为重点；不能降低质量标准；严格遵守预算分配额；各活动计划与预算在9月1日前提交。 9月1日各部门预算结果出来了，与校长事先分配丝毫不差。校长非常满意，于是，学校预算制定出来，并得以通过。 问题：1.分析案例中预算计划制定过程中的问题。
2.结合案例，谈谈如何运用目标管理方法进行该所大学的资财分配？ 案例显示了传统预算方法
⑴在预算中，除了被动参与、向学校提供已事先决定的数字外，管理人员基本被排除在活动之外。 ⑵校长，拒绝关于资源的任何竞争，部门的工作效率与资源分配无关
⑶校长在指导下属做活动计划时，根本没要求他们他们考虑自己的工作重点和任务。 强调上级对下级的控制方法，没有考虑对下级的激励 案例若采用目标管理方法
⑴下年度活动计划应该在更早些时候开始，以便各部门与校长充分对话，确定各部门计划。 ⑵校长不是简单分配资金，而是提出一些原则。 重新分配后，可能的结果：
基建处：150万、科研处：250万、通讯中心：350万、试验中心:150万、后勤服务：50万、校办：50万、总计：1000万
二、案例：古代最成功的项目管理案例
背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。 项目经理——唐僧、技术核心——孙悟空、普通团员——猪八戒和沙和尚、高层领导——观音 （1）团队特点：
1）.团员齐心合力，同甘共苦2）.善于利用外部资源直接向领导汇报、借助其他关系3)强调得到高层支持的重要性 4).成员特点 5) 项目经理：目标明确；得到授权；制度和人情并重的控制；分工合理；经常培训；激励员工；平衡关系； （2）项目不足：1.计划不周密，缺乏阶段性目标
2.没有时间管理（观音：3年；团队：14年） 3.成本管理的缺失 4.风险管理的不足 5.范围管理过度蔓延
