有色金属企业信息化现状及应用效果
中国铝业股份有限公司信息管理部副总经理 文欣荣
从2002年的7家分公司、一个研究院，中国铝业发展到今天的10个分公司和1个研究院，并拥有12个主要子公司，规模仍在不断扩大中。由于各分公司的发展历史长短不一，分支机构遍及全国，各种管理理念和业务流程很难进行统一；分支机构各自为战，没有统一的方向和规划，信息化人才储备不足，信息化管理模式也有很大差异；信息孤岛现象严重，缺乏互联互通，不能为公司的业务发展提供足够的技术支撑。可以想象，要推进信息化建设、贯彻一个集团化的管理理念有多么困难。
现在看起来，公司成立初期所制定的信息化原则虽然很陈旧，但确实带来了很多的好处。经过规章制度的统一，最后达到了组织架构都统一。
中铝信息化的特点是在现有12家企业上线的ERP和数据库都实现了大集中，并计划做到21家企业，为此我们实施了一个完整的规划。在基础建设方面，我们把整个中铝看成一张大的网络，把每个分公司当作标准的样板，只不过是设备有多又少，性能有大有小，这样我们把网络结构、IT规划统一起来，像麦当劳、肯德基建店一样，搬过去就复制成功了；而且再多的人才需求在信息建设的过程中都能培训出来。
随着IT技术的发展，公司管理理念在不断提升，系统建设已经不再是IT部门提出要求，而是业务部门在提需求。ERP上线以后，开始关注供应链和客户关系管理，IT部门职责的一个重要转变是论证业务部门提出的想法是否能够变为现实。应用系统建设也取得突破性进展，以业务流程为导向、ERP系统成功实现独立运行，目前正在完善应用系统建设规范。
中国五矿集团公司副总裁、五矿V5工程项目总监 徐思伟
为达到国际级企业水准的运营和管理，中国五矿与IBM、SAP携手，大胆借鉴国际前沿的理念和成熟的技术，在国内率先采用SAP全球贸易解决方案（GTM）构建了具有国际先进水准的信息平台系统。本着“一个五矿、一套流程、一个系统”的建设发展目标，中国五矿确定了将企业战略目标落地的信息化策略和科学的实现方法：自2006年4月开始实施ERP项目，用一年半时间完成了通常要用三年才能完成的目标，在战略、业务、管理、流程、人才等五个层面达到了预期目标。通过实施ERP，中国五矿打造出统一的决策支持平台，能够进行统一的运营监控并实施有效的战略分析，有效整合业务与信息系统，实现了集团业务的协同和创新发展。从管理、流程的层面，则通过规范和集中，实现了从战略规划、年度计划、财务预算、业务执行直至反馈评价等流程的无缝衔接，并提升了在客户和供应商的风险管理、库存管理、资金管理等方面的精细化管理水平，财务业务信息的
一体化和高度集成的应用系统，大大提高了业务审批流程的效率和集团的整体管理水平。
基于科学的风险管控机制，中国五矿采用先试点后推广的分布实施策略，先选择了五家下属公司分别进行财务一体化、业务财务一体化试点，获得成功经验后再逐步推广到北京、河北、香港等地所属20多家法人企业。此举成功完成了集团信息化的全盘布局和统一管控，
并通过高度集成的业务、财务等各类信息，对集团层面的战略决策进行支持，促使集团利益的最大化的实现，同时使集团管理水平跃上一个新的高度。
西南铝业（集团）有限责任公司副总经理 李迅
西南铝业ERP项目共分两期进行建设。一期建设内容包括管理咨询和生产、财务、质量、采购/库存、销售五大业务模块的建设；项目实施范围涵盖集团公司所属各职能管理部门、生产专业单位，西南铝销售有限责任公司，西南铝进出口公司，西南铝特种型材公司，中铝西南铝板带有限责任公司等五个法人实体。
2005年3月，西南铝对ERP软件采购、管理咨询和ERP软件实施一期工程进行公开招标，确定 ERP软件采用德国SAP公司产品。 2005年5月，项目正式启动，成立了ERP项目组，全公司先后有40余人脱产进入项目组工作。项目分项目准备和启动、管理咨询和业务蓝图、系统实现、上线准备、上线及支持6个阶段进行建设。
2007年1月，ERP系统正式上线运行。按照ERP系统上线支持方案，由各流程负责人、关键用户和咨询顾问共同组成系统上线支持组织，对上线后出现的问题按其性质、轻重缓急，分门别类，专人跟踪管理，及时解决上线后出现的问题，支持和维护了系统的稳定运作，帮助用户完成了向新系统的过渡，确保了各项业务正常开展。从2007年开始，项目组坚持不懈深入推进ERP应用，围绕系统优化和报表开发做了大量工作。
中铝洛阳铜业有限公司信息中心主任
中铝洛铜以科学和谐发展、打造百年洛铜为战略目标，不断提升企业核心竞争力，积极谋划“做强、做大、做精”的企业发展道路，于2006年投资22亿元，开工新建了10万吨高精度电子铜带生产线项目，全部设备采用自动化控制，并开发MES系统，下连二级PLC、DCS，上连四级ERP，实现管控一体化，三年后公司生产能力将达到20万吨以上，综合能力达到国际一流水平，成为我国铜板带材高端产品制造基地。
“十五”期间，中铝洛铜加强内部网络建设，企业网络化建设进入全面实施阶段。到目前为止，企业网络系统已经形成，光纤铺设20余条，约12KM，分别到达各生产职能单位，把原来各单位独立的网络系统全部联入了公司大网之中，形成了一个完整的网络体系；公司目前联入网络的微机达800台，充分发挥了网络的优势，实现了信息的共享。
中铝洛铜的办公自动化系统于2001年开始投入运行，目前系统已成为日常办公必不可少的工具，实现了无纸化办公；企业门户网站三年累计访问次数20万次，初级电子商务已发挥作用。
近年来，中铝洛铜大力推行ERP系统建设，以强化企业的市场竞争力为重点，实现了以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架。通过对公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。企业运营由追求局部功能的最优转向整体功能最优。做到基础数据规范真实，加工数据准确可信，基础管理持续改进，数据录入、加工及输出过程透明、受控，企业的经营状况能得到真实客观的反映。提升了企业对快速变化的外部市场的动态适应能力，建立起企业经营管理
晴雨表，实现了管理从“人治”到“法治”的转变。使得业务流程程序化、管理规范化、操作标准化，促进了管理水平的进一步提升。
宁夏东方钽业股份有限公司副总经理 陈林
宁夏东方钽业股份有限公司是一个传统的国有企业，同时又是一个高保密的企业，为了使企业能够保持长久、快速的发展，为今后东方钽业的快速扩张夯实基础，我们实施用友NC系统，统一规范了物料、客商、项目、部门组织、人事、会计账簿等基础信息，规范并优化了业务应用流程，加强了业务审批流程，实现了财务、业务的协同应用，实时跟踪和响应业务数据信息。通过二次开发，从根本上解决了冶金行业中对孪生矿石采购核算及统计的难题，优化调整了各分厂二级库核算模式，减少了物料生产成本的波动，既可共享数据供全厂使用，又能按角色进行对数据明细权限范围的限制。
东方钽业ERP系统在规范理顺业务流程、解决多金属矿石采购管理难题、实现各分厂在产品资金占用统计、大幅减小在产品资金占用、全面优化财务核算、引入人力资源管理系统、实现资源和业务的集中管理和监控和打破信息孤岛，实现业务与财务数据集成和共享等方面起到了很大的作用，为企业管理细化管理和快速发展打下良好的基础，项目的成功实施和应用必将促进东方钽业实现“超常规、跨越式”发展。
宝钛集团有限公司副总工程师兼信息中心主任 何瑜
在总结以往经验特别是失败案例的基础上，宝钛集团借鉴国内的成功案例，确定了以“提升管理水平、提高经济效益、增加企业整体国际竞争力”为目的，重点突破，以管理信息化为突破口，带动技术信息化”为指导原则的信息化发展战略。选定管理基础、资金等条件较好的钛业公司为突破口，用五年左右的时间建成数字宝钛(DBT)工程，在此基础上，以点带面，全面推进。
BDT工程于2003年7月启动，2005年12月完成了二期工程，生产管理、人力资源管理、成品库房管理、财务应收应付、现金模块的实施。
BDT工程实施后，扩大了企业的信息来源，加快了企业各部门之间的信息流通，理顺和规范了业务流程，消除了业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化。由于数据处理由系统自动完成，准确性和及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强度，还将帮助企业管理人员从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题，研究并运用现代管理方法改进管理。集成的信息系统实现了业务数据和资料的共享；自动协调各部门的业务，使企业的资源得到统一的规划和应用，降低库存，加快资金运转，将各部门连成一个富有团队精神的整体，协调运作，加强内部控制，在工作控制方面做到分工明确，实时控制，随时反应每一个环节存在的问题，系统可以提供绩效评估所需要的数据，企业的决策层可以得到实时的动态经营数据，通过系统的模拟功能协助进行正确的决策。在电子商务收益、节约生产成本收益以及减少资金占用收益方面，都取得了明显的成效。
驰宏锌锗股份有限公司信息中心主任 王政
云南驰宏锌锗股份有限公司成立于2000年7月18日，是云南冶金集团总公司控股的A股上市公司，是国家第一批循环经济试点单位。公司前身云南会泽锗锌矿始建于1951年，是我国第一个五年计划156个重点建设项目之一。经过50多年的发展，已成为集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体大型企业。目前公司总部在云南省曲靖市，公司下设会泽生产区、昭通生产区、四川宁南生产区等，还有控股子公司呼伦贝尔等。
1998年初会泽锗锌矿和外单位合作建设了Netware局域网，公司的文件开始网上传送。2000年开始升级到NT平台，2001年建设了公司内部网站。在2002年的时候在曲靖建厂，我就到曲靖参与建设（曲靖冶炼厂自动化程度较高，如从澳大利亚引进了艾萨炉、从德国三K公司引进的余热锅炉等，首家使用艾萨炉冶炼铅精矿）。
曲靖冶炼厂在建设初期就系统地考虑了整个厂区的工控和MIS的综合布线等工作，从而减少了大量的重复投资。
到目前为止，公司已经初步建立了覆盖整个企业的网络架构，特别是在曲靖生产区，信息化网络建设比较完善，网络节点已经遍及所有部门并且延伸到各个生产单位的主要工序。其他各个生产区与公司总部通过VPN进行通信。公司近年加大对信息化应用的投资力度，信息化应用已经达到一定的水平。
目前公司有网站和邮件系统、网络传真系统，应用系统有物资采购、曲靖冶炼厂MES系统、用友财务管理系统三大系统。跟总部的情况相比，各生产区的信息化建设还不是很理想，也很不平衡，原因有很多，其一是人员太少，工作压力很大，二是管理面广点多、协调难度太大。
与其他传统国企一样，企业的信息化推广非常困难，很多工作难于掌控，如：在曲靖生产区的数据采集就有些困难，主要生产部门，采用了大量DCS和PLC控制系统，这些控制系统是由多家设备制造厂商在提供设备时附带的，它们彼此独立，形成信息孤岛。
目前公司正在实施的项目是为将来实现生产区生产信息化管理的基础部分，但功能上仅实现了对现场数据的采集和存储、在调度室内远程监视到生产过程的各种参数，为企业经营和管理活动提供最原始的数据。
在昆明驰创科技和IDS Scheer公司的协助下，公司于2006年底进行了业务流程梳理和IT整体规划
